战略分析内部资源能力、核心竞争力知识点学习笔记

战略的内部因素分析 核心竞争力的辨别 评价核心竞争力 一、企业内部因素的构成 (一)企业资源(★) 1.企业资源的定义 企业资源是企业所拥有或控制的有效因素的总和,包括资产.

战略分析内部资源能力、核心竞争力知识点学习笔记

• 【知识点1】企业内部因素的构成--企业能力
  • 定义：企业能力，是指企业配置资源并发挥其生产和竞争作用的能力。 能力来源于企业有形资源、无形资源和组织资源的整合， 是企业各种资源有机组合的结果。
  • 研发能力
    • ●随着市场需求的不断变化和科学技术的持续进步， 研发能力已成为保持企业竞争活力的关键因素。
    • ●企业的研发活动，能够加快产品的更新换代， 不断提高产品质量，降低产品成本，更好地满足消费者的需求。
    • ●企业的研发能力主要从研发计划、研发组织、 研发过程和研发效果几个方面进行衡量。
    • 【永远被模仿，从未被超越】
  • 生产管理能力
    • 生产是指将投入（原材料、资本、劳动等） 转换为产品或服务并为消费者创造效用的活动。
    • 生产活动是企业最基本的活动。
    • 生产管理能力主要涉及五个方面，即生产过程、 生产能力、库存管理、人力管理和质量管理。
  • 营销能力
    • 企业的营销能力是指企业引导消费，以获取产品竞争能力、 销售活动能力和市场决策能力。企业的营销能力可以分解为以下三种能力： 产品竞争能力、销售活动能力和市场决策能力。 （1）产品竞争能力。产品竞争能力主要可以从产品的市场地位、 收益性、成长性等方面分析。 ●产品的市场地位可以通过市场占有率、市场覆盖率等指标衡量。 ●产品的收益性可以通过边际利润和量本利进行分析。 ●产品的成长性可以通过销售增长率、市场扩大率等指标进行比较分析。 （2）销售活动能力。销售活动能力是对企业销售组织、 销售绩效、销售渠道、销售计划等方面的综合考察。 ●销售组织分析主要包括对销售机构、销售人员和销售管理等基础资料的评估。 ●销售绩效分析是以销售计划完成率和销售活动效率为主要内容。 ●销售渠道分析则主要分析以下内容：销售渠道结构 （如直接销售和间接销售的比例）、中间商评价和销售渠道管理。 （3）市场决策能力。市场决策能力是以产品竞争能力、 销售活动能力的分析结构为依据，领导者对企业市场进行决策的能力。
  • 财务能力
    • 企业的财务能力主要涉及两方面：一是筹集资金的能力；可以用资产负债率、 流动比率和已获利息倍数等衡量；二是使用和管理所筹资金的能力。 可以用投资报酬率、销售利润率和资产周转率等衡量。
  • 组织管理能力
    • （1）职能管理体系的任务分工；
    • （2）岗位责任；
    • （3）集权和分权的情况；
    • （4）组织结构 （直线职能、事业部等）；
    • （5）管理层次和管理范围的匹配。
• 【知识点2】企业内部因素的构成--企业资源
  • 资源类别 举例 特征 总说 有形资源 土地、厂房、生产设备、原材料 物质资源 有形资源一般反映在资产当中，但是由于会计核算的要求，资产负债表所记录的账面价值并不能完全代表有形资源的战略价值。 可见 可计量 资金、应收账款、有价证券 财务资源 无形资源 品牌、商誉、技术、专利、版权、商业秘密、商标、企业文化及组织经验等 长期积累形成 没有实物形态 有的无法精确计量 一般难以被竞争对手了解、购买、模仿或替代，是一种十分重要的核心竞争力的来源。 组织资源 企业协调、配置各种资源的技能 ●更加难以确定 ● 蕴涵于企业的规章制度、组织结构、业务流程和控制系统中 ● 是企业实现目标的经营风格或行为方式 ●决定着企业个人互动、协作和决策方式 将企业的有形资源或无形资源整合在一起，以实现投入向产出的转换。 历史考题（MC1/2009）
  • 知识点延伸：
    • 1.技术资源就是一种重要的无形资源，它主要是指专利、版权和商业秘密等。技术资源具有先进性、独创性和独占性等特点，使得企业可以据此建立自己的竞争优势。 2.商誉也是一种关键的无形资源。商誉是指企业由于管理卓越、顾客信任或其他特殊优势而具有的企业形象，它能给企业带来超额利润。对于产品质量差异较小的行业，如饮料行业，商誉可以说是最重要的企业资源。比如说都是碳酸饮料，大家通常买COKE。 3.由于会计核算的原因，资产负债表中的无形资产并不能代表企业的全部无形资源，有相当一部分无形资源是游离在企业资产负债表之外的。 在答题时，要从战略的角度来考虑无形资源，不要受《会计》中的相关会计准则影响。
• 【知识点3】企业内部因素 的构成-核心竞争力
  • 3.1并不是所有的资源都能形成核心竞争力， 战略分析的一个重点是识别哪些资源可以 形成企业的核心竞争力。（资源税）
    • • 二、企业资源（五分类法）-能为企业带来核心竞争力的资源 1.建立竞争优势的资源（Valuable Resources） 指能帮助企业利用外部环境中的机会、降低潜在威胁并建立竞争优势的资源。 2.稀缺资源（Rare Resources） 企业占有的资源越稀缺，越能满足顾客的独特需求，从而越有可能变成企业的核心竞争力。 3.不可被模仿的资源（Costly-to-Imitate Resources） 不可被模仿的资源主要包括独特的实物资源（如旅游景点、矿山等）、企业文化、商标、专利、公众的品牌忠诚度等。 4.不可替代的资源（Non-substitutable Resources） 5.持久的资源（Ever-lasting Resources） 资源的贬值速度越慢，就越有利于形成核心竞争力7。 企业资源（资源审计） 三、什么是核心竞争力 企业内部因素的构成-核心竞争力 企业就像一个木桶，由各个业务板块构成，决定这个木桶盛水量大小的是最短的那块板子。如果企业想从平凡走向成功，领导者必须能够发现和补齐使企业“漏水”的最短的那块木板。在这个基础上，企业决策者还要积极发现和发挥“最长的板头”的优势，也就是发挥自己所有业务资源中比较优势最大的一项，来打造自己的核心竞争力。 -柳传志 四、核心竞争力与优势的区别 只有当企业的核心竞争力不仅仅是企业的优势（ 即产品或服务的质量超越大多数的竞争对手） , 而且这种能力很难被模仿时，这种优势对于企业来讲才具有战略价值。 人无我有，人有我优，人优我精，人精我新 通过对企业内部分析，目的是找出其核心竞争力。企业只有拥有优于竞争对手的核心竞争力，才能使用优于竞争对手的方式从事生产经营活动，从而为客户创造优越价值，进而形成战略价值，这也是企业战略目标的本质。
      • 持久资源？
  • 3.2 核心竞争力 的其他辨别方法
    • • 说
  • 3.3 若企业的能力能同时满足以下 三个关键测试则可称之为核心竞争力： （能力说）
    • （1）它对顾客是否有价值？
    • （2）它与企业的竞争对手相比是否有优势？
    • （3）它是否很难被模仿或复制？
  • 3.4 核心竞争力的评价：
    • 1.基准分析（含行业内部比较）
      • 基准分析（benchmarking）-重点掌握 基准分析被定义为分析同行业内一流企业的产品或服务的一个连续系统的过程，其目的是发现竞争对手的优点和不足，针对其优点，取长补短，根据其不足，选择突破口，从而帮助企业从竞争对手的行动中获得思路和经验，冲出竞争者的包围，超越竞争对手。 基准分析是比较企业和竞争对手的业绩，包括单个或多种具体活动、系统或过程的比较。最理想的方法是把企业和一流企业相比较，无论它们是否处在同一个行业。 1.基准对象 一般来说，基准对象要有可衡量性。（财务的、非财务的） 基准对象要有代表性，企业可以主要关注以下几个领域:（1）占用较多资金的活动；（2）能显著改善与顾客关系的活动；（3）能最终影响企业结果的活动。不能什么都比，不符合COST-BENEFIT原则。 2.基准类型 基准对象的不同决定了不同的基准类型，基准类型主要包括以下几种： 内部基准 在部门内部或程序自身寻找高于现行最低业绩水平的更高业绩（但必须是可实现的），作为基准。例如，全体销售人员都努力达到本部门最佳销售人员实现的销售数量。 竞争性基准 将本行业的最佳竞争对手业绩水平作为基准，将注意力集中在组织的整体业绩方面，而不是组织内的子活动或子业务，目的是提高整体竞争力。例如，第二名租赁代理机构可能努力达到第一名租赁代理机构的业务量。 过程或活动基准 （同行不同业）即以具有类似核心经营的企业为基准进行比较，但是二者之间的产品和服务不存在直接竞争的关系。这类基准分析的目的在于找出企业做得最突出的方面，例如，生产制造、市场营销、产品工艺、存货管理以及人力资源管理等方面。将注意力集中在各个流程上，而不是放在诸如销售数量或销售收入上。越来越多的企业选择过程或活动基准进行分析，由于基准对象不是直接的竞争对手，因而更容易获取相关的信息，从而更有利于企业发现不足之处或创新点。 一般基准 是将经营活动中的某一业务流程与具有相似特征的业务流程相比较，不考虑行业或生产过程，例如文件处理过程。该方法能够导致创新式跳跃，但不如具有相似职能流程之间的比较那么有帮助。 顾客基准 即以顾客的预期为基准进行比较。 行业基准 使用行业的衡量标准作为提高完善的目标。这样可能产生实用的基准，但也可能受到一定限制。（教材提及的行业内部比较） 3.基准分析实践 一个企业进行基准分析的成败主要取决于高层管理人员的行为，他们必须清楚地认识到企业需要改革的地方。 ①管理人员在明确基准对象时需要尽可能地精确，例如，企业考察的是顾客服务质量，那么管理人员就需要对与顾客服务相关的具体活动或领域非常熟悉。而顾客服务包含相当多的活动，例如，订单管理、咨询回应、顾客投诉的处理、开立信用证以及货品计价等，这些活动之间都是互相独立的，它们有各自的技术与管理控制且属于不同的过程。 ②是建立工作小组，小组成员需要包括涉及每项活动的战略上、功能上及战术上的代表成员。如果企业需要减少货品的返回率，那么这个基准分析小组成员就需要包括顾客服务代表、收货员、装载人员以及质量控制管理人员。 其他评价核心竞争力的方法 1.企业的自我评价 2.成本驱动力和作业成本法（Activity Based Costing, ABC） 3.竞争对手的信息 （1）与顾客进行沟通。 （2）与供应商、代理人、发行人以及行业分析师进行沟通。 （3）对竞争对手进行实地考察。 （4）分析竞争对手的产品。 （5）通过私下沟通、电话交谈以及网上交谈的方式询问对方的产品。 （6）雇佣竞争对手的员工。
    • 2.企业的自我评价
    • 3.成本驱动力和作业成本法
    • 4.竞争对手的信息
• 【知识点4】市场竞争总论
  • 1.存在大量同质的竞争者;
    • 不是所有的行业都具有相同的竞争力， 以下是鼓励/导致竞争的主要因素:
  • 2.行业增长较慢;
    • 已计入成熟期
  • 3.较高的沉没成本;
  • 4.缺乏产品差异化;
  • 5.仅靠大规模取得优势;
  • 6.竞争对手时常更换;
  • 7.较高的战略性投资;
  • 8.较高的退出壁垒。
    • 与竞争对手进行比较所得出的企业竞争优势能为企业带来有用的战略信息。一旦找出能为企业带来竞争优势的资产和技术，接下来要做的就是按一定的规模进行改进。只有比目标竞争对手更好，才能称得上是企业的竞争优势。 优势→竞争优势、核心竞争力
• 【知识点5】资源分析
  • 考察企业的核心竞争力首先 要做的是资源审计（Resource Auditing）--摸清家底
  • 资源审计可以从以下 五个方面来分析，其分别是：
    • 有形资源
      • 实物资源
        • 包括企业已经拥有的资源以及企业容易获取的资源， 例如，供应链或供应网络。实物资源的审计需要 分析其使用的成本效益。衡量资本­生产力的一种 方式是每单元资本的利润。
      • 财务资源
        • 企业需要通过融资来扩大规模。一般来说，有四种不同的融资方式: 内部融资、债务融资、股权融资和资产销售融资 （本书第七章将会对各种融资方式以及企业在 不同发展阶段如何确立财务战略进行更为详尽的分析）。
        • 融资会给企业带来风险，例如，企业的控制权 可能会转移到利益相关者手中、在未来需要 支付利息以及需要及时充分地披露信息等。
        • 对于管理人员来说，最便捷的 融资方式是用企业的利润进行再投资。
    • 无形资源
      • 无形资源
        • 无形资源包括商标和企业其他的信誉资产、专利以及其他的知识产权。 然而，企业往往会忽视关系性资源，例如，企业与顾客的关系以及与 其他利益相关者的关系，包括与媒体或政府的关系等，这类资源也是企业的无形资源。
      • 技术资源
        • 由于技术资源通常比较复杂，需要较大成本的投入， 企业会因此要么取得较大收益，要么遭受巨大损失。
        • 成功的技术投入会带来产品和 服务的创新，从而提高企业的生产力。
    • 人力资源
      • 横跨有形资源、无形资源和组织资源。
      • 人的因素第一！是最终的决定因素！
      • 1.员工人数。（是否恰到好处，达到最优）
      • 2.技术基础。（取得技术资格以及接受过培训的员工 可为企业带来技术上的支持，从而转化为企业的业绩。）
      • 3.企业文化（软实力：精神变物质）。企业文化对于一个企业来说 是非常重要的，特别是对于个人服务要求较高的企业。
      • 4.员工对企业的认知。要了解员工对所属的企业是 如何认知的，以及应该如何组织这些认知。
      • 5.劳动力结构，为了方便调整劳动力资源，企业会合理地权衡雇用 全职和兼职员工的数量，或者设计较为灵活的雇佣合同。
      • 6.劳动力和资本的完美结合。为了达到最有效的资源配置， 企业会在劳动力与机器设备的使用上作出权衡。 例如，企业会采用机械化生产的方式或者在 劳动力成本相对较低的国家开办工厂。
      • 7.服务水平。尽管有些服务在没有服务人员参与 的情况下也可以自动实现，但是有些服务在关键 的时刻还是取决于服务人员的素质。在服务导向型经济中， 与顾客的交际能力是让顾客满意的重要因素。
      • 8.人力资本和知识行业。知识行业要求知识产权的创新，而这种创新 在较大程度上取决于这个国家的教育和文化。
• 【知识点6】价值链
• 【知识点7】超越竞争对手
  • （1）降低成本和差异化均可给企业带来竞争优势， 都可让顾客认可产成品的“价值”，但降低成本 和差异化为企业创造价值的原理是不同的。
    • 降低成本主要靠“内部挖潜”，是“省”出来的， 通常靠压低进货成本，技术进步和创新、流程改造等。
    • 差异化意味着产品（服务）某方面与众不同， 是“挣”出来的。顾客往往愿意为这“与众不同”额外支付。
  • （2）实现差 异化的来源：
    • 提高产品（或服务）的性能、 质量、可靠性、信誉以及便利性等等。
  • （3）实现差异 化的主要途径：
    • 产品质量 这是实现产品差异化的关键， 涉及产品的性能、特点和功能。
    • 品牌意识 品牌往往创造感知的差异化。
    • 客户导向 即在市场中建立一贯的形象， 例如，快速、周到的服务都可以是区分企业的因素。
    • 客户群组 找准定位，集中火力。
    • 产品特色在现有产品的基础上增添新的功能 可以增加产品的差异化程度。
    • 服务水平及时和优质的服务能使顾客感觉到不一样。 同样，企业也可以有意识地规划战略， 给顾客提供水平较低但同时成本也较低的服务，例如自助服务等。
    • 技术优势要让竞争对手感觉到“技不如人”。
    • 分销渠道在某些情况下，限制了销售渠道可能会 导致一种排他的看法，从而产生差异化。
    • 产品线广度 人无我有，人有我优。
  • （4）产品差异化
    • 产品差异化，是指企业拥有独特的产品 或者使产品多样化的方式，使得自己的 产品不同于竞争对手的产品。
    • 信息技术→产品差异化
    • 信息技术有利于产品的设计，例如电脑辅助设计等。 信息系统可以提高企业的竞争能力，它能根据顾客 的需求向企业提供最新的信息，从而企业可以及时 按照顾客的具体要求来调整它们的产品或服务。 信息系统还可以用来比较顾客购买不同供应商产品的情况， 使得企业不仅仅是按价格来差异化自己的产品。
  • （5）市场差异化
    • ①市场差异化是指由产品的销售条件、销售环境等 具体的市场操作因素而生成的差异。 大体包括销售价格差异、分销渠道差异和售后服务差异。
    • ②在激烈的市场角逐中，市场差异化成为企业制胜的法宝， 没有差异的市场营销方式很难有市场。
    • ③但是差异化的实施也有其风险，企业要根据自身产品的特点、 企业自身的实力、消费者心理和竞争对手的优劣等多方面因素 展开适合自己的差异化战略，避免无意义差异化、过分差异化 及竞争者模仿等不利因素给企业带来的风险。
  • （6）分销渠道
    • ①分销渠道的获取和控制是企业的一项重要资产。
      • 例如， 企业拥有进入超市货架的便利，就能拥有相对于竞争对手足够的竞争优势。 然而，这种便利也是来之不易的，它要求企业能够 不断地推出新的产品、支持产品的宣传推广以及拥有高效率的销售队伍。
    • ②企业的分销机制并不是一成不变的，而是像大多数事物一样拥有生命周期。 一个企业的分销系统会经历形成、不断发展、达到相对稳定的状态，并最终 进入衰退期等诸多阶段。有些企业会创建自己的销售渠道和网点，这些企业 往往是刚进入市场不久并且发现自己无法分享市场上现有的销售渠道的企业， 或者是现有的销售渠道不能满足其产品需求的企业。
  • （7）技术的发展
    • ①企业还可以通过不断地进行技术创新，保持技术上的优势 来获取竞争优势，这一点对于高科技企业来说尤为重要。
    • ②企业无形资源的力量也是不容忽视的，由于企业的产品 多年来一直是最新的，给企业树立起了技术进步的形象， 这种无形的压力会使得其竞争对手一直处于劣势。（印象很重要）
    • ③技术进步是企业提高其生产力和效率的核心， 较早采用先进的技术能给企业赢得最终的胜利。
  • （8） 产品创新
    • ①强调积极主动，始终着眼于未来的新市场，创新产品、 改良设计、更新工艺、提高产品质量以及生产力。
    • ②能够激励管理人员和工作人员的创新 思维与行动，确保每个人都敢于创新。
    • ③创新需要企业文化的渲染，这就要求企业文化能激发个人 与团队的创造力并且给予各方面的支持与配合，对于好的想法要给予奖励。 如果价值链中的所有为企业提供产品或服务的功能相对于 其竞争对手而言均具有创新优势，则有利于企业获得新的客户。
    • ④企业可以选择生产全新的或更新的产品来实现创新， 也可以选择采用新的企业经营思路来实现创新。 例如，企业可以建立生产与市场之间的紧密联系， 尽量缩短产品到达市场的时间以及进行良好的项目管理。
• 【知识点8】SWOT模型
  • 优势和劣势都是相对的（无白无所谓黑，无好无所谓坏，无强无所谓弱）-相对于竞争者和市场的期望-实质上还是相对于竞争者（市场是评判比竞争者强或弱的参照物或晴雨表）。 是机会还是威胁，判断的标准就是：是否有利于企业已有战略下既定目标的实现。 突出了长期不变的公司目标与更为明确或较易实现的短期目标之间的差异。 要实现内部环境与外部环境的匹配，实现优势与机会的匹配。要“化危为机”，将劣势转化为优势，将威胁转化为机会。
  • 8.1 SWOT模型的 具体内容
  • 8.2 典型的SWOT模型分析格式
  • 8.3教材案例： 某加工食品生产商的SWOT分析实例
• 【知识点9】内部资源分析和 外部环境分析的匹配和转化
  • 内部资源分析：优势和劣势 素材库： （1）产品。例如，产品的年龄、寿命、所处的生命周期阶段以及质量比较等。 （2）生产过程。例如，估价、生产能力以及存货水平等。 （3）分销。例如，交货以及仓库的位置等。 （4）人力资源。例如，人员培训、管理技能、人力资源利用以及员工士气等。 （5）市场营销。例如，成功的促销、广告、市场份额、进军目标细分市场、可确认和不可确认的收益以及产品的受欢迎程度等。 （6）财务。例如，现金供应、财务风险、短期和长期债券等。 （7）研究开发。 业绩分析可用于识别企业的优势和劣势，从而影响企业的战略选择。 财务指标和非财务指标要并重。 非财务指标包括: 1.产品或服务的质量。这是指产品提供给客户的价值，并且和预期的质量一样。 2.新产品开发活动。 3.相对成本。 4.客户满意度或品牌的忠诚度。 5.管理人或雇主的能力和业绩。 在研究如何产生产品差异化时，管理层不应该只限于那些客户期望的产品功能。核心产品-市场上有效的产品要求的最基本的功能和），二次产品-附加功能要并重。 产品或服务及其组成部分应该严格、客观地与竞争对手或者客户的期望及需要进行对比。所谓优势和劣势最终客户说了算。 在确定产品的优势和劣势之后，企业仍然需要注意市场销售的转折点，即自身优势和劣势不是固定不变的，是在不断转化中的。 例如，产品由生命周期的增长期转入平稳的成熟期，或者由成熟期转入衰退期。过渡期（洗牌调整期）对于市场的健康自然发展是至关重要的，它们常常伴随着取得成功的关键因素而变化。市场过去的销售额和盈利模式能够帮助确定这是成熟期的开始还是衰退期的开始，但下面的几点是更敏感的指示器: ① 价格压力。这是由于生产能力过剩和产品缺乏差异化所导致的。当增长速度减缓甚至逆转时，在乐观的情景下制定的生产能力此时就会出现过剩。此外，在产品差异化的过程中，往往会有大量的竞争者也竞相改进自己的产品，因而维持产品的差异化就变得更加困难。 ② 买方对产品的认知。买家对成熟的产品非常熟悉，因而比较不愿意为了放心而支付溢价购买大品牌。例如，购买电脑的顾客因为拥有过去多年购买电脑的经验，对选择电脑产品有一定的信心，因而顾客不会完全依赖于像IBM这样的大品牌，这也就是为什么IBM的价值会下跌的原因。 ③ 替代产品或技术。例如，带有音乐播放功能的电话的问世预示着CD播放器销量的下降。 ④ 饱和。定时顾客的数量下降预示着市场销售处于成熟期或衰退期。 ⑤ 无增长点。市场已被完全渗透，没有明显的新的客户增长来源。 ⑥ 客户冷淡。在新产品发布等时期客户的兴趣减少。 外部环境分析：优势和劣势 素材库： 1.一般宏观环境分析确定了企业重要的外部影响因素。 2.市场和行业分析有两个主要目标。第一个目标是衡量市场和单个细分市场的吸引力，以便确认竞争对手是否能赢得可观的利润或亏损。第二个目标是要了解市场动态，企业将面对的威胁和机会可以被侦测到，从而形成战略。这种分析将包括对市场规模、盈利能力、增长率、成本结构、销售渠道、发展趋势和成功的关键因素等的考察。 3.客户分析确定了企业的客户群组，以及每个客户群还未得到满足的需求。客户群组定义了产品市场，从而帮助企业作出相应的战略性投资决策，即给每个市场分配投资份额。分析客户的动机可以帮助企业决定是否可以，或者是否应该维持现有的竞争优势。分析顾客未满足的需求可以被视为打败竞争对手的方法。 4.竞争优势分析包括确定现有的和潜在的竞争对手，以及它们将会对企业构成的竞争程度。虽然需要更加严格地审查企业的竞争对手，但是所有的竞争对手通常都与企业的战略发展相关。竞争对手多的时候有利于企业将它们归为不同的战略群体。拥有相同特征的竞争对手即可归为同一战略群体，这些特征包括规模、资源、优势（例如，品牌名称或分销渠道）和战略等。制定一项战略，重要的是要了解竞争对手的业绩、目标、当前和过去的战略、企业文化、优势和劣势。战略的制定往往侧重于利用竞争对手的弱点或压制竞争对手的优势。 外部分析涉及企业外部的相关因素，应当有的放矢，将重点放在寻找机会、威胁和战略选择上。 外部分析的目的在于，确认和理解企业面临的和即将面临的机会和威胁。 机会和威胁是趋势事件。