总经理成本控制思维导图

学习《总经理成本控制》，整理书籍目录与重点。研发环节成本控制：设计决定成败、研发环节的三大误区、只考虑性能，不考虑成本、重表面成本，不重隐含成本、忽视了新产品对原产品的替代。

成本控制

• 总经理成本控制一本通
  • 作者：汤婧平，注册会计师，北京大学EMBA，北京森格莱管理咨询有限公司总经理，曾在北京大学总裁班和清华大学EMBA班授课，中华会计网校、财考网长期签约讲师
  • 内容简介：成本从本质上来说是种付出，没有付出就没有回报。成本不可能被无限地降低，但能够被控制。成本控制是一项系统的工程，涉及采购、研发、生产、销售、物流、项目投资、筹资等各个环节，每个环节的目标实现了，企业成本控制的目标最终才能实现。掌握了成本控制的方法，企业领导才能有针对地解决成本浪费等问题，使企业成本将到最低，从而赚取最大利润
• 1、成本控制与成本降低 ——“降低”永远是相对的
  • 成本控制：设定合理的限额
    • 经济原则
    • 因地制宜原则
    • 全员参与原则
  • 成本降低：最大限度地降低成本
    • 以顾客为中心
    • 系统分析成本发生的全过程
    • 以降低单位成本为中心
    • 依靠自身的力量
    • 要持续的降低成本
  • 成本的革命：从流程开始
    • 成本控制和成本降低的区别
    • 成本降低的方法
      • 解决精神层面问题
      • 解决技术层面问题
• 2、制订目标成本 ——没有方向，就不知道将走向何方
  • 认识成本的三种形态
    • 固定成本：产量变，成本不变
    • 变动成本：产量变，成本成正比例变化
    • 混合成本：产量变，成本不成正比例变化
  • 责任中心的建立
    • 可控成本的确定原则
      • 责任中心能影响该项成本
      • 责任中心有权决定是否使用某项劳务和资产
      • 某管理人员虽不能直接影响，但领导让他参与并产生重大影响
    • 成本中心
      • 标准成本中心
        • 费用中心
          • 通常以费用预算来评价其成本控制情况
        • 明确的质量、明确的数量下的标准成本
    • 利润中心
      • 自然的利润中心
        • 直接向企业外部出售产品购销业务的利润中心
      • 人为的利润中心
        • 主要是在企业内部按照内定价格出售产品的利润中心
  • 制订目标成本
    • 案例：邯钢，倒挤出来的利润
      • 从标准利润公式：目标利润=销售收入-全部成本费用 转换成：全部成本费用=销售收入-目标利润，的倒逼模式
    • 案例：丰田的目标成本管理模式
      • 设计前先定价
      • 计算公式：目标成本=目标利润-预计销售收入
      • 将目标成本分解到每个部门
      • 带着“任务”去设计产品
      • 财务和技术的配合为成本控制提供保障
      • 生产准备
      • 启示：
        • 设计产品的时候就锁定利润
        • 各个环节的成本在设计的时候锁定
        • 设计出符合成本要求的产品，才会进行生产
• 3、采购与存货 ——精打细算，从源头做起
  • 精打细算做采购
    • 采购前做的三件事
      • 1、制订采购计划
      • 2、要有采购依据及审批制度
      • 3、管好采购员和供应商
    • 案例：美心集团，降低成本也可以双赢
    • 采购后的四项工作
      • 1、入库检验
      • 2、建立采购账
      • 3、月底核对应付款金额
      • 4、设计好进货环节，控制采购的运输成本
  • 控制存货，降低成本
    • 成本概念
      • 取得成本
        • 购置成本
        • 订货成本
      • 储存成本
      • 缺货成本
    • 控制存货需要解决的两个问题
      • 进多少货
        • 经济订单货批量
          • Q=（2K*D*Kc)^1/2
        • 理解经济订货批量计算公式
      • 什么时候进货
        • 订货提前期
    • 案例：美的集团的零库存管理方案
      • 构建产销信息共享
      • 部分库存成本转移给供应商
      • 为经销商管理库存
• 4、研发成本 ——设计成本是关键
  • 研发费用的税收优惠
    • 所得税优惠政策
    • 研发投入的税收筹划
  • 研发环节成本控制：设计决定成败
    • 研发环节的三大误区
      • 只考虑性能，不考虑成本
      • 重表面成本，不重隐含成本
      • 忽视了新产品对原产品的替代
    • 研发成本控制原则
      • 实现目标成本是第一任务
      • 做减法，砍掉不被客户认可却增加成本的产品功能
      • 用系统性的思维方式控制成本
    • 研发成本降低的策略
      • 在提高产品性价比的同时，设定成本控制目标
      • 重新改造工艺流程
      • 减少重新设计的次数，争取尽快达标
      • 加强性能成本分析
    • 案例：TCL集团：研发成本必须小于目标成本
• 5、生产成本 ——有了标准，才能省下钱
  • 标准成本——没有标准，就没有约束
    • 标准成本的概念
    • 标准成本的分类
      • 理解标准成本
      • 正常标准成本
      • 现行标准成本
      • 基本标准成本
    • 标准成本的制订
      • 料+工+费
    • 成本差异的分析
      • 价差与量差的分析
    • 案例 世界第一就是标准第一
      • 游泳教练谢曼-查伏尔的故事
  • 作业成本——控制成本有高招
    • 案例 戴尔公司的成本核算改革
    • 作业成本管理法：将间接成本更准地分配到作业、生产过程、产品、服务及顾客中的一种成本计算方法。
    • 作业的分类
      • 单位级作业
      • 批次级作业
      • 产品级作业
      • 生产维护作业
    • 作业成本管理法的主要特点
      • 成本计算需要分两步走
      • 成本分配强调可追溯性
      • 动因追溯会在成本分配环节中使用不同层面的作业动因
    • 作业分析
      • 增值作业和非增值作业
      • 增值成本和非增值成本
        • 是需要通过持续改善，消除或逐步降低工的成本
    • 案例 柳工机械股份有限公司的标准作业成本流程
• 6、销售成本 ——少缴税，多要账
  • 销售的纳税筹划
    • 商场活动示例
      • 成本50元产品，销售100元，赠品成本10元单卖30元
      • 营销方案1：商品7折销售（发票同步）
      • 营销方案2：购物满100元，赠送价值30元礼品
      • 营销方案3：购物满100元，返还现金30元
  • 应收账款管理
    • 销售收入是销售收入，钱是钱
    • 信用政策
      • 信用期间
      • 信用标准，常见的5C标准：品质、能力、资本、抵押、条件
      • 现金折扣政策
    • 应收账款的监管
      • 1、编制销售报表
      • 2、规范销售合同
      • 3、进行账龄分析
      • 4、定期对账
      • 5、制订收账政策
    • 案例7天连锁酒店，拖鞋的销售收入也是收入
• 7、物流成本 ——路上也能“跑”出钱
  • 物流成本影响销售价格
    • 物流成本构成
  • 选择最省钱的物流方式
    • 案例 麦当劳的第三方物流
      • 夏晖公司，为麦当劳建立了强大的产品配送体系和高质量的产品监控体系
    • 案例 雨润集团的自主物流网络
• 8、项目投资与并购 ——别把“陷阱”当“馅饼”
  • 项目投资管理流程
    • 案例 格兰仕，用别人的钱，建自己的厂
  • 管理流程
    • 主要类别
      • 扩张性项目
      • 重置性项目
      • 强制性项目
      • 其他项目
    • 程序
      • 1、提出投资项目
      • 2、估计项目的相关现金流
      • 3、计算投资项目的评估指标
      • 4、评估指标与可接受标准比较
      • 5、分析影响决策的非计量因素和非经济因素
      • 6、对已接受的项目进行优化和再评估
  • 并购是把双刃剑
    • 并购的利益
      • 规模经济效益
      • 降低交易费用
      • 提供市场份额和市场竞争力
      • 提高企业价值
    • 并购的弊端
      • 财务风险
      • 资产风险
      • 负债风险
      • 融资风险
      • 法律风险
      • 急速扩张风险
      • 多元化经营风险
      • 资源整合风险
• 9、筹资 ——世上没有免费的午餐
  • 股权融资的成本
  • 债权融资
    • 案例 太子奶的筹资悲剧