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战略选择考试知识点学习笔记
【重要知识点】 (一)制订战略选择方案 (二)评估战略备选方案的三个标准 适宜性标准(SWOT):是否发挥了企业的优势,克服了劣势,是否利用了机会,将威胁削弱到最低...
编辑于2022-11-14 09:32:32 广东- 战略选择
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战略选择考试知识点学习笔记
【知识点1】差距分析
【知识点2】各种战略方案总说
完成差距分析，就清晰了企业为完成 当前战略目标还应该着重关注的问题。
战略制定是企业在战略分析的基础上，选择适宜战略的过程。 战略制定是战略管理的关键环节，直接影响到战略的实施和控制。
管理层制定战略，要从企业使命和目标出发，分析和评价各种战略的 优势和劣势以及成本和收益，选择最符合企业实际并能实现企业目标的战略。
公司战略 （总体战略）
成长型战略 （变大）
内部开发--自力更生 兼并收购--拿来主义 战略联盟--门当户对
一体化成长战略 （团结就是力量）
纵向一体化
横向一体化
密集型成长战略 （伤其十指，不如断其一指）
市场渗透
产品开发
市场开发
多元化成长战略 （组合分散风险）
相关多元化
非相关多元化
稳定型战略 （不变）
暂停战略
无变战略
维持利润战略
收缩型战略 （变小）
扭转战略（中医）
剥离战略（西医）
清算战略（医治无效，分遗产）
业务层战略 （竞争战略）
一般战略
成本领先 差异化
集中成本领先 集中差异化
职能战略
生产策略（Production）
财务策略（Finance）
营销（Marketing）
研究开发策略（R&D）
人力资源开发策略（H&R）
【知识点3】公司战略：成长型战略
定义
企业总体战略是指为实现企业总体目标， 对企业未来基本发展方向所作出的长期性、总体性的谋划。
总体战略决定了企业各项业务在战略谋划期间的资源分配和发展方向。
经济增长是大多数企业隐含的假定和预期。
各利益相关方都希望企业增长。
企业总体战略主要考虑的问题是企业业务是应当扩张、收缩还是维持不变。 相应地，企业总体战略可以划分为三种类型：成长型战略、稳定型战略和收缩型战略。
1.成长型战略-- 一体化成长战略
（1）纵向一体化战略
定义：纵向一体化战略：纵向一体化战略是指企业沿着 产品或业务链向前或向后，延伸和扩展企业现有业务的战略
优 缺 点
企业采用纵向一体化战略有利于节约与上、下游企业在市场上 进行购买或销售的交易成本，控制稀缺资源，保证关键投入的质量或者获得新客户。
会增加企业的内部管理成本，企业规模并不是越大越好
主要风险
1.不熟悉新业务领域所带来的风险
2.纵向一体化，尤其是后向一体化，一般涉及 的投资数额较大且资产专用性较强，增加了企业在该产业的退出成本
前向一 体化战略
定义：是指获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制权的战略。
好处：前向一体化战略通过控制销售过程和渠道，有利于企业控制和掌握市场， 增强对消费者需求变化的敏感性，提高企业产品的市场适应性和竞争力。
适用条件
1.企业现有销售商的销售成本较高或者 可靠性较差而难以满足企业的销售需要
2.企业所在产业的增长潜力较大
3.企业具备前向一体化所需的资金、人力资源等
4.销售环节的利润率较高
后向一 体化战略
定义：是指获得供应商的所有权或加强对其控制权
好处：后向一体化有利于企业有效控制关键原材料等投入的成本、 质量及供应可靠性，确保企业生产经营活动稳步进行。（汽车、钢铁行业等）
适用条件
1.企业现有的供应商供应成本较高或者 可靠性较差而难以满足企业对原材料、零件等的需求
2.供应商数量较少而需求方竞争者众多
3.企业所在产业的增长潜力较大，企业 具备后向一体化所需的资金、人力资源等
4.供应环节的利润率较高
5.企业产品价格的稳定对企业而言十分关键， 后向一体化有利于控制原材料成本，从而确保产品价格的稳定。
（2）横向一体化战略
定义：横向一体化战略是指企业收购、 兼并或联合竞争企业的战略。
目的：减少竞争压力、实现规模经济 和增强自身实力以获取竞争优势。
实现方式：购买、合并、联合
适用条件
1.企业所在行业竞争较为激烈
2.企业所在行业的规模经济较为显著
3.企业的横向一体化符合反垄断法律法规， 能够在局部地区获得一定的垄断地位
4.企业具备横向一体化所需的资金、人力资源等
5.企业所在行业的增长潜力较大
横向一体化战略主要 通过以下几种途径实现：
购买：即一家实力占据优势的 企业收购与之相竞争的另一家企业
合并：即两家相互竞争而实力 和规模较为接近的企业合并为一个新的企业。
联合（joint-venture）：即两个或两个以上 相互竞争的企业在某一个业务领域进行联合投资、开发和经营。
2.成长型战略-- 密集型成长战略
2.1 市场渗透-- 现有产品和市场
该战略的基础是增加现有产品或服务的市场份额 ，或增长正在现有市场中经营的业务。 目标是通过各种方法来增加产品的使用频率。
适用情况：
1.当整个市场正在增长，或可能受某些因素 而产生增长时，企业进入市场容易。（顺势而为）
2.将利益局限在现有产品或市场领域，在整个 市场衰退时也不允许销售额下降，则必须采用 市场渗透战略。（自身定位在“一亩三分地”，无论什么情况都要死守）
3.有的企业“不玩了”，时机有利。（有企业给“腾地方”）
4.自身拥有强大的市场地位，能利用经验和能力获得独特竞争优势
5.风险低、投入低、高层参与度高，比较容易实现。
扩大市场份额特别适用 于整体正在成长的市场。
通过提供折扣或增加广告来增加在现有市场中的销售额
改进销售和分销方式来提高所提供的服务水平
改进产品或包装来提高和加强其对消费者的吸引力并降低成本
开发小众市场如果与竞争对手相比企业的 规模较小，那么这种方法尤为适用。
目标是在行业中的一系列目标小众 市场中获得增长，从而扩大总的市场份额。
保持市场份额 特别是 当市场发生衰退时。
保持市场份额具有重要意义。
商业银行之间的信用卡业务竞争是在几乎一致的价格水平上，利用几乎无差异的产品进行的。因此，为了增加其自身产品的市场渗透性，现有很多的银行都会与各大型百货商店合作，推出签账回赠，周末签账折扣优惠等营销方法，也提供签账换取飞行里数等以吸引消费者于购物时使用它们的信用卡。
2.2产品开发-- 新产品和现有市场
定义
产品开发战略是通过改进或改变产品或服务 以增加产品销售量的战略。拥有特定细分市场、 综合性不强的产品或服务范围窄小的企业可能会采用这一战略。
实现途径
产品开发战略是通过改进或改变产品或服务以增加产品销售量的战略。
采用原因
1.充分利用企业对市场的了解
2.保持相对于竞争对手的领先地位
3.从现有产品组合的不足中寻求新的机会
4.使企业能继续在现有的市场中保持安全的地位
适用情况
1.企业产品具有较高的市场信誉度和顾客满意度
2.企业所在产业属于适宜创新的高速发展的高新技术产业
3.企业所在产业正处于高速增长阶段
4.企业具有较强的研究和开发能力（产品本质、消费者压力）
5.主要竞争对手以类似价格提供更高质量的产品
举例
一家以创新为中心的粮食产品公司。为使消费者对其产品有新鲜感，不断致力于开发新产品。以大米为例，大方公司看准开发大米系列食品在现有市场的潜力，推出了各种加工类型的产品，包括: （1）方便型: 既可制作方便米粉È缗疵追鄣?还可制作方便米片、方便米面、方便米糊等。 （2）保健型:将优质大米配以玉米、燕麦等加工成混合保健食品¿⒑诿住⒀疵住⒊嗝住⑾憔椎忍刂执竺椎南盗惺称贰?（3）饮料型:优质大米经酿制¼幽汤一蛉樗岱⒔?可制成各种营养饮料。 （4）糕点型:用精细大米加工制成各式糕团、点心、饼干°ㄖ诙嗟拇竺着蚧称贰
2.3市场开发-- 现有产品和新市场
定义：市场开发战略是指将现有产品或服务 打入新市场的战略。市场的战略成本和风险也相对较低。
实现途径：实施市场开发战略的主要途径包括开辟其他区域市场和细分市场。
采用原因
1.企业发现现有产品的生产过程的性质导致 难以转而生产全新的产品，因此他们希望能开发其他市场。 2.市场开发往往与产品开发结合在一起。 3.现有市场或细分市场已经饱和，这可能会导致竞争对手去寻找新的市场。
适用情况
1.存在未开发或未饱和的市场
2.可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道
3.企业在现有经营领域十分成功
4.企业拥有扩大经营所需的资金和人力资源
5.企业存在过剩的生产能力
6.企业的主业属于正在迅速全球化的产业
举例
一家源于美国加利福尼亚洲的主题公园为实现规模经济，利用同样的卡通主题和模式，数十年间，在多个地方，如日本、巴黎、香港等地开设主题公园，成为旅游热点。为继续打入新市场，最近更决定在上海再建一家主题公园。
3.多元化成长战略-- 新产品和新市场
采用多元化 战略的原因
（1）在现有产品或市场中持续经营并 不能达到目标。（通过gapanalysis来证明）
（2）“钱富裕”--以前由于现有产品或市场中 成功经营而保留下来的资金超过了其在现有产品或市场中的财务扩张所需要的资金
流动性→内部灵活性外部灵活性
（3）与在现有产品或市场中的扩张相比，多元化战略意味着更高的利润。（边际效用递减规律）
多元化有两种：
（1）相关多元化。相关多 元化也称同心多元化， 是指企业以现有业务为 基础进入相关产业的战略。
采用相关多元化战略，有利于企业利用原有产业的产品知识、 制造能力和营销技能优势来获取融合优势， 即两种业务同时经营的盈利能力大于各自经营不同业务时的盈利能力之和。 （一羊也赶，两羊也放。两人结婚，反而省钱，即节省成本，有更多结余。）
相关多元化的相关性可以是产品、生产技术、管理技能、 营销技能以及用户等方面的类似。（都可以作为核心）
当企业在产业内具有较强的竞争优势，而该企业成长性或 吸引力逐渐下降时，比较适宜采用同心多元化战略。（能耐还有，换个环境照样赚钱）
（2）非相关多元化。非相关 多元化也称离心多元化， 是指企业进入与当前产业 不相关的产业的战略。
如果企业当前产业缺乏吸引力，而企业也不具备较强的能力和技能转向相关产品和服务， 较为现实的选择就是采用非相关多元化战略。（自己没能耐，环境又不行， 识时务者为俊杰，重打锣鼓另开张，另谋出路）
采用非相关多元化战略的主要目标不是利用产品、技术营销等方面的共同性， 而是从财务上考虑平衡现金流或者获取新的利润增长点。（先挣钱吃饭活下去）
4.企业集团多元化-- 多元化和一体化的高级表现
企业决定采用企业集团 多元化可能有以下几个原因
①企业希望寻找高利润的市场机会；（唯利是图）
②现有产品和市场存在缺陷；（先天不足）
③企业的某个部门能力过于薄弱，必须进行企业集团多元化；（杀富济贫）
④从增加产品市场广度和灵活性中获得好处；（左右逢源）
⑤可避免与垄断有关的限制，这些限制使企业不能从现有产品和市场以外获得发展；（曲线救国）
⑥能更容易地获得资金，部分原因是可以从更广泛的活动组合中获得资金；（财源广进）
⑦管理层的偏好和所受培训可能会使他们倾向于选择企业集团多元化。（领导意图）
优点
①分散风险。当现有产品及市场失败时， 新产品或新市场能为企业提供保护。
②获得高利润机会。购买方通过购买同行业中 比其自身拥有更佳经济特.征的企业来提高自身的盈利性和灵活性。
③从现有的业务中撤离。
④能更容易地从资本市场中获得融资。
⑤在企业无法增长的情况下找到新的增长点。
⑥运用盈余资金。
⑦利用未被充分利用的资源。
⑧获得资金或其他财务利益，例如累计税项亏损。
⑨运用企业在某个市场中的形象和声誉来进入另一个市场， 而在另一个市场中要取得成功，企业形象和声誉是至关重要的。
缺点
①如果企业进入一个具有低市盈率 的成长型行业中，其股东收益会被稀释。
②企业集团式收购不会给股东带来额外的利益。 因为不产生协同效应，所以，与投资于控股企业相比， 个人投资者对其子公司进行投资反而会获得更高的投资收益。
③企业集团式企业中缺乏共同的身份和目的。企业集团式企业要取得成功， 各种负责联合经营的总部必须拥有优秀的管理能力和财务能力。
④某项业务的失败会将其他业务拖下水，因为它会耗尽资源。
⑤对股东来说这不是一个好办法。股东通过购买多样化的 股票组合就可以轻而易举地分散掉投资风险，不需要管理层越俎代庖。
通常，相关多元化的风险比非相关多元化稍微低一些。 企业作出了一些新的尝试，但是仍然在其自身所限定的行业中， 并因此能运用自身的经验。通过技能和资源的分享和交流， 相关多元化提供了获取协同效应的可能性。
【知识点4】稳定型战略--不变
企业在战略方向上没有重大改变，在业务领域、市场地位 和产销规模等方面基本保持现有状况，以安全经营为宗旨的战略。
稳定型战略有利于降低企业实施新战略的经营风险， 减少资源重新配置的成本，为企业创造一个加强内 部管理和调整生产经营秩序的休整期， 并有助于防止企业过快发展。
1.稳定型战略的成功实施要求战略期内外部环境不发生 重大变化，竞争格局和市场需求都基本保持稳定。
2.稳定型战略的长期实施容易导致企业缺乏 应对挑战和风险的能力。（不可常用）
【知识点5】收缩型战略--变小
适用条件：
一般是因为企业的部分产品或所有产品处于竞争劣势， 以至于销售额下降、出现亏损等，从而采取的收缩或撤退措施， 用以抵御外部环境压力，保存企业实力，等待有利时机。
实现目标：
侧重于改善企业的现金流量，一般都采用 严格控制各项费用等方式度过危机。
总结：
成长型战略、稳定型战略和收缩型战略是最基本的企业总体战略。 这些战略不仅可以单独使用，也可以组合使用。
例：对于很多大型企业来说，一般都拥有多个业务单位， 这些业务单位面临的外部环境和所需的内部条件都不尽相同， 完全可能因地制宜、因时制宜的采用不同的总体战略。
成长型战略是企业战略的常态，稳定型和收缩型战略 是临时性的战略，属于权宜之计，切忌久用。
【知识点6】业务单位战略的选择
业务单位战略，也称竞争战略，是指在给定的一个业务或行业内， 企业用于区分自己与竞争对手业务的方式，或者说是企业在特定 市场环境中如何营造、获得竞争优势的途径或方法。
结论！
低成本采用该战略的企业能更好地承受缩水的利润， 这样当竞争对手从市场中消失时，企业可以留存在行业 中担当行业的领头羊，并比供应商和购买者具有更强的实力。
差异化战略一家具有较高优势的供应商企业出现在市场时， 可以通过避免直接的价格竞争来避免承担价格压力。
6.1成本领先战略
定义
成本领先战略的目标是成为整个行业中成本最低的制造商。 低成本可能并不会减少消费者从产品中获得的价值， 即使是购买一件低成本的产品，他们仍然愿意支付一个合理的价格 【消费者是按其得到的效用/功能来支付价格的】。 通过低成本生产，制造商在价格上可以与行业中的任一制造商竞争， 并赚取更高的单位利润。（效用/使用价值不变， 成本降低，价格不变，获得更大利润空间）
适用情况
1. 市场中存在大量的价格敏感用户
2.产品难以实现差异化
3.购买者不太关注品牌
4.消费者的转换成本较低
实现条件 （资源和技能）
1.建立生产设备来实现规模经济
2.采用简单的产品设计，通过减少产品的功能 但同时又能充分满足消费者需要来降低成本
3.采用最新的技术来降低成本和（或）改进生产力， 或在可行的情况下采用廉价的劳动力
4.专注于生产力的提高
5.在高科技行业和在产品设计、生产方式方面依赖于劳动技 能的行业中，充分利用学习曲线效应（熟能生巧）
6.将制造成本降到最低
7.获得更优惠的供应价格
优势
1.可以抵御竞争对手的进攻
2.具有较强的对供应商的议价能力
3.形成了进入壁垒
风险
1.可能被竞争者模仿，使得整个产业的盈利水平降低
2.技术变化导致原有的成本优势丧失
3.购买者开始关注价格以外的产品特征
4.与竞争对手的产品产生了较大差异（简约→简陋，一步之遥）
5.采用成本集中战略者可能在细分市场取得成本优势
6.2差异化战略
定义
差异化战略是指企业针对大规模市场，通过提供与竞争者 存在差异的产品或服务来获取竞争优势的战略。 这种差异性可以来自于设计、品牌形象、技术、 性能、营销渠道或客户服务等各个方面。
适用情况
1.产品能够充分地实现差异化，且为顾客所认可 2.顾客的需求是多样化的 3.企业所在产业技术变革较快，创新成为竞争的焦点
实现条件 （资源和技能）
1.强大的研发能力 2.较强的产品设计能力 3.富有创造性 4.很强的市场营销能力 5.企业在质量和技术领先方面享有盛誉 6.能够获得销售商的有力支持
优势
成功的差异化战略能够吸引品牌忠诚度高且对价格 不敏感的顾客，从而获得超过行业平均水平的收益， 与成本领先战略主要用于提高市场份额不同， 差异化战略有可能获得比成本领先战略更高的利润率。
风险
1.竞争者可能模仿，使得差异消失 2.产品或服务差异对消费者来说失去了重要意义 3.与竞争对手的成本差异过大 4.采用差异化集中战略者能够在细分市场实现更大的差异化 5.采用成本集中战略者可能在细分市场取得成本优势
6.3集中化战略
集中化战略主要 适用于以下情形：
1.企业资源和能力有限，难以在整个产业实现成本 领先或差异化，只能选定个别细分市场
2.目标市场具有较大的需求空间或增长潜力
3.目标市场的竞争对手尚未采用同一战略
实施集中化战略的 风险主要包括：
1.竞争者可能模仿
2.目标市场由于技术创新、替代品 出现等原因导致需求下降
3.由于目标细分市场与其他细分市场 的差异过小，大量竞争者涌入细分市场
4.新进入者重新瓜分市场
【知识点7】一般战略与 五力模型及业务定位选择
1.三种一般战略的点评
成本领先战略
①它只聚焦于内部措施，成本领先的概念只聚焦于内部措施而不是市场需求。 它可用于获得市场份额，但内部措施只针对重要的市场份额，而不是成本 领先中所指的所有市场份额。 ②它假设只有一家企业，如果全面的成本领先战略适用于整个行业， 则只有一家企业能通过该战略获得成功。但是情况也并非绝对如此， 因为在市场上可能会有多家企业想要采取全面的成本领先战略， 特别是在频繁引进新科技的市场中。而参与整个市场竞争的企业 可能具有各种不同的能力或优势，在不同细分市场中成功实现成本领先战略。 ③它假设低成本意味着较低的产品定价。事实上，低成本并不意味着你必须 采用较低的价格或与竞争对手打价格战。采用成本领先战略的企业可以选择 “将高利润投资于研发或营销”，或在产品上实施差异化战略。实施差异化战 略也可以产生较高利润。成本领先战略的企业在选择其他竞争战略方面有更多的自由。
差异化战略
①波特认为差异产品总能以高价出售。但是，为了增加市场份额， 差异产品可能采用与竞争产品一样的售价。
②在竞争对手的选择上难以作出决定:应与哪些企业形成差异?竞争对手是谁? 他们是否为其他细分市场服务?他们是否在同样的基础上竞争?
③对差异化的来源难以定论:包括企业所提供 的产品及服务的所有方面，而不仅仅指产品。
集中化战略
集中化战略的概念性难题可能比较少，因为它与 市场细分的理念融合得非常贴切。在实务中， 大多数企业或多或少都会采取该战略，设计能满足 特定目标市场的产品和服务。
2.成本领先战略及差异化 战略和五力之间的关系
3.业务定位的选择
业务战略选择强调在行业内企业是如何给自己定位的。先有定位， 才会认清自己的内外形势，从而选择相应战略，进而实现新的定位目标。
企业想保持怎样的定位?这有无数种可能性，但是大多数企业都认为自己必须努力 成为行业中最大的企业或者最大企业中的一个， 尽管在多数行业中利润率和企业的规模并不是密切相关的。 （做大不一定做强）企业定位的选择应该和上面列出的成本领先战略、 差异化战略和集中化战略的选择是一致的。关于业务定位的选择主要包括: 全世界最好的、国内最好的、省内最好的、最大的市场份额、盈利最多、 供应商的选择权以及最富创意。这表明，定位的选择受限于企业的认知， 并且到目前为止也没有特别的框架，可以用来确定选择。选择是由重要 利益相关者根据他们自己的一套价值观来确定的。需要注意的是， 每个行业只有一个企业能成为第一，如果它们要成功地实现业务战略， 就必须选择其他的战略定位。
【知识点8】战略发展方法 --内部发展（自力更生）
定义：内部发展，也称内生增长，是指企业在不收购其他企业 的情况下利用自身的规模、利润、活动等内部资源来实现扩张。
●当企业在具有美好发展前景的市场中经营时，可以通过充分 利用现有产品及服务和市场机会或通过多元化来实现内生发展。
●由于现有产品的寿命有限，内生增长战略必须包括新产品开发计划和战略、 新的能力和竞争力。企业必须富有创新精神。即使企业只追求稳定， 也需要创新精神（树欲静而风不止）。（苟日新，日日新。世界在变， 必须使战略与内外部环境相匹配，与时俱进）
●对于许多企业来说，特别是那些产品需要高科技设计或制造方式的企业， 内部发展或内生增长已经成为主要的战略发展方式。因为开发过程被视作是获得 必要技巧和知识从而使企业能充分利用其产品优势并在市场中立于不败之地的最佳方式。 （经验积累过程）同样的道理也适用于企业通过直接参与来开发新市场的情况。
优点
①开发新产品的过程使企业能最深刻地了解市场及产品； ②不存在合适的收购对象； ③保持同样的管理风格和企业文化，从而减轻混乱程度； ④为管理者提供职业发展机会，避免停滞不前； ⑤可能需要的代价较低，因为获得资产时无需为商誉支付额外的金额； ⑥收购中通常会产生隐藏的或无法预测的损失，而内生增长不太可能产生这种情况； ⑦这可能是唯一合理的、实现真正技术创新的方法； ⑧可以有计划地进行，很容易从企业资源获得财务支持，并且成本可以按时间分摊； ⑨风险较低。而在收购中，购买者可能还需承担以前业主所做的决策而产生的后果。 例如，由于医疗及安全方面的违规而欠下员工的债务。
缺点
①与购买市场中现有的企业相比，它可能会激化某一市场内的竞争；
②企业并不能接触到另一知名企业的知识及系统，可能会更具风险；
③从一开始就缺乏规模经济或经验曲线效应；
④当市场发展得非常快时，内部发展会显得过于缓慢；
⑤可能会对进入新市场产生非常高的壁垒。
【知识点9】并购战略（拿来主义）
定义
企业可以通过内部发展实现增长，也可以通过收购与兼并实现增长。 兼并（merger）是指两家或两家以上的企业合并，结果是一家企业 继续存在或组成一家全新的企业。在后一种情况下， 企业联合在一起被称为合并。兼并，比较典型的情况是两家企业 自愿联合在一起，这样做是为了实现协同效应。
收购（acquisition）是指一家企业购买另一家企业的控制权益。 收购后，被收购企业既可以解散，也可以被改组成收购企业的所属部门或子公司。
二者的共同特征是被并购企业的经营资源支配权发生了转移。
并购（mergerandacquisition） 是进入新业务领域最通行的一种做法。
1.并购的原因
①通过引进新的产品系列、占据市场份额来实现营销方面的优势。 许多企业拥有较强实力和某些资源，在此情况下，通过并购同行业 的企业和相关的企业，可以迅速达到壮大市场力量的目的。
②通过收购本行业中的企业来对新进入者设置更为有效的壁垒。
③实现多元化。
实现多元化经营战略的最常用的方法之一就是进行并购。 企业认为在现有的市场或业务领域内开发新产品和建立新企业是比较容易的， 这是因为企业的管理者对产品和市场都非常了解。然而， 企业要开发与现有业务完全不同的新产品或进入一个新的市场， 管理者就会感到很困难。因此，多元化经营很少是通过内部开发来实现的， 尤其是跨行业的非相关多元化，而通常是通过并购实现的。
④获取规模经济，以更大的产量和大批购买来削减戚本。
⑤ 获得技术与技能。
⑥获得流行资源。购买方可通过发行额外的股票、 特别是市盈率高的股票作为支付对价。
流行-流通
⑦通过形成大到无法被收购的规模来 避免被别人收购而保持独立性。
2.并购的类型
横向并购
定义：并购方与被并购方处于同一行业。
特点：可以消除重复设施，提供系列产品或服务， 实现优势互补，扩大市场份额。
纵向并购
定义：在经营对象上有密切联系，但处于不同产销阶段的企业之间的并购。 按照产品实体流动的方向，纵向并购又可分为顺向并购与逆向并购。
特点：纵向并购可以加强企业经营整体的计划性， 协调供产销结构，增强企业竞争能力。
混合并购
定义：处于不同行业、在经营上也无密切 联系的企业之间的并购。 棺材铺+夜总会
特点：目的在于实现投资多元化，减少行业不景气 可能造成的经营风险，扩大企业经营
友善并购：是指并购方与被并购方通过友好协商确定并购条件，在双方意见基本一致 的情况下实现产权转让的一类并购。此种并购一般先由并购方选择被并购方，并主动 与对方的管理当局接洽，商讨并购事直。经过双方充分磋商签订井购协议，履行必要 的手续后完成并购。在特殊的情况下，也有被井购方主动请求并购方接管本企业的情形。
敌意并购：通常是指当友好协商遭到拒绝后，并购方不顾被 并购方的意愿采取强制手段，强行收购对方企业的一类并购。 敌意并购也可能采取不与被并购方进行任何接触，而在股票 市场上收购被并购方股票，从而实现对被并购方控股或兼并的形式。 由于种种原因，并购（尤其是兼并）往往不能通过友好协商达成协议， 被并购方从自身的利益出发，拒不接受并购方的并购条件， 并可能采取一切抵制并购的措施加以反抗。在这种情形下敌意并购"就有可能发生。
产业资本并购
①一般由非金融企业进行，即非金融企业作为并购方， 通过一定程序和渠道取得目标企业全部或部分资产所有权的并购行为。 ②并购的具体过程是从证券市场上取得目标企业的股权证券， 或者向目标企业直接技资，以便分享目标企业的产业利润。 ③正因为如此，产业资本并购表现出针锋相对、寸利必争 的态势，谈判时间长，条件苛刻。
金融资本并购
金融资本与产业资本不同，它是一种寄生性资本，既无先进技术，也无须直接管理收购目标。 金融资本一般并不以谋求产业利润为首要目的，而是靠购入然后售出企业的所有权来获得投资利润。 因此，金融资本并购具有较大的风险性
①一般由投资银行或非银行金融机构（如金融投资企业、 私募基金、风险投资基金等）进行。 ②金融资本并购有两种形式: A.一种是金融资本直接与目标资本谈判，以一定的条件购买目标企业的所有权， 或当目标企业增资扩股时，以一定的价格购买其股权; B.二是由金融资本在证券市场上收购目标企业的股票从而达到控股的目的。
凡是举债做事情，都会起到四两拨千斤的作用，如果杠杆一样。 收购方在实施企业收购时，如果其主体资金来源是对外负债，即是在银行贷款或金融市场借贷的支持下完成的，就将其称为杠杆收购。 如果收购方的主体资金来源是自有资金，则称为非杠杆收购。 杠杆收购的一般做法是由收购企业委托专门从事企业收购的经纪企业，派有经验的专家负责分析市场，发现和研究那些经营业绩不佳却有发展前途的企业（企业价值被低估）。确定收购目标后，再以收购企业的名义向外大举借债，通过股市途径或以向股东发出要约（offer）的方式，收购目标企业的经营控制权。 杠杆收购的突出特点是收购者不需要投入全部资本即可完成收购。一般而言，在收购所需的全部资本构成中，收购者自有资本大约只占收购资本总额的10%～15%，银行贷款占收购资本总额的50%～70%，发行债券筹资占20%～40%，（一般资本结构稳健的企业，债务资本不会超过总资本的 2/3，而举借高利贷收购的企业，其债务资本则远远超过其自有资本，往往占总资本的90%～95%）。由于这种做法只需以较少的资本代价即可完成收购，即利用“财务杠杆”原理进行兼并，故而被称为杠杆收购。很显然，只有企业的全部资产收益大于借贷资本的平均成本，杠杆才能产生正效应。因此，杠杆收购是一种风险很高的企业并购方式。
3.并购失败 的原因分析
并购后不能很好地进行企业整合（貌合神离、 器官移植失败、满清入关笼络文人）
好的开始真的只是成功的一半。并购后的整合状况将最终决定并购战略的实施是否有利于企业的发展。企业完成并购后面临着战略、组织、制度、业务和文化等多方面的整合。 企业文化的整合是最基本、最核心，也是最困难的工作。企业文化是否能够完善地融为一体影响着企业生产运营的各个方面。
决策不当的并购 （买走眼了）
企业在并购前，或者没有认真地分析目标企业的潜在成本和效益，过于草率地并购，结果无法对被并购企业进行合理的管理;或者高估并购后所带来的潜在的经济效益，高估自己对被并购企业的管理能力，结果遭到失败。
支付过高的并购费用 （当冤大头了）
当企业想以收购股票的方式并购上市公司时，对方往往会抬高股票价格，尤其是在被收购公司拒绝被收购时，会为收购企业设置种种障碍，增加收购的代价。另外，企业在来用竞标方式进行并购时，也往往要支付高于标的价格才能成功并购。这种高代价并购会增加企业的财务负担，使企业从并购的一开始就面临着效益的挑战。
4.跨境并购
跨境并购提供了一种更快或以较低成本（与尝试开发自 有资掘相比）进入新市场或增加市场份额的机会
购买海外企业会更 具风险。（隔山买老牛） 购买方应当对以下方面进行评估:
（1）行业中技术进步的前景；
（2）竞争对手对该收购的反应；
（3）政府干预及法规制约的可能性；
（4）竞争对手的规模及优势；
（5）从兼并或收购中获得的协同效应；
（6）行业所处的阶段及其长期前景。
5.协同效应
定义：协同效应指从两个或两个以上的企业并购中 所获得的好处，一般这些好处无法从独立的企业中获得。
表示：1＋1＞2
协同效应产生于互补资源，而这些资源与正在 开发的产品或市场是相互兼容的，协同效应通常 通过技术转移或经营活动共享来得以实现。
协同效应有 四大来源:
（1）营销与销售协同效应:即可将一家企业的品牌用于另一家企业的产品， 采用共同的销售团队和广告来为客户提供更广泛的产品。 例如：当当网的品牌＋某物流公司的渠道和服务
（2）经营协同效应:包括:①在购买原材料和固定设备等方面的规模经济 ；②共同使用分销渠道和仓库存储；③将后勤、商店和工厂等进行整合； ④清除季节性波动的影响，如一家企业处于旺季时另一家企业正处于淡季。 （结婚后两个人的总成本＜两个单身成本之和）（类似财务成本管理的组合管理）
（3）财务协同效应:风险分散可使企业能够以较低的成本取得资金。 如果兼并企业属于类似行业，可减少市场竞争。可从相同的研发中分享利益， 保持更稳定的现金流和出售盈余资产。（从投资角度来说， 也是高风险高收益，因此，低风险企业，对应的融资成本也比较低）
（4）管理协同效应:高薪聘请管理者来管理境况不佳 的企业而不是管理境况良好的企业。他们在整个企业 中传播知识，为较大企业中的管理专业化提供更多的机会。
6.并购对象 的价值评估
①市盈率法。将目标企业的每股收益与收购方 （如果双方是可比较的）的市盈率相乘， 或与目标企业处于同行业运行良好的企业的市盈率相乘。 这样就为评估目标企业的最大价值提供了一项指引。
②目标企业的股票现价。这可能是股东愿意接受的最低价。 一般股东希望能得到一个高于现价的溢价。
③净资产价值（包括品牌）。这是股东愿意接受的另一个最低价，但是可能更适 用于拥有大量资产的企业或计划对不良资产组进行分类时的情况。
④现金流折现法。如果收购产生了现金流，则应当采用合适的折现率。
⑤投资回报率。根据投资回报率所估计出的未来利润对企业进行估值。
⑥股票生息率。为股票的投资价值提供了一项指引。
7.波特的吸引力测试
收购不可能改变由于行业结构缺陷而导致的长期无利润的局面。 这就如同组合不能消除系统风险一样，治的了病，治不了命。
由于成本原因，理想的收购应该发生在一个不太具 有吸引力但能够变得更具吸引力的行业中。（价值被低估的企业）
波特提出了 两项测试:
1.“进入成本”测试。事实上，通常有吸引力的行业往往需要较高的进入成本。 为收购企业而支付的溢价是一个很重要的考虑因素。COST
2.“相得益彰”测试。收购必须能为股东带来他们自己无法创造的好处。 仅为企业利益而进行的多元化并购不能增加股东的财富。 资产剥离也只能产生一次性的好处，并不能为长远投资打下良好的基础。WIN-WIN
【知识点10】联合发展和战略联盟
合营企业
定义
是指两个或两个以上的企业成立第三方组织，进行共同管理、 共同承担风险和共享利润的企业或以其他系统化的方式合作 来共同对企业进行控制。
适用条件
对小型企业或风险规避型企业特别有吸引力， 或者特别适用于研发成本非常高的技术开发。
优点
（1）允许企业覆盖大量的国家或地区； （2）可减少政府干预的风险； （3）可对经营进行更紧密的控制； （4）合营企业中有本地企业可提供当地知识； （5）它也可以作为一项学习活动； （6）为成本高的技术研究项目提供资金； （7）经常可用于购买或建立全资的国外制造企业； （8）可从另一家企业那里获得在一家企业中无法获得的核心竞争力。
缺点
（1）在利润分成、投资金额、合营企业的管理以及营销战略方面存在严重的冲突； （2）合营各方为保护知识产权（例如专有的产品设计）而产生的冲突； （3）当合作一方改变经营战略或被另一家企业收购时，它可能会计划退出合营企业； （4）缺少管理权益，合营企业的管理者可能会被排除于母公司的管理核心之外； （5）可能会难以跨地理领域或法规领域实施合同权利。
特许经营
定义
是指具有产品、服务或品牌竞争优势的企业，选择并 授权若干家企业从事其特许业务活动的一种经营方式。
本质
特许经营的本质是控制、沟通、自主及持续关系，即授权 企业为实现合作的"双赢对接受特许权的企业进行经营指导和控制， 并收取一定的特许费。合作企业之间既是一种控制的关系， 也是一种相互沟通协作、彼此尊重对方的自主权的持续关系。
类型
①制造企业与零售业相结合，如汽车企业或石油企业对销售店或加油站的特许； ②制造企业与批发商相结合，如著名饮料企业把商标或品牌的特许权转让给批发商； ③服务企业与零售店相结合，如日常生活中经常遇到的快餐服务、 食品销售、美容美发等以服务为中心的零售特许； ④批发商和零售店相结合，即批发商把个人的商誉卖给零售店而结成的一种关系， 是零售店得到的一种品牌或在一定地区的特许代理权、包销权。
OEM （Original Equipment Manufacture）“贴牌”
定义
OEM即为一方（委托方）提供技术、工艺、设计方案、市场、规范、 标准、质量要求等产品要素，另一方（制造方）按订单加工的 长期战略联盟方式，也称委托制造。
条件
1.委托方应该具备的条件:优秀的技术输出能力；优秀的品牌形象； 广泛的市场网络；产品开发能力；技术控制能力。 2.制造方应该具备的条件:过剩的、优秀的制造能力； 真诚的合作意愿；缺乏市场开拓能力。
实质
OEM方式实际是一种强强联合的方式，合作双方是优势互补。各取所需。 一方拥有过剩的生产力，通过产销量的增长来降低单位产品的制造成本； 而另一方则是通过原有的网络优势、品牌优势促进产品销售， 降低各种广告、促销费用，相对地降低了营销成本。这种方式节省固定资产投资， 使大量的资本投资用于更好的资源配置，使项目的财务成本得以降低。
点评
“别人的设备，自己的品牌”。在此基础上，要求建立系统的 OEM运行体系和完善的管理机制以保证OEM的高效运作。
【知识点11】战略评估及选择--总说
适宜性
定义
适宜性是指备选战略是否与组织的期望和能力相一致， 以及战略是否对周围相关的事件及趋势作出适当反应。 与企业目标一致； 与内外部环境一致； 与差异分析结果一致（解决差异）
考虑因素
1.维持市场份额，即企业在所处的某一市场中维持现有的市场份额。 2.市场扩张，即企业在所处的某一市场中增加市场份额。 3.市场紧缩，即企业在所处的某一市场中减少市场份额。 4.内部发展 5.兼并发展 6.联合发展和战略联盟
分析方法
生命周期分析 资源和能力的考虑 （1）是否基于现有的资源和能力（核心竞争力） （2）制定战略发展其他的、新的资源和能力（新的核心竞争力） 企业概况分析
战略筛选
1.情景分析法 2.评级和评分法 3.决策树法
可行性
定义
战略的可行性评估涉及评估战略是否能得以成功实施。
考虑因素
（1）该战略是否能得到足够的资金支持;
（2）企业的绩效是否能达到必需的水平， 例如，质量或服务是否达到必需的水平;
（3）是否能达到必需的市场地位， 并且是否具有必要的营销技巧;
（4）企业是否能处理来自竞争对手的挑战
（5）企业将如何确保管理层和经营层具有必要的能力
（6）是否具有足以在市场中进行 有效竞争的技术（与产品和流程相关的技术）;
（7）是否能获得必要的原料和服务;
（8）企业是否能够交付 该战略中指定的商品和服务;
（9）是否有足够的时间来实施该战略。
如果战略不是基于现有的资源和能力， 则其可行性会受到质疑。
评估方法
1.资金流量分析（定量分析） 资金流量分析目的是为了确定一个战略需要哪些资金以及这些资金有哪些来源。 2.盈亏平衡分析（break-even analysis）（定量分析） （1）盈亏平衡分析是一种简单且广泛使用的方法，它有助于研究可行性评估的一些关键方面。 （2）盈亏平衡可以被定义为:新战略的总成本和总收入相等的那个点。盈亏平衡分析的盈亏平衡点，即固定成本和变动成本之和等于总的销售收入。知道某些产品的盈亏平衡点后，即可对净利润进行预测，而净利润是从各种以数量或金额表示的销售量计算得出的。（3）它经常被用于评估某战略是否能达到目标回报率，如利润。它也对各阶段的风险进行评估，特别是在不同的备选战略需要截然不同的成本结构的情况下。 （4）盈亏平衡分析可针对几个方面的问题:①是否达到了生存所必需的市场渗透水平②是否会允许竞争对手进入市场分割利润③实际上是否可达到假设的成本和质量; ④是否获得资金，为工厂运行提供必需的产量和熟练劳动力。 （5）该方法的局限性 ①成本能容易地被分为固定成本和变动成本； ②固定成本保持不变； ③在分析中所用的数量范围内，变动成本和收入的关系是线性的； ④在一定的限制条件下，变动成本随着销售收入成比例变动； ⑤能够预测变动价格下的销售数量； 3.资源配置分析（定性分析） （1）资源配置分析是一种在资源方面对战略进行评分的方法。 （2）企业应当列出未来将选用的战略的资源需求，并注明每个战略的重点。 （3）然后应当进行与备选战略相匹配的资源分析。通过重点分析价值活动使资源配置分析与竞争战略紧密联系在一起。这些价值活动是成本优势或价值创造过程的最坚实的基础，从而可将资源配置分析作为股东价值分析的一部分。 （4）资源配置分析可能存在风险，因为它可能促使企业选择一个最适合企业现有资源配置的战略，而忽视了未来。资源配置分析的真正作用应该是对战略的内涵进行评估，以确定必须对组织资源进行哪些改变。
可接受性
定义
主要是对所有股东的看法进行评估，特别是那些 拥有重大权利且愿意行使权利的股东。 它涉及评估人们的期望值和战略的预期绩效。 这包括对投资回报率（股东可能得到的好处） 和风险（不能达到目标的风险以及相关后果）进行考虑。
考虑因素
（1）企业预计获利情况：投资回报率、增长率、 每股收益和现金流量（这些财务指标主要用于衡量股东的满意度） （2）财务风险（流动性） （3）资本结构（资产负债率、股份所有权等） （4）职责界定 （5）与利益相关者的关系 （6）相关法律法规 （7）环保、道德和社会责任 （8）风险（风险态度、风险偏好等）
战略测试（定性）
（1）环境因素（解决威胁、利用机会、天人合一） （2）内部能力和特征（特征指管理能力） （3）可用资源：该战略必须适用于企业现在和未来可获得的实物设施和财务资源。 （4）风险偏好：这涉及确保选定的战略完全适用于管理层和所有者的风险收益偏好。 喜欢冒险的人会倾向于选择包含高风险但可能带来高回报的战略。他们往往会强调 企业的优点和环境所产生的机会，充满信心和雄心地进行经营，并且处理好所面临的挑战； 通常他们喜欢创新胜过模仿。而逃避风险的人喜欢防御性较强、比较保守的战略。 他们试图维持现有的能力，而不想进行需要新能力和技术的项目，遇到不确定情况 会畏缩不前，而且往往成为市场中的追随者而非领先者。
战略衡量（定量）
1.投入资本回报率法与设定的资本回报率 最低接受水平比照（与资本成本有关）
2.现金净流量法:现金净流量=折旧前利润-项目营运资本上的周期性投资 这种现金流量计算方法的重要性在于企业破产能够承受的负现金流量能力。 它完全可能在未来带来巨额的利润，因此资本报酬率看上去不错。 但是，可能短期内有大额的负的现金流量，意味着企业将会破产， 企业在等待未来利润时可能无法支付当前的负债。 B.S.还有一种近似现金净流量的计算方法是将新战略产生 的税前利润的总额加上折旧，减去在新战略中投入的资本
3.投资回收期法
4.未来现金流折现分析法（DCF）
成本和效益 分析的局限性
对于公用事业、NFP组织，往往有些因素 是无法量化的，无论是成本还是收益。
行动计划
①确定战略→明确目标（尽量量化） →绩效考评（控制）
② 扬长避短（避其锋芒，攻其要害）
【知识点12】企业与企业的战略开发 --帮助管理者下决心的方法
战略规划和 正式评估
战略规划也许是一种最传统的、探讨企业如何作出战略决策等方法。
许多高级经理希望制定一个正式的、能客观选择最佳战略的流程。 通常，企业必须设置量化的目标，并根据标准对备选战略进行正式的评估。 但是，根据定义，该类方法很可能会将许多重要事项排除在考虑、 范围之外，或者会导致不切实际的决策。
作出决策
决策者与前期备选战略参与者相脱节。
学习和经验
做决策，不能单纯靠“技巧”，也要靠经验的积累和不断的学习。 学习和经验的区别：学习是指新的行为模式和行为的改变，而经验会产生进步和效率。当然，学习与经验对于发展长期竞争力来说都是非常重要的。 举例：逻辑增量模式指出，战略选择来自于对企业的利润率进行小规模的实验。随着企业学会进行新的活动（学习），新的机遇会出现，而且组织会获得经验（经验）。例如，国际性的企业会根据在海外发现的机会提出一项战略，而那些进行多元化的企业会对不同的机遇和情况进行研究。高级经理必须从眼前的机遇中选择出适当的战略，而不是仅仅根据一次战略审计就认为某战略是适用的。
主要的利益相关者
如果将企业视为是一个政治实体，那么势力强大的内部和外部利益集团就会对企业的决策产生影响。一个特别强大的利益相关者，或一股特别强的市场压力会迫使企业选择某一特定方向。主要的利益相关者可能会密切关注企业在支出方面的战略方向，甚至会对组织施加影响，要求企业采用来自外部的战略。在这种情况下，企业的目标应该是创造一个战略空间，确保可以从企业整体的利益而不是利益相关者的利益出发制定决策。
【知识点13】风险管理基础知识
1.风险的定义和构成
风险 = 不利事件发生的概率 × 不利事件导致的后果
2.风险的类型
（1）自然风险：不可抗力
（2）经济风险：形势判断有误
（3）财务风险：别人的钱不是好花的
（4）经营风险：自己没干好
（5）货币风险：汇率风险、利率风险
（6）政治风险：
（7）关系风险：二级风险，通常是“果”
3.风险的评估和管理
（1）风险评估
各种评估方法：定性和定量
备选战略←→利益相关方
（2）风险管理
a）风险管理是指对风险进行识别和评估，针对风险制定、实施相应战略，并对该战略进行监控的过程。 b）管理风险时，管理层需要评估企业所面临的风险，采取措施来降低最严重的风险（风险缓释，mitigation），并确保余下的风险（residual risk）处于企业所能承受的（acceptable）范围内。企业采取的对策必须随风险变化而变化。 c）风险管理是一个持续的过程，它要求对风险进行持续识别、评估、处理、监控和复核。尽管将风险管理看成线性过程最为方便，但它实际上是一个圆形过程（周而复始），在此过程中，管理者会应用监控及复核所产生的反馈结果来改进风险的识别、评估和处理过程。 d）风险管理战略涉及针对识别的每一类风险选择和实施适当的风险管理，并对其进行监控和复核。可用的风险战略包括:①风险规避;②风险降低;③风险转移;④风险保留。 e）有效的风险管理能帮助企业将经营风险降低到可接受的水平，并且使管理层对未来可能存在的机遇作出明智的决策。风险不会被消灭，结合《财务成本管理》课程的系统风险。 f）经营中不可避免地存在风险，企业必须采取战略将风险降低至可接受的水平。在管理风险时，必须努力降低未来发生失败的概率和后果（=风险）。同时，尽可能保留好的结果。风险管理战略的重点是组织采取了哪些风险管理政策。这些风险管理政策规定了企业应对风险的方式以及可以承担的风险范围，以及企业所必须满足的法规要求，例如健康及安全方面的法规要求。 g）为了正确实施风险管理战略，必须存在有效的、涵盖企业各级人员的风险管理制度、风险报告和沟通制度: h）风险管理战略必须是一个自上而下的过程，以确保它在整个企业范围内得以实施。应当尽可能将风险管理与企业的文化及制度结合起来，从而确保它为企业经营和融资活动的一个组成部分。高层管理人员必须将风险管理战略变成战术和经营方面的目标，将责任分配给管理人员及员工，并授权他们来处理与风险有关的问题。