导图社区 军队文职管理学专业考试-《控制、创新》
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编辑于2022-11-07 20:12:18自己呕心沥血整理的军队文职综合知识考试资料,同时也是自用的。可适用于公务员、考编、文职考试等考试,重点清晰、知识点完善,按这个框架准备即可,主页有综合知识考试一套的思维导图整理。
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领导、激励、沟通
领导与领导者
定义:指激励、引导和影响个人或组织,在一定条件下,实现组织目标的行动过程
影响领导成效的因素:领导者、被领导者、环境
与管理的区别
领导职能是管理职能的一部分
二者的活动特点和着眼点不同
管理者通常是领导者;当领导者不一定是管理者
构成要素
权力或影响力
权力来源
高层领导(中心位置):正式职位、所控制的资源、对决策前提和信息的控制
中层领导:组织设计对他们的定位
基层领导:职位资源、个人资源
基础性权力
职务权力(权力性影响力)
个人权力(非权力性影响力)
具体分为:法定权、强制权、奖励权、专长权、个人影响权 前3种属于职务权力,后2种属于个人权力
用权遵循的基本原则
合法性、公正、民主、例外
对他人的理解和激励
营造组织气氛,构建组织文化
领导职责
确立目标、建立组织和制度、选人用人、进行决策、监督检查、教育
领导艺术
定义:领导者在一定的知识、经验、才能和气质等因素的基础上逐步形成的、创造性地运用各种领导策略、资源、方法和原则以有效实现组织目标的技能技巧
领导艺术发挥的前提:知识、经验、智慧、才能和气质等因素
领导艺术的核心:创造性地运用各种领导策略、资源、方法和原则
领导艺术的外在表现:领导风格和领导形象
特征
创造性
应变性
综合性
领导者把握领导规律、履行领导职能的最高境界
领导者素质
含义:领导者在一定的先天禀赋的生理特征的基础上,经过后天的学习、教育和实践锻炼,逐渐形成的德、智、体等各方面因素的综合
特征
综合性、时代性、层次性、动态性
代表性的素质理论
英国厄威克:自信心、个性、活力、潜力、判断力
斯托根梯
包括5种身体特征、4种智力特征、16种个性特征、6种与工作相关的特征、9种社交特征
普林斯顿大学莫尔
10个条件:合作精神、决策能力、组织能力、精于授权、善于应变、敢于求新、勇于责任、敢担风险、尊重他人、品德高尚
公共部门领导者应具备的素质
政治素质
坚定的政治信念
较高的政治理论水平
全心全意为人民服务的精神
专业知识素质
T形知识结构:—表示广博的横向知识,丨表示精深的纵向知识
“二八律”:横向知识占80%,纵向知识占20%
领导管理能力
大局意识和战略思维能力
判断能力
善于发现人才、培养人才、用好人才
有效激励下属
创新精神能力
计划、组织、协调、控制的管理能力
道德品行
其影响力的先决条件
身心素质
健康体魄和旺盛精力
心理素质:积极主动的性格、较强的自信心、自制力、坚韧不拔的意志力等
领导风格
按权力运用方式
集权式领导
民主式领导
按创新方式
魅力型领导
变革型领导
按思维方式
事务型领导
战略型领导
领导理论
领导行为、方式和风格相关的理论
领导行为四分图理论
领导行为的2个关键因素:结构维度和关怀维度
代表学者:斯托根梯、沙特尔
结构维度:关心任务是否完成胜过关心组织的人际关系
关怀维度:关心组织的人际关系胜过关心任务是否完成
研究结果
通常情况:双高的领导者比其他领导者更能使下属获得高工作绩效和高满意度
管理方格理论
1964年,美国罗伯特·布莱克和简·穆顿《管理方格》提出,改变“非此即彼”(要么工作为中心,要么以人为中心)的绝对化观点,认为在对工作关心和对人关心的两种领导方式之间,可以进行不同程度的互相组合
5种典型领导方式
1.1型,又称为贫乏型管理
9.1型,又称为任务型管理
1.9型,又称为乡村俱乐部型管理,在员工素质较高的企业中可以局部运用
9.9型,又称为团队型管理
5.5型,又称为中间型管理,缺乏创新精神
领导风格理论
勒温
3种领导风格
专制型
民主型
勒温认为民主型最有效
放任型
领导风格的连续统一体理论
美国罗伯特·坦南鲍姆和沃伦·施米特
认为领导者应根据情况选择其中某种领导方式
领导权变理论
费德勒权变理论
三种环境因素:上下级关系、任务结构(明确度)、职位权力(法定权力)
两种基本风格:低LPC型领导(关心任务)、高LPC型领导(关心人)
(赫塞和布兰查德)领导情境理论(领导生命周期理论)
领导的成功取决于下属的成熟程度及由此而确定的领导风格
下属成熟程度
个体成熟度(知识、技能)
心理成熟度(意愿、动机)
成熟度分为4个阶段
不能胜任工作也不能被信任
有积极性但缺乏足够的技能
有能力却不愿意工作
有能力又接受工作安排
领导风格
命令型(高工作——低关系)
关心下属做什么、怎么做及何时做
说服型(高工作——高关系)
既提供指导性行为又提供支持性行为
参与型(低工作——高关系)
共同决策,领导提供便利条件
授权型(低工作——低关系)
提供较少的指导和支持
路径—目标理论
罗伯特·豪斯
核心:为下属提供信息、支持和其他必要的资源,帮助他们达到自己的目标是领导者的工作
4种领导行为
指示型
对任务进行具体指示
支持型
对个人需求表现关怀
参与型
决策充分考虑下属建议
成就型
设置有挑战性的目标,期望下属实现最佳水平
领导替代理论
史蒂文·克尔和约翰·杰迈尔
知识经济的兴起,被领导者可以“替代”领导者的部分职责
发生条件
相互信任的基础上的情感管理,上级信任和下级忠诚
工作任务明确
完善的、规范的管理制度
被领导者知道自己应该做什么、怎么做,并自觉做、主动做、做好
被领导者具有一定的工作能力、自主意识、善于自我激励
企业文化鼓励成员创造性和自主性
通过通信工具保持联系,对下级难解决的突发事件及时拿方案,保持对计划的监督、约束、控制
激励理论
激励
含义:激发人的动机,使人有一股内在的动力,朝所期望的目标前进的心理活动过程。即调动人的积极性的过程
原则:目标结合、物质激励与精神激励相结合、引导性、合理性、明确性、时效性、正激励和负激励相结合、按需激励
需要、行为、动机:人的行为由动机所决定,动机由需要引起
动机的特征:原始性、内隐性、实践活动性
人性假设理论
X—Y理论(麦格雷戈)
X理论
“经济人”假设,人性本恶
假设:人厌恶工作、明哲保身、缺乏理性、以自我为中心等
管理:命令与统一、权威与服从、胡萝卜加大棒
Y理论
“自我实现人”假设,人性本善
假设:人不一定厌恶工作、人的追求与组织追求不矛盾
管理:重视人,信任员工、放权
沙因的人性假设理论
“理性经济人”假设
激励手段:胡萝卜加大棒
“社会人”假设
来自霍桑实验,人在工作时最重视的是与周围人的友好相处,满足社会和归属的需要
假设:交往的需要是主要动机、从工作的社会意义上寻求安慰、工人间的互相影响力大过管理部门的措施和奖惩、管理人员要满足职工的归属交往需求
管理:关心人及人际关系、注意集体奖励、了解员工感情意见呼声
“自我实现人”假设
人是自我激励、自我指导和自我控制的,要求提高和发展自己的能力并充分发挥个人的潜能
激励:把工作变得有意义、富有吸引力就足够引起员工的成就感
“复杂人”假设
不同的人或同一个人在不同的年龄阶段和情境中有不同的表现
假设:人的需求是多样的、组织生活可以产生新的需要和动机、一个人在不同的组织或同一组织的不同部门会产生不同的动机、一个人是否感到满足或表现出献身精神取决于他自身动机及与组织的关系、人的需要和能力是有差异的
管理:对不同的人和不同的情况应采取不同的管理方式
常见激励理论
需要层次理论
1943年,美国马斯洛《人的动机理论》:生理、安全、社交、尊重、自我实现
观点
人的需要是分层次等级的,一般由低层次向高层次循序发展
人在不同的时期、发展阶段,需求结构不同,但有一种需要发挥主导作用
5种需要的等级顺序并不是固定不变的,存在着等级倒置现象
各种需要相对满足的程度不同
ERG需要理论
阿尔德弗于20世纪70年代提出,是对马斯洛理论的修正
他把人的需求归为3类:生存(existence)、相互关系(relatedness)、成长(growth)
观点
人的需求一般来说是由低向高逐步发展,而且低层次需求的满足程度越高,对高层次的需要就越渴望,是一种“满足—前进”的逻辑;但同时也存在“受挫—倒退”,即当高层次的需求受挫时,需求的重点就可能退到较低的层次。且各种需求可能同时出现
人的需要并不完全是生来就有的,有些需要是通过后天的学习、培养之后产生的,尤其是较高层次的需要
双因素理论
赫茨伯格于《工作的激励因素》(1959)和《工作与人性》(1966提出)
2类因素
保健因素,又称为维持因素(工作环境和工作条件)
eg.公司政策、管理方式、上级监督、工资、人际关系、工作条件
不具备或强度太低,容易使员工不满;但即使充分具备、强度很高,也难使员工感到满意
导致员工不满意的主要因素,做得再好也只能防止不满,达不到有效激励
激励因素
eg.成就、奖赏、工作本身、责任、进步等
具备后,可使员工满意
揭示了内在激励的作用及重要性
正确处理二者关系:不可忽视保健因素,也不应过分注重改善保健因素
满意的对立面是没有满意;不满意的对立面是没有不满意
实际应用:工作丰富化
指导价值:消除工作中的不满意因素;注重工作本身对职工的激励
重新设计工作任务
对管理层员工及技术人员可实施目标管理,减少控制,提供富于挑战性的工作任务
对员工的成就及时肯定、表扬
激励需要理论
1955年美国戴维·麦克利兰提出,对马斯洛理论的普遍性提出挑战。代表作:《渴望成就》(1966)、《权力的两面性》(1970)
认为人类的许多需要不是生理性的,而是社会性的
3大社会性需要:对成就的需要、对(社会)交往的需要、对权力的需要
公平理论(社会比较理论)
20世纪60年代,美国斯戴西·亚当斯提出,研究社会比较中个人所做出的贡献与他所得到的报酬之间如何平衡的问题,研究报酬的公平性对人们工作积极性的影响
横向比较:一个人做出了成绩并取得报酬后,他不仅关心报酬的绝对值,也关心报酬的相对量
(当事人报酬/当事人投入) VS (参照对象报酬/参照对象投入)
3类比较结果
等于:公平,继续保持工作积极性和努力程度
小于:不公平,要求增加报酬或减少投入
大于:不会要求减少报酬,可能会自觉增加投入,但过一段时间后投入会回到原先水平;或因怕影响他人对自己评价,在工作中谨慎小心,不利于调动其积极性
一般情况下,人们使用横向(社会)比较的较多
纵向比较(历史比较):与自己过去比较
(当事人报酬/当事人投入) VS (当事人历史报酬/当事人历史投入)
3类比较结果
等于:基本公平,保持积极性和努力性
小于:不公平,积极性下降(减少投入)
大于:一般不会觉得报酬过高,可能会认为是能力和经验有进步,积极性不会因此提高多少
该理论表明:一个人所得的相对值比绝对值更能影响人的工作积极性,所以管理者要更多地注意实际工作结果与个人所得之间的公平合理性
启示:管理者更多注意实际工作绩效与报酬之间的合理性;帮助当事人正确认识自己与别人的投入和报酬
期望理论
1964年,美国弗鲁姆《工作与激励》提出
观点:一种激励因素(或目标),其激励作用的大小受到个人对从组织所取得的报酬(或诱因)的价值判断及对取得该报酬可能性的预期双重因素的影响,前者称为效价,后者称为期望值(期望概率)
激励=效价*期望概率
启示:管理者要提高员工对某一成果的偏好程度;帮助员工实现其期望概率
需要做的几方面工作:合理设置工作目标;贯彻功绩制原则;了解员工需求
期望模式
个人努力——个人成绩——组织奖励——个人需要
强化理论(行为改造理论)
20世纪50年代,美国斯金纳提出
人的行为分类
本能行为:生来就有
反应性行为:环境作用于人而引起的反应
操作性行为:为达一定目的而作用于环境的行为
强化刺激:如果以往的某种行为满足了某种需要,那么在出现同类需要时,人会重复此种行为
强化物:能够增强这种行为发生频率的刺激物
所以可以通过控制强化物来控制行为
4种行为改造方式
正强化
通过给予被强化者适当报酬,借以肯定某种行为,使其重复该行为
eg.增加薪金、提升职位、对工作成果表示承认和赞赏
负强化
预先告知人们某种不符合要求的行为可能引起的不良后果,使人们采取符合要求的行为或回避不符合要求的行为,从而避免或消除不良后果
惩罚
以某种强制性和威胁性的后果来表示对某种行为的否定,借以消除该行为的重复发生
eg.批评、降职、解雇、降薪
自然消退
对某种行为取消正强化,不采取任何奖励措施,以表示该行为的某种程度的否定
运用强化理论的原则
明确强化的目的或目标,明确预期的行为方向
要选准强化物
及时反馈
尽量运用正强化的方式,避免运用惩罚的方式
波特—劳勒模式
美国波特和劳勒在期望理论的基础上引申而来
努力的程度(激励的强度和发挥出来的能力)取决于报酬对个人的价值、人们对所看到的有关认为需要的程度、实际得到报酬的可能性,努力和报酬又受工作成绩影响
职务工作中的实际成绩(所做的工作或实现的目标)主要取决于所做的努力,也受工作能力、对工作理解力的影响,工作成绩又导致内在报酬和外在报酬
结论:激励不是一种简单的因果关系,主管者要尽可能把努力—成绩—报酬—满足这个连锁关系结合到整个管理系统中去
激励技巧
成功的激励技巧
创造条件,增加职工收入
满足一个人
发表创见
创造价值
需要自由
对获取新经验
的愿望
赋予一个人归属感
赏识人们的努力
尊重人格
参与控制
可考虑的奖励及表扬方法
薪酬与奖励
增加责任
灵活的优惠
职务与地位的迁升
衷心的嘉许与表扬
社交活动
激励方法
个人需求激励
评比、竞赛、竞争激励
机会激励
晋升空间
创造公平、平等竞争环境
业务突出者可重点培养和重用
目标激励
了解下属人生目标
帮助下属分析环境、分析机会
个人目标与组织目标相一致,帮助其树立信心
关怀激励
满足下属“需要尊重的需求”
纪律激励
纪律、制度来约束和规范,是一种负激励法
行为激励
“上行,下效”
适时激励
“赏不逾时”
榜样激励
核心:在组织中树立正面典型和标兵
强化激励
运用斯金纳强化理论来改造员工行为
领导行为激励
领导者对下属的示范作用
员工持股激励
市场经济条件下对员工激励最根本的方法之一
危机激励
树立员工的忧患意识,居安思危
“怀抱炸弹经营”“置于死地而后生”
企业文化激励
沟通
含义:一方将信息传递给另一方,期待其做出反应的过程
双方的行为,且有中介体
是一个过程,沟通过程是指信息交流的全过程
编码、译码和沟通渠道是有效沟通的关键环节
特点
没有人员间的沟通就不可能做到协调
沟通包括组织信息的正式传递和人员团体间的情感交流
语言是人际沟通的根本特点,包括口头沟通和书面沟通
非语言沟通:眼神、衣着、姿态、动作等
功能
控制、激励、情绪表达、获取信息
过程
三要素:信息的发送者、信息的接收者、信息内容
流向(方向)
横向沟通(平行沟通)
组织内部同级层次成员之间的信息沟通
比纵向沟通更经常
有助于加强各部门的联系、了解、协作、团结,减少部门间矛盾、冲突,改善人际关系
纵向沟通
等级组织中,按上下级隶属关系进行的信息沟通
包括自上而下和自下而上的沟通
分类
按沟通的组织系统
正式沟通
通过组织明文规定的渠道进行信息的传递和交流
优点:沟通效果好,较强约束力,易于保密
缺点:依靠组织系统层层传递,沟通速度慢,刻板
一般重要信息通常采用这种沟通方式
非正式沟通
在正式沟通渠道之外进行的信息传递和交流
优点:沟通方便,内容广泛,方式灵活,速度快,可用以传播一些不便正式沟通的信息
缺点:难以控制,传递的信息容易失真、曲解,流言蜚语,混淆视听
按沟通方式分
口头沟通
书面沟通
美国戴尔认为:兼用口头沟通和书面沟通的效果>口头沟通>书面沟通
电子媒介沟通
都属于语言沟通
非语言沟通
视—动符号系统;目光接触系统;辅助语言;空间运用
按信息传播的方向分
上行沟通
下行沟通
平行沟通
按沟通网络的基本形式分
链式
控制型结构,相对于纵向沟通
优点:规范,传统组织结构中应用较多
缺点:沟通速度慢且容易失真
轮式
又称为主管中心控制型沟通
优点:集中程度高,信息传递快,主管具有权威性
缺点:沟通渠道少,成员满意度低,士气低
传统上用的较多的沟通方式
Y式
有一个个体处于沟通的中心,已成为沟通媒介,相对于从参谋机构到组织领导再到下级
优点:集中程度高,解决问题速度快
缺点:信息的曲解或失真,影响士气,阻碍工作效率的提高
适用:一般适用于领导任务繁重,需要有人协助进行信息筛选、提供决策依据,又同时要对组织有效控制
环式(圆周式)
只是两端相互衔接,形成一个闭环
优点:成员具有比较一致的满意度,组织士气高
缺点:集中化程度和领导人的预测程度都低,信息渠道不多
全通道式
一个开放式的沟通网络系统,每个成员之间都有联系,组织的集中化程度相对较低
优点:沟通渠道多,成员满意度差异小,士气高昂,良好的合作氛围
缺点:管理上的混乱,有时影响工作效率
按功能分
工具式沟通
感情式沟通
按是否反馈分
单向沟通
双向沟通
网络时代的沟通
网络对管理沟通的影响
在沟通方向上打破传统沟通界限
使沟通方式的选择和组合更为灵活自由
为沟通网络提供更好的技术平台
使全通道式拥有更多的优势
网络沟通的特征
沟通流程扁平化
沟通模式透明化
组织内部透明
组织与外部合作伙伴间的“无缝连接”关系
沟通活动互动化
沟通对象个性化
网络沟通方式
沟通方式
沟通方式选择与组合的模型框架
制定该模型的关键
选择的网络沟通方式应与不同沟通活动的沟通要求相匹配
选择的网络沟通方式要与不同沟通对象的沟通习惯和实际的沟通条件相匹配
沟通的方法
发送者
要有认真的准备和明确的目的性
正确选择信息传递的方式
沟通的内容要准确和完整
要努力缩短与信息接收者之间的心理距离
要注意运用沟通技巧
信息渠道的选择
尽量减少中间环节,缩短信息的传递链
信息每经过一次中间环节的传递,将丢失30%的信息量
要充分运用现代信息技术,提高沟通的速度、广度和宣传效果
避免信息传递过程中噪声的干扰
接收者
要以正确的态度接收信息
要学会“听”的艺术
沟通障碍的主要因素及克服
主要因素
个人因素及人际因素(信息发送者和接收者)
感官、目的性、个性、价值观、双方素质
技术因素
信道、载体、技术设备
结构因素
地位差异、信息传递链、团体规模、空间约束
克服准则
理解沟通的重要性,正确对待沟通
培养“听”的艺术
创造相互信任、利于沟通的小环境
缩短信息传递链,拓宽沟通渠道,保证信息传递的畅通无阻和完整性
建立特别委员会,定期加强上下级沟通
加强平行沟通,促进横向交流
冲突和谈判
冲突:某种差异引起的抵触、争执或争斗的对立状态
人类对组织冲突的认识经历3个阶段
传统冲突
冲突都是消极的、有害的,所以要尽可能减少避免冲突
人际关系冲突
冲突不可避免,冲突的影响有积极也有消极一面,应接纳冲突、适当控制冲突、利用冲突
相互作用冲突
冲突既有建设性一面,也有破坏性一面,过分融洽的组织或群体会失去活力,保持适当的冲突水平可以促进组织变革,使组织保持旺盛的生命力
冲突产生的原因:沟通差异、结构差异、个体差异
冲突管理
管理者要设法消除冲突的负面效应
要求管理者激发冲突,利用和扩大冲突的正面效应
具体做法
谨慎选择想处理的冲突
仔细研究冲突双方
深入了解冲突根源
妥善选择处理办法
回避、迁就、强制、妥协、合作
有效谈判实现的原则
理性分析谈判的事件
了解谈判对手
抱有诚意
原则性与灵活性结合
浮动主题