《薪酬管理》阅读笔记

薪酬管理是指一个组织针对全部员工所供应的服务来确定他们应当得到的酬劳总额以及酬劳结构和酬劳形式的一个过程.在这个过程中企业就薪酬水.

《薪酬管理》阅读笔记

薪酬管理概要

薪酬管理咨询九步骤

1. 薪酬管理诊断

2. 确定薪酬分配制度和结构

3. 确定薪酬总额

4. 确定岗位相对价值

5. 确定各岗位薪酬水平

6. 设计初次套入办法

7. 设计薪酬升降规则

8. 薪酬方案测算和平衡

9. 薪酬方案培训与宣贯

诊断薪酬管理问题

目的

了解客户薪酬方面面临的问题和希望达成的目标

查清产生问题的原因

根据企业规模大小以及所在行业、地区、拟定解决问题的框架意见和原则

方法

人员访表

资料分析

问卷调查分析

确定薪酬分配制度和结构

薪酬分配制度

计件工资制

按照员工生产合格品数量和预先单价计算报酬

缺点：员工凝聚力低，使用范围有限

职务工资制

评估每个职务价值，确定薪酬水平

缺点：员工晋升通道狭窄，晋升机会少

能力工资制

把职业能力分成若干等级，不同等级对应不同工资

缺点：工资不与岗位挂钩，78年以前的八级工资制

职能工资制

把完成岗位工资所需能力水平分级，并按级订工资

员工竞聘上岗，获得相应薪酬

绩效工资制

前身是计件工资，基本特征是将员工薪酬与个人业绩挂钩

薪点工资制

把不同岗位的工资量化为若干个薪点，根据每个薪点价值计算劳动者报酬

特点：

员工薪酬由基本薪酬和奖励薪酬组成

突出岗位对薪酬分配的关键性作用，以岗定薪，岗变薪变

强化企业效益对员工薪酬分配的直接调剂作用，健全了企业薪酬动态调整机制

强化了团队目标与个人目标共同实现

适用于岗位比较固定，岗位劳动以重复性劳动为主的岗位

年薪制

基本年薪

提现岗位价值

绩效年薪

与企业经营管理状况挂钩，体现管理要素的基本价值

反映管理能力的高低和贡献的大小

奖励年薪

选择薪酬结构

薪酬结构

固定部分薪酬

基本工资

浮动部分薪酬

奖金

绩效薪酬

选择策略

高弹性薪酬结构

绩效薪酬为主

基本薪酬为辅

高稳定薪酬结构

基本固定薪酬为主

浮动薪酬处于次要

调和型薪酬结构

确定薪酬总额

市场薪酬水平定位

市场领先策略

市场跟随策略

成本导向策略

混合薪酬策略

确定薪酬总额的办法

企业总体薪酬=薪酬占主营业收入比率×主营业务收入

薪酬占主营业务收入比率=薪酬总额/主营业务收入

企业总体薪酬=企业总体基薪+企业总体目标奖金

确定岗位相对价值

岗位评价

确定各岗位相对价值

评价各岗位级别

确定各岗位薪酬水平

均衡角度

激励角度

设计初次套入办法

就高不就低

同工同酬

设计薪酬升降规则

绩效原因

职位变化

职责变化等

薪酬方案测算和平衡

确定各岗位薪酬增减幅度

薪酬总额增减幅度

反复平衡两者关系

确保在受控范围内

薪酬下降者进行沟通

薪酬方案培训与宣贯

广泛深入宣传新薪酬方案

对相关人员进行培训

实施方案

第一篇 薪酬与薪酬管理的基本知识

1.1　薪酬与薪酬管理

薪酬不等同于工资，其范围更广，包括外部薪酬和内部薪酬

外部薪酬

直接薪酬

基本薪酬（基本工资）

激励薪酬（绩效工资、奖金、利润分成等）

津补贴

间接薪酬（福利）

各种保险

住房公积金

员工公寓

工作餐

班车

内部薪酬（心理和社会价值）

参与企业决策

承担更大的责任

提高个人能力

实现个人价值

薪酬管理包括薪酬体系设计与日常薪酬管理

薪酬体系设计

薪酬水平

子主题

薪酬结构

不同岗位的薪酬构成

日常薪酬管理

薪酬支付

薪酬调整

薪酬预算

薪酬管理的重要性

（1）吸引人才。保证企业的关键核心岗位薪酬在外部市场上有竞争力，是吸引优秀人才的基本条件。

（2）保留人才。企业通过合理的薪酬来激励和保留员工。薪酬设计不合理，可能会造成员工的离职率高。

（3）控制成本。合理把控人工成本，有助于保证企业产品/服务的竞争力。

（4）战略支撑。合理的薪酬机制能够将企业和员工结成利益、事业的共同体，激发员工的积极性、主动性和长期与企业共同发展的愿望。

第二篇 薪酬体系设计

2.1　薪酬策略的影响因素

企业发展战略

企业文化

企业所处阶段

企业外部环境

2.2　薪酬的六项基本策略

薪酬总额策略

成本预算策略

通常在实施成本领先战略（也叫低成本战略）的企业中应用：挖掘组织潜能，提高劳动生产率、人均利润率，用相对较少的薪酬总额换取相对较大的人力效能，从而增加企业利润。

非成本预算策略

通常在实施产品领先战略的企业中应用：个别岗位的薪酬远超市场水平，尤其是关键岗位。这些企业为了找到优秀的人才，可以“不计代价”。

薪酬水平策略

市场领先策略

薪酬水平在市场上处于领先地位，薪酬竞争力高。薪酬定位一般在75分位以上，甚至达到90分位。

市场跟随策略

薪酬水平一般紧跟市场水平，薪酬定位常常在50分位上下。

滞后策略

薪酬水平低于市场水平，薪酬定位一般在25分位或者更低。

混合策略

指企业针对不同部门或不同岗位采用不同的薪酬水平策略。

薪酬结构策略

单一结构策略

只支付单一的工资，不区分薪酬项目，即不设立奖金、津补贴、福利等项目。这种结构在企业中应用得较少，只适用于短期劳动合同员工或兼职人员。

复合结构策略

将薪酬划分为不同的项目。设置基本工资，达到保障作用；设置绩效工资（奖金），达到激励作用。针对不同岗位或不同类别的员工设置津补贴。

高弹性薪酬策略

强调薪酬的激励性。绩效工资是薪酬的主要组成部分，基本工资处于次要地位，所占比例低（有些企业或岗位甚至为零）。这种薪酬结构策略决定了员工所获得的薪酬完全取决于其工作绩效。

高稳定性薪酬策略

强调薪酬的稳定性。基本工资是薪酬的主要组成部分，绩效工资处于次要地位，所占比例低（有些企业或岗位甚至为零）。这种薪酬结构策略决定了员工的收入较为稳定。

调和型薪酬策略

既考虑到薪酬的激励性，又考虑到薪酬的稳定性。绩效工资和基本工资各占一定的比例，当两者比例不断调和与变化时，这种薪酬结构策略既可以演变为以激励为主的高弹性薪酬策略，也可以演变为以稳定为主的高稳定性薪酬策略。

薪酬差距策略

高差距策略

不同岗位或人员之间薪酬差异较大，对员工的激励性较强，强调竞争。

平均化策略

强调团队协作，这种策略使人员配置更加灵活（因为调岗的薪酬差异不大，员工更容易接受），但激励性不足。

适度差距策略

平衡了薪酬的公平与效率，兼具保障性和激励性。

薪酬增长策略

高速增长策略

当企业处于快速发展期、对人力资源需求较高时，薪酬增长的速度可高于市场水平。

市场增长策略

采用市场增长策略，即采用外部市场平均增长速度。

限制增长策略

当企业经营状况不良、薪酬支付能力较低时，一般会放慢薪酬增长速度或选择不增长甚至负增长。一般来说，薪酬增长的速度小于企业收入（利润）增长的速度。

薪酬支付策略

支付对象

一般考虑是以个人为单位支付，还是以团队为单位支付。

支付周期

一般分为年薪制、月薪制、周薪制、日薪制和时薪制。

支付时间安排

包括现期支付或延期支付、上发薪制或下发薪制。月薪制中15日（含）之前发放工资为上发薪制，15日以后发放工资为下发薪制。

一般来说，薪酬支付周期因行业、岗位的不同而有所不同。比如，餐饮业的临时工工资一般采用时薪制，建筑装修、服务行业的“蓝领”工资一般采用日薪制，大部分企业和岗位的工资一般采用月薪制，高级管理者的工资一般采用年薪制。

薪资支付周期不同，主要是因为工作特点和工作绩效考核方式不同。工作周期短、绩效计量简单的工作岗位适合薪酬支付周期短的策略；工作周期长、绩效计量比较复杂的工作岗位适合薪酬支付周期长的策略。

比如，企业高层管理人员一般采用年薪制，他们的薪酬一般以基本年薪、年终奖金、股票期权等组成的“薪酬包”形式出现。因为高管的工作一般是年初制订计划，到年底才能体现出工作成果，并且其属于高薪阶层，所以采用年薪制不会影响其日常生活。而对于工作弹性大、操作性强、绩效易量化的建筑安装、服务行业，采用周薪制、日薪制就比较合适。

3.1 岗位价值评估

岗位价值评估是指在工作分析的基础上，对岗位在企业或组织中的影响范围、职责大小、任职条件、工作强度、工作难度、工作条件等因素进行评价，以确定岗位在企业或组织中的相对价值的过程。

4P付薪理念

岗位（Position）

市场（Price）

绩效（Performance）

能力（Person）

3.2　哪些企业的薪酬体系需要做岗位价值评估

3.3　岗位价值评估实操步骤

岗位价值评估的前期准备工作

1.规范岗位名称，准备岗位说明书

2.进行岗位分类，设计评估工具

分类法

比较法

因素计分法（常用）

3.选取标杆岗位，成立评委小组

标杆岗选取

（1）覆盖部门的主要职能/主要工序的关键岗位。

（2）岗位人员数量多、代表性强。

（3）不同部门的通用岗位。

（4）兼顾具有部门特点的个性岗位。

评委选取

（1）熟悉本部门及相关部门情况，了解业务和岗位的基本情况。

（2）处事公正、客观，在员工中有一定的影响力和威望。

（3）基层员工代表所占比例一般要达到50%及以上，以保证员工参与度高，便于未来推行。

4.评估前培训、试测

在进行岗位价值评估前，一定要对评委进行培训，强调岗位价值评估的意义和评估工具的操作方法，并对如何使用岗位说明书进行讲解。最好在正式评估前做小规模的试测，以保证正式评估的有效性。

岗位价值评估的具体操作

1.岗位价值评估的操作方式

纸面评估

上机操作

2.岗位价值评估的注意事项

（1）岗位价值评估针对的是岗位，无须考虑岗位任职者的相关情况，即“对岗不对人”。

（2）建议先就一个评分要素将所有岗位的价值分数打完，这样可以保证评分标准的一致性。

（3）防止漏打分，这一项可以通过设计查漏功能实现。

（4）注意及时保存。

岗位价值评估的数据处理

如果企业对岗位评估分数精确度的要求不高，可以直接采用每个岗位评估分数的平均值；如果企业对岗位评估分数精确度的要求很高，最好采用统计学的方法来处理数据，这样得到的结果更有权威性。

1.剔除高度异常值

在处理数据时，应剔除高度异常的异常值，即剔除高于及低于平均分三倍标准差的分数。在剔除高度异常值之后，再对岗位评估分数求平均值。

2.t检验

如果两组评委对共同岗位评分的t检验结果显示没有差异，则可以证明两组评委在评估标准上没有差异，评估结果可以使用。

岗位价值评估的结果体现

1.岗位等级矩阵表

2.岗位系数表

3.4 集团公司岗位价值评估的评估量过大怎么解决

1.评估方式

二级评估：指通过两轮不同评委的评估完成整个评估工作。

适用范围：集团公司的二级单位多，且各二级单位岗位多、差异大。如果二级单位多，且每个二级单位又有很多岗位，则仅通过一级评估就完成整个评估工作是不可能的。对于这种情况，就可以采用二级评估的方式。

具体方法：首先进行一级评估，即从每个二级单位挑选出标杆岗位，由整个集团公司选出的一级评估评委（来自各部门和二级单位）来评价这些岗位；其次进行二级评估，即二级单位自己选出评委来评估本单位的所有岗位。这样的方式既考虑到集团公司一级评估的公平性，又考虑到二级单位评估的全面性。

分组评估：指将评委分组，不同组评委评估不同岗位的评估方式。

适用范围：评委比较熟悉的、通用性较强的岗位。比如，如果职能部门的岗位很多，则可以将岗位分组，由不同组评委分别评估。

对评委、评估岗位和评估环境的要求

①每组评委人数最好大于30人，满足大样本；

②评委随机分组，且每组人数尽量相同；

③每组评委的构成保证一致，不同组评委接受相同的岗位价值评估培训；

④每组评估环境尽量保证一致；

⑤每组评估岗位的数量尽量相同，岗位分类一致（如两组都评价同一类岗位或同几类岗位），同类的岗位数量尽量相同；

⑥每组应用相同的评估工具。

2.数据处理：拟合矫正

首先选取各单位标杆岗位的一级和二级评估分数，然后通过建立回归模型构建函数关系，从而得到二级评估岗位的矫正分数，最后以矫正分数作为最终的评分结果。

3.集团公司岗位价值评估的方法和步骤

4.常见问题及对策

4.1　薪酬调查对象和获取外部薪酬数据渠道

薪酬调查对象

（1）本地区、本城市和本行业的薪酬。采用市场领先策略和市场跟随策略的企业，需要将这些数据作为制定本企业薪酬水平的重要参考依据。

（2）关键竞争对手的薪酬。

获取外部薪酬数据渠道

专业信息调查机构（数据全面、获取快捷、真实性较为可靠，是获取数据的最有效渠道。）

（1）了解清楚第三方机构的薪酬信息是如何获取的。（根据招聘网站的岗位薪酬信息统计的薪酬报告不建议购买）

（2）如果需要节省成本，则无须将企业内所有岗位的薪酬报告都购买下来。（买关键岗位或标杆岗位）

（3）第三方机构提供的岗位，可能与企业实际的岗位有出入，一定要仔细分析和比对。（常出现的问题有：虽然岗位名称相同，但实际上是不同的岗位；虽然是相同的岗位，但企业内的岗位名称和第三方机构的岗位名称不同；虽然是同一类岗位，但还需要再细分，比如，在研发岗位中，研发工程师和软件工程师可能还要细分为初级、中级、高级等。）

（4）薪酬报告必须是本地区、本城市和本行业的，否则薪酬数据差异较大，参照对比没有意义。

（5）在购买薪酬报告前，最好向第三方专业机构要一份样例报告。

一份合格的薪酬报告要有岗位名称、岗位简要描述、所属行业、不同公司性质（外商独资、合资、民营、国有等）下的薪酬分布（中位值、75分位值、90分位值等）和薪酬构成等信息。详细的薪酬报告，还会按照学历、工作年限等提供更为详细的信息。

一般来说，企业可以按年度购买薪酬报告，对企业的薪酬信息进行相应的更新。但是考虑到成本，企业也可以根据实际情况，每隔几年购买一次薪酬报告，或者在某一个年度购买薪酬报告后，之后的一两年只购买个别薪酬问题较多或需要调整的岗位的相关薪酬数据。

企业间的数据共享

公开信息（招聘网站上的薪酬信息）

应聘人员和离职人员的薪酬信息

薪酬报告如何使用

对比市场竞争力

确定薪酬水平策略

确定薪酬范围

确定薪酬福利结构

5.1　薪酬各部分构成

5.2　薪酬结构设计的前提——岗位划分

即根据岗位的工作内容、工作性质对岗位进行归类。

包括管理序列、操作序列、技术序列、销售序列和职能序列。

5.3　薪酬固浮比

薪酬固浮比是指固定薪资与浮动薪资的比例。管理序列浮动（激励）薪资占比较高，一些企业的管理序列实行年薪制；操作序列固定薪资占比较高，除基本工资外，大多会实行计件工资制；技术序列除基本工资外，一些企业还会设置项目奖金、技能/技术津贴，以固定薪资为主；销售序列常常采用佣金（提成）制，或以绩效工资为主，基本工资占比较低；职能序列基本工资占比较高。

5.4　双通道/多通道模式如何设计薪酬

各通道使用相同的薪级表，根据对应的薪级体现薪酬的高低；

各通道使用不同的薪酬结构和薪级表，根据职称的不同对专业技术通道设计不同的技术补贴或专业职称工资，作为对基本工资或岗位工资的重要补充。

6.1　薪级薪档设计

制作薪级薪档表

1.确定薪酬系数表

根据级差、带宽，形成薪酬系数表。

根据档差、重合档，形成薪酬系数表。

薪级和薪档的数量根据企业具体情况来设定。就一般的情况来看，薪级的数量一般为10～20，薪档的数量在五档到九档较为合适。

选择高差距策略的企业，可以将级差、带宽或档差设计得大一些，拉开员工间的薪酬差距；反之，选择平均化薪酬策略的企业，可以将级差、带宽或档差设计得小一些。

2.确定薪酬基数，形成薪级薪档表

6.3　薪酬套档测算

薪酬套档步骤

第一步：根据新的薪酬体系所确定的岗位等级确定薪级。

第二步：考虑到员工的接受程度，一般按照就近向上原则确定新的薪酬体系下的薪档。如果员工薪酬超过所在薪级最高档，则按最高档执行；如果员工薪酬低于所在薪级最低档，则按最低档执行。

进行薪酬改革的时机一般选择在企业业绩上升期，改革原则是薪酬总额上升比例不高于企业经营业绩的增长率，最高不超过15%。

7.1　高层管理人员薪酬设计

高管的薪酬特点

薪酬水平普遍较高。

激励与风险共存，其薪酬中的一定比例与其绩效挂钩，且主要与企业经营情况直接挂钩。

高管的薪酬模式

在规模较小或处于初创期的企业中，高管的薪酬模式相对简单，一般是“基本工资+年终奖金+福利”。基本工资一般占比40%～60%。在规模较小或处于初创期的企业中，年终奖金一般采用封闭式分配模式。

另外一种常见的高管薪酬模式是年薪制。在规模较大、管理较完善的企业中，年薪制应用得比较广泛。

对于享受年薪制的高管来说，其年收入一般由基本年薪、绩效年薪、年终奖金和福利构成。

1.基本年薪

基本年薪属于固定薪资，这部分薪酬是不论业绩如何都可以得到的。

基本年薪的计算公式为：基本年薪=年薪总额×基本年薪比率。月度基本年薪（月度基本薪资）=基本年薪/12。

2.绩效年薪

绩效年薪属于浮动薪资，这部分薪酬是与绩效目标的完成情况挂钩的。绩效目标完成得好，得到的就多；绩效目标完成得不好，得到的就少。有的企业对高管的绩效目标有最低要求，如果未完成最低目标，甚至可能得不到绩效年薪。

有的企业对高管实行年度绩效考核，有的企业对高管实行半年度绩效考核，有的企业对高管实行季度绩效考核。

在高层管理人员年薪中，基本年薪和绩效年薪的占比构成也有较大差异。总体来说，绩效年薪占总年薪40%～60%的居多。

绩效年薪的计算公式为：绩效年薪=年薪总额×绩效年薪比率×年度考核系数。

3.年终奖金

年终奖金在年终兑现，与企业经营情况和个人绩效考核挂钩。

7.2　销售人员薪酬设计

7.2.1　销售人员的薪酬特点

浮动薪资的比例较大。

不同行业和企业的销售人员对企业的价值存在差异，其薪酬水平也就存在较大差异。

因为所销售的产品（服务）不同，所以销售人员的薪酬水平也不同。

7.2.2　销售人员的薪酬模式

在规模较小或处于初创期的企业中，销售人员的收入一般包含基本工资（底薪）、佣金（提成）和福利等。在规模较大或管理相对成熟的企业中，销售人员的收入可能增加绩效工资，并与绩效考核挂钩。此外，一些企业还会设置年终奖金、单项奖励等来激励销售人员。

1.基本工资

基本工资（底薪）属于固定薪资，按月发放。总的来说，销售人员的基本工资占比较低。

2.佣金（提成）

（1）单一提成比例提成。其计算公式为：提成=销售金额（回款额或销售数量）×提成比例。

（2）阶梯式提成比例提成。随着销售量（回款额或销售数量）的提高，其提成比例也随之提高。

（3）超额（超目标）提成。企业给销售人员设置最低的销售目标，当销售人员超过目标后才计提成。在一般情况下，这种提成的比例要高于单一提成比例。

提成比例影响因素

3.绩效工资

一些企业在销售人员的薪酬设置上，会加入绩效工资，以绩效管理引导销售人员的行为。绩效工资的计算公式为：绩效工资=绩效工资基数×绩效考核系数。

常见的绩效考核指标包括销售回款及时率、新客户（渠道）开发数量、客户拜访（或电话呼出）数量、目标完成率等。

为了达到目标，企业可以采用不同的方法设置绩效工资。比如，企业都非常重视销售回款，为了尽快回款，有些企业在提成比例上予以区分；有些企业将回款及时率作为考核指标挂钩绩效工资。

设置绩效工资，是为了开展绩效考核、引导销售人员行为和管理销售过程。同时，在提成制外增加绩效考核，也有助于避免销售人员只考虑眼前业绩的短视行为。

4.其他形式奖金

新客户开发成功奖，销售新人奖、月度销售冠军奖、季度销售冠军奖、销售明星奖、销售团队冠军奖等。

7.2.3　销售管理人员的薪酬模式

岗位特点

①承担管理职责，岗位价值更高；

②对销售业绩负责，对企业的发展有较大影响；

③大多数销售管理人员不直接销售，但其管理工作都是为了销售业绩、业务目标服务的。团队销售业绩直接反映其工作质量。

薪酬结构

基本工资

绩效工资

团队提成

年终奖金

福利

由于对销售管理人员的销售经验、能力等要求较高，因此销售管理人员基本工资水平相对销售人员会较高，且其基本工资占比也会较高。

在实际操作中，有的企业对销售管理人员设置绩效工资，并根据团队绩效达成情况发放绩效工资。有的企业对销售管理人员设置团队提成，并根据其带领的销售团队的销售额（回款额）计算提成，提成比例一般比销售人员的提成比例低。少数企业中的销售管理人员会自己做业务，所以其提成部分还会有个人提成（个人提成的提成比例与一般销售人员一致）。

对于销售管理人员的提成（按照团队业绩计提的）来说，其提成比例会参照外部薪酬水平，除去基本工资、绩效工资后，根据销售目标的预测反推而来。同样的，提成比例也可以设置为单一提成比例、阶梯式提成比例或超额（超目标）提成比例。

7.3　研发人员薪酬设计

7.3.1　研发人员的薪酬特点——薪酬水平主要取决于两方面

内部岗位价值

一方面，研发人员对于以研发为核心竞争力的企业至关重要。比如，一些高端技术行业的企业对研发投入较大，对研发人员的水平要求较高，因此研发人员的薪酬水平也较高；而对技术创新要求不高的企业，其研发人员的薪酬水平相对较低。

外部薪酬水平

另一方面，研发人员的薪酬水平受外部市场的影响。比如，一项新技术在开始广泛应用的时候，拥有这项研发经验和能力的人员是各企业竞相争夺的对象，其薪酬水平自然水涨船高；而对于落后或面临淘汰的技术，对研发人员的需求也会急剧减少，其薪酬水平自然面临下降。

7.3.2　研发人员的薪酬模式

从薪酬水平来看，以研发为核心竞争力的企业对其研发岗位会执行市场领先策略，从而吸引和保留优秀的研发人员。

从薪酬结构来看，研发人员不直接参与销售过程，其工资稳定性较高，固定薪资占比较高。不少企业对研发人员实行“基本工资+项目奖金+福利”的薪酬结构。

1.基本工资

研发人员的工作性质决定了薪酬的固定部分占比较高，一般来说，基本工资占薪酬的70%左右。

2.项目奖金

研发人员绝大多数是以团队为单位完成工作的，所以在设置项目奖金时，一般以项目为单位。项目奖金的设计需要注意三点：

一是如何确定项目奖金总额；

二是项目奖金如何分配到个人；

三是项目奖金的支付。

3.技术工资（补贴）

可以根据职称的不同设计不同的技术补贴或专业职称工资，作为对岗位工资的重要补充。

7.5　职能人员薪酬设计

7.5.1　职能人员的薪酬特点

薪酬水平

由于职能人员不直接参与研发、生产、销售等企业价值链重要环节，而且职能人员的工作门槛和工作压力相对较低，工作环境相对较好，岗位竞争也比较激烈，这些都导致职能人员的薪酬水平偏低。

但是，在职能岗位里，一些岗位对工作人员的专业、能力要求比较高，如财务、人力资源管理的某些岗位。所以，这些岗位的薪酬水平与其他职能岗位相比，整体会高一些。

薪酬结构

因为职能岗位不直接参与生产、销售，所以其薪酬结构也相对简单，大多数岗位的薪酬以固定薪资为主。目前，一些企业对职能人员也进行绩效管理，职能人员薪酬中的绩效工资高低，受绩效考核结果的影响。

7.5.2　职能人员的薪酬模式

1.基本工资

由于职能人员的工作性质，其固定部分（基本工资）的占比较高，一般来说，职能人员的基本工资占比为70%～80%。有些企业对职能人员也设计双通道发展模式，职能人员的基本工资与其职级挂钩，受工作经验、能力水平等影响。

2.绩效工资

职能人员的绩效工资一般占比为20%～30%，对职能人员的绩效考核主要根据其工作完成情况、上级评定等确定。

8.1　年终奖设计

8.1.1　年终奖的常见形式

1.年底双薪/三薪

年底双薪/三薪是较常用的年终奖发放形式。很多企业，尤其是外资企业会采用这种形式，即年底多发给员工一个月（年底双薪）或两个月（年底三薪）的工资。这种方式不与绩效考核挂钩，一般只要入职满一年的员工就会有。对于不满一年的员工来说，常常会按照入职时间折算。这种方式的优点是方便核算，缺点是没有考虑企业的经营情况和员工的工作绩效，激励性不强。

2.红包

年终奖以红包形式发放，通常在小型民营企业中比较常见。因为企业规模小，老板对员工比较熟悉，所以通常会根据员工一年的综合表现发放一个红包。该红包数额通常由老板决定，没有固定的发放规则，且发放金额一般只有老板和员工个人知道。在一些企业里，对某些做出特殊贡献的员工或老板想重点保留的员工，除了采用其他年终奖形式，还会以发红包的形式作为补充奖励，以达到保留员工的目标。

3.绩效奖金

这种年终奖发放形式一般根据绩效结果进行核算，因为考虑了绩效的差异，较好地激励了绩优员工，所以这种形式使用得也很广泛。有些企业会对不同岗位设计不同的年度绩效奖金基数，再根据绩效评估结果转化为绩效系数，即可得到每个员工的年终绩效奖金。有的企业的年终绩效奖金的基数是基本工资，根据绩效结果发放几个月的基本工资。

4.超目标利润分享

这种年终奖发放形式常见于初创期或业务快速发展期的企业，主要目的是激励员工达成目标或超额达成目标。采用这种年终奖发放形式的企业一般会在年初制定目标，或者将目标进行细分（如基本目标、第一阶段目标、第二阶段目标），并明确达成目标（或不同阶段目标）后的利润分享计提比例。对于快速发展的企业来说，目标的达成非常重要。如果未达成目标，一般不会发放年终奖或发放很少一部分。员工业绩达成得越好，其计提比例或系数就会越高，从而激励员工充分发挥自身潜力，超额完成目标。

8.1.2　年终奖的影响因素

8.2.1　年终绩效奖金计算方法

1.封闭式年终奖分配

（1）确定年终奖总额。

（2）根据部门/团队绩效确定部门/团队的年终奖总额。

（3）根据个人年内工作时间、岗位和个人绩效确定个人年终奖。

2.开放式年终奖分配

（1）根据部门/团队绩效确定部门/团队的年终奖绩效系数。

（2）根据个人年内工作时间、岗位和个人绩效确定个人年终奖。

员工个人年终奖=员工基本工资（或者年度绩效工资基数）×部门/团队绩效系数×个人绩效系数。

如果没有组织绩效这个层面，就直接做个人年终奖，公式简化为：员工个人年终奖=员工基本工资（或者年度绩效工资基数）×个人绩效系数。

8.3.1　年终奖项的设置

对于当年对企业做出重要贡献的行为，如技术的重大改进、管理的重大改进、销售的重大突破等，可以设置单项奖励，如优秀员工奖、优秀管理干部奖、优秀团队奖、优秀新人奖、销售明星奖、技术革新奖等。

年终奖励的奖品设置，可以采用多种形式。除了金钱，还可以是旅游、实物等。

需要注意的是，对于所确定的奖项要确定好评价标准。另外，对于参选范围、人数或比例是多少，奖励是什么或奖励金额是多少都要非常明确。

8.3.2　评选与颁发

首先，要确定评选小组，评选小组中要有高层领导、人力资源部、各部门负责人；其次，在评选前，评选的整个流程（评选时间、地点、规则、相关表格等）要详细制定，从而便于操作。

大部分企业的年终奖励会在全员年度总结会或年会表演前，由企业高层领导颁发。同样，整个颁发流程（先后顺序、颁发人、颁发形式等）需要提前详细制定。

9.1　津贴设计

9.1.1　津贴分类

1.国家或地区统一制定的津贴与企业自行制定的津贴

对于国家或地区统一制定的津贴，HR可以参照国家或各地标准执行。比如，特种作业津贴、高温津贴等。企业也可以根据自身情况制定符合企业实际的津贴。

2.功能性津贴

企业在设计津贴的时候，应考虑其功能性。比如，夜班津贴是针对上夜班的员工在特殊劳动时间下的补偿；技师津贴、技术津贴等，则是针对技能、技术岗位的员工在获得某项职称后的补助。

9.2　福利设计

9.2.1福利类型

9.2..1福利的设计原则

企业福利的设计，一般来说是企业全员享受且普惠的，如员工生日慰问、工作餐等。企业也可以制定其核心人才的福利，让核心人才感受到被重视，以达到吸引、保留核心人才的目的。同时，也让基层员工更有动力向上发展，以获得更高级别的福利。

针对核心人才的福利，可以设置更高级别的补充医疗保险、体检套餐、交通补贴、通讯补贴等。

在福利的设计上，企业既要考虑对全体员工的普惠性，体现公平性，也要考虑对核心人才的倾斜，同时还要考虑对福利的成本预算。

在完成福利设计之后的实施环节，HR也应用心对待。比如，在发放节日福利、员工生日慰问时，应营造和谐轻松的氛围，或者设计一些小活动。总之，让员工感受到温暖和祝福，才是最终目的。

第三篇 日常薪酬管理

10.1　月度工资表的计算

10.1.1　工资表项目构成

工资条常常以纸版、电子邮件、OA办公系统等形式发放给员工。工资表一般包括以下项目：工号、员工姓名、基本工资、绩效工资、各类奖金、加班工资、各类津（补）贴、社会保险代扣、住房公积金代缴、应发工资、个人所得税和实发工资等。

10.1.3　绩效工资/奖金的计算方法

绩效工资一般由员工绩效工资基数和绩效考核结果综合确定。

10.1.4　社保代扣代缴的计算方法

1.社会保险缴费基数

社会保险缴费基数是以职工本人上年度工资收入总额的月平均数作为本年度月缴费基数，新进本单位的人员以职工本人起薪当月的足月工资收入作为缴费基数。

职工的上年度工资收入总额是指该职工在上一年的1月1日至12月31日整个日历年度内所取得的全部货币收入，包括计时工资、计件工资、奖金、津贴和补贴、加班工资、特殊情况下支付的工资等。

企业对社会保险缴费基数的确定需注意以下几点。

（1）单位从职工工资中直接代扣代缴的各项社会保险费、住房公积金和个人所得税等，应纳入缴费基数。

（2）单位以现金或银行转账形式支付给职工个人的交通补贴、电话补贴、午餐补贴、过节费，以及支付给高温、高空、井下、有毒有害等特殊岗位的津贴，应纳入缴费基数。

（3）单位通过税后利润提成或分红的办法支付给职工个人的工资，应纳入缴费基数。

（4）实行底薪制的职工，根据营业额或经营业绩提成所取得的收入，应纳入缴费基数。

（5）实行业务承包或费用包干，单位不再报销差旅费用的职工，其承包收入中的60%应纳入缴费基数。

10.1.5　住房公积金代扣代缴的计算方法

1.住房公积金缴费基数

住房公积金缴费基数为职工上一年度月平均工资。新参加工作的职工从参加工作的第二个月开始缴存住房公积金，缴费基数为其当月工资；新调入的职工从调入并发放工资之日起缴存住房公积金，缴费基数为其当月工资。

10.1.6　个人所得税的计算方法

1.个人所得税的计算方法

个人所得税的计算公式为：

应纳税额=应纳税所得额×适用税率-速算扣除数。其中，应纳税所得额=月度收入-5000元（起征点）-专项扣除-专项附加扣除-依法确定的其他扣除。

应纳税额就是要缴纳的税款；应纳税所得额可以理解为要按照什么金额缴税。

专项扣除项目包括居民个人按照国家规定的范围和标准缴纳的基本养老保险、基本医疗保险、失业保险等社会保险费和住房公积金等；专项附加扣除项目包括子女教育、继续教育、大病医疗、住房贷款利息、住房租金和赡养老人等。

10.1.7　加班工资（加班费）的计算方法

节假日加班工资=加班工资的计算基数/21.75×300%。

休息日加班工资=加班工资的计算基数/21.75×200%。

正常工作日加班工资=加班工资的计算基数/21.75×150%。

每小时的加班工资，则以日加班工资除以8小时。

10.1.8 加班工资的计算基数

（1）如果劳动合同明确约定工资数额的，加班工资以劳动合同约定的工资作为计算基数。劳动合同有时会约定工资项目，如基本工资、岗位工资，在实际操作中，加班工资应以各项工资总和作为计算基数，不能只以基本工资作为计算基数。

（2）如果劳动合同没有明确约定工资数额，或者约定不明确时，加班工资以实际工资作为计算基数。

（3）如果企业实行计件工资，则加班工资以法定时间内的计件单价为计算基数。

（4）加班工资的计算基数低于最低工资标准的，以日、小时最低工资标准作为计算基数。

10.2　薪酬核算与发放流程

10.2.1　薪酬核算前的准备工作

在进行薪酬核算前，HR需要收集、汇总相关信息和数据，做好准备工作。

10.2.2　Excel中常用的函数和功能

（1）IF函数。

（2）SUMIF函数。

（3）VLOOKUP函数。

10.2.3　数据核算与检查

（1）保证原始数据正确，尤其是员工异动信息（新入职的员工需要新增、离职的员工需要删减、调岗调薪的员工需要修改），从而保证日期和薪酬标准正确。

（2）如果绩效薪酬政策有调整，要留意薪酬标准是否按照要求修改和执行了。

（3）尽量使用数据粘贴、公式计算，减少手工录入和计算，一方面可以节省时间，另一方面可以避免手工录入和计算所导致的错误。

（4）检查公式设置是否正确。如果上下公式有差异，重点检查下拉时是否有错位的情况发生。

（5）重名的员工容易混淆出错。建议企业对员工进行编号，用工号进行查找、核算等，以避免出错。

（6）一般在员工工资核算完成时都有合计项。如果金额有很大变动，则需要重新检查是否有错误。

（7）汇总表的工资与上月工资进行对比，与上月金额差异较大者，需检查是否有错误。

（8）对于某些特殊项目，如扣款或奖励，要检查备注，确保这些项目有审批依据。

11.1　特殊情况下各种“金”的算法

11.1.1　竞业限制经济补偿金

竞业限制是指负有保守用人单位商业秘密的劳动者在终止或解除劳动合同后，一定期限内不得在生产同类产品、经营同类业务或有其他竞争关系的用人单位任职，也不得自己生产与原单位有竞争关系的同类产品或经营同类业务的限制。

对于离职职工来说，必须遵守事先签订的竞业限制协议中的约定，而竞业限制协议的签订一般要以用人单位支付一定的补偿金为代价。

关于竞业限制经济补偿金，需要注意以下几点。

（1）适用人群：高级管理、技术人员和其他有保密义务的人员。

（2）支付时间和期限：终止或者解除劳动合同后，期限不得超过两年。

（3）支付标准和形式：法律法规并没有明确规定，可以约定支付标准和形式。如果在劳动合同或者保密协议中约定了竞业限制，但未约定解除或者终止劳动合同后的经济补偿金，劳动者履行了竞业限制义务，可以要求用人单位按照劳动者在劳动合同解除或终止前十二个月平均工资的30%按月支付经济补偿金，月平均工资的30%低于劳动合同履行地最低工资标准的，按照劳动合同履行地最低工资标准支付。

11.1.2　专项培训协议违约金

如果用人单位向劳动者提供专项培训费用，而劳动者违反服务期约定的，应当支付违约金。

关于专项培训协议违约金，需要注意以下几点。

（1）期限：按照约定的服务期。

（2）支付标准：不得超过用人单位提供的培训费用，且不能超过服务期尚未履行部分所应分摊的培训费用。

（3）员工主动提出解除劳动合同：一般情况下，员工主动提出解除劳动合同，需要支付违约金。但员工根据《中华人民共和国劳动合同法》第三十八条规定的情况主动提出解除劳动合同，不受服务期约束，不需要支付任何违约金。

（4）用人单位提出解除劳动合同：一般情况下，用人单位提出解除劳动合同，员工是不需要支付违约金的。但根据《中华人民共和国劳动合同法实施条例》第二十六条的规定，劳动者需要支付违约金。

11.1.3　员工离职经济补偿金

员工离职经济补偿金是指在劳动合同解除或终止后，用人单位依法一次性支付给劳动者的经济补助。它的作用是补偿劳动者由于劳动关系终止而带来的经济损失。设置员工离职经济补偿金，可以帮助劳动者在找到下一份工作前有一个良好的经济过渡。

1.员工离职经济补偿金标准

员工离职经济补偿金是按照劳动者在本单位工作的年限，每满一年支付一个月工资的标准向劳动者支付。六个月及以上不满一年的，按一年计算；不满六个月的，向劳动者支付半个月工资的经济补偿。即经济补偿金=基数×补偿年限。

劳动者月工资高于用人单位所在直辖市、设区的市级人民政府公布的本地区上年度职工月平均工资三倍的，向其支付经济补偿的标准按职工月平均工资三倍的数额支付，向其支付经济补偿的年限最高不超过十二年。

月工资是指劳动者在劳动合同解除或者终止前十二个月的平均工资。

2.员工离职经济补偿金如何缴税

员工离职经济补偿金的缴税按照《财政部　税务总局关于个人所得税法修改后有关优惠政策衔接问题的通知》（财税〔2018〕164号）执行。个人与用人单位解除劳动关系取得一次性补偿收入（包括用人单位发放的经济补偿金、生活补助费和其他补助费），在当地上年职工平均工资三倍数额以内的部分，免征个人所得税；超过三倍数额的部分，不并入当年综合所得，单独适用综合所得税率表，计算纳税。

11.1.4　员工离职经济赔偿金

员工离职经济赔偿金是用人单位或员工因违反法律规定或违反合同约定，造成对方经济损失而支付的赔偿。员工离职经济赔偿金与员工离职经济补偿金不同，员工离职经济赔偿金是对过错方的惩罚，且是双向的，既有企业向员工赔偿，也有员工向企业赔偿。绝大多数的情况下，企业是过错方，由企业向员工支付赔偿金。

1.员工离职经济赔偿金标准

员工离职经济赔偿金的标准是员工离职经济补偿金的两倍。即员工离职经济赔偿金=员工离职经济补偿金×2。

2.员工离职经济赔偿金如何缴税

员工离职经济赔偿金按照与员工离职经济补偿金相同的标准缴纳个人所得税。

11.2　薪酬核算和发放中的注意事项

11.2.1　薪酬核算或发放错误如何处理

（1）找到错误处，和员工做出解释，同时明确告知员工“多退少补”的时间，尽快更正过来。

（2）记录下错误的地方，以后检查的时候多注意。

（3）如果遇到社会保险、住房公积金调整缴费基数时，提前通知员工。

（4）将薪酬核算的方法在薪酬管理制度中写明，便于员工了解工资计算方法，减少疑惑。

11.2.2　如何做到“薪酬保密”

（1）新员工入职签订劳动合同的同时签订《薪酬保密协议》。

（2）制定《薪酬保密制度》，在该制度中，可以将“泄露薪酬信息的行为”界定为“严重违反公司管理的行为”。这里需要注意，制度的出台必须合法，必须要有严格的民主程序，并需要进行公示和必要宣贯（比如进行培训学习签字等）。制度的内容必须明确指出哪些薪酬信息泄露的行为被界定为“严重违反公司管理制度的行为”，不能含糊不清。比如：将个人工资的详细数据告诉他人；主动打听他人工资的具体数额、详细构成、加薪金额；在公开场合谈论、传播工资的信息。

（3）提高薪酬信息相关人员的保密意识。除了基本的保密意识和行为，还要妥善保管印有工资的文件，对工资表电子文档做好加密等。

（4）对于违反薪酬保密规定的行为，按照规定进行处罚，保证制度的严肃性。

11.2.3　如何避免因薪酬产生劳动纠纷

1.合理安排工作时间

（1）选择合适的工时制度。

（2）制定加班申请审批制度。

2.相关文件妥善保管

3.工资表签字确认

4.制度合法

（1）内容合法、合理。

（2）走民主程序。

（3）依法公示。

5.多种方法并用

（1）用“不奖”代替“惩罚”，用合理的制度代替“惩罚”。

（2）负面惩罚采用分级的方法。

12.1 薪酬调整

12.3.2　与薪酬总额相关的概念

1.工资总额

“工资总额”是用于国家统计的一个概念。这个指标是国家用于掌握个人收入的，经常与另一个体现个人支出的“物价指数”指标一起使用。

国家统计局发布的《关于工资总额组成的规定》中详细规定了工资总额的定义和构成。工资总额是指各单位在一定时期内直接支付给本单位全部职工的劳动报酬总额。工资总额由以下6个部分组成：（1）计时工资；（2）计件工资；（3）奖金；（4）津贴和补贴；（5）加班加点工资；（6）特殊情况下支付的工资

从构成来看，薪酬总额的范围比工资总额广。从金额来看，薪酬总额大于工资总额。

2.人工成本

人工成本是指一定时期内企业在生产经营和提供劳务活动中使用劳动力而发生的各项直接和间接的费用总和。人工成本包括职工工资总额、社会保险费用、职工福利费用、职工教育经费、劳动保护费用、职工住房费用和其他人工成本支出。其中，其他人工成本支出包括工会经费，企业因招聘职工而实际花费的职工招聘费、咨询费、外聘人员劳务费（注意：不是列支在职工工资总额中），对职工的特殊奖励（如创造发明奖、科技进步奖等），支付实行租赁、承租经营企业的承租人、承包人的风险补偿费，解除劳动合同或终止劳动合同的补偿费等。

3.工资薪金总额

工资薪金总额是企业所得税法中提到的概念。

企业发生的合理的工资、薪金支出，准予扣除。前款所称工资、薪金，是指企业每一纳税年度支付给在本企业任职或者受雇的员工的所有现金形式或者非现金形式的劳动报酬，包括基本工资、奖金、津贴、补贴、年终加薪、加班工资，以及与员工任职或者受雇有关的其他支出。

《中华人民共和国企业所得税法实施条例》第四十、四十一、四十二条所称的“工资薪金总额”，是指企业按照本通知第一条规定实际发放的工资薪金总和，不包括企业的职工福利费、职工教育经费、工会经费以及养老保险费、医疗保险费、失业保险费、工伤保险费、生育保险费等社会保险费和住房公积金。

12.3.3　薪酬总额的推算方法

1.根据薪酬比率推算薪酬总额

根据薪酬比率确定薪酬总额的计算公式为：薪酬总额=薪酬比率×销售额（利润）。

其中，薪酬比率可使用企业过去的实际薪酬总额费用率，也可参考本行业一般费用率水平来确定。按照这种计算方式，企业的薪酬总额主要随企业销售额的变化而变化。

2.根据盈亏平衡点推算薪酬总额

盈亏平衡点，是指企业的销售收入与企业的总成本相等，即企业处于既不盈利，又不亏损的状态。通过盈亏平衡点计算的薪酬总额，一般是企业所允许的最高薪酬成本。

12.4　薪酬预算

12.4.1　薪酬预算方法

1.自下而上法

自下而上法是企业内部常用的薪酬预算方法，即从岗位到部门，最后到企业来计算整个薪酬支出。

这种方法是根据部门内的人员编制（现有员工和待招聘岗位编制），预估出未来一年的薪酬，从而计算出每个部门所需要的薪酬支出。这里需要结合人员编制和年度招聘计划（如某岗位编制3人，现有人员2人，计划6月份入职1人），并按照现有人员的薪酬和待入职人员薪酬来做预算。在部门薪酬支出计算出来后，就可以汇集所有部门的预算，形成公司整体的薪酬预算。

自下而上的薪酬预算方法相对简单易算，部门主管只需要按照公司既定的薪酬调整规则，分别计算出员工对应的薪酬金额，同时考虑待招聘岗位的薪酬金额即可。

2.自上而下法

自上而下法：首先由公司的高管决定公司整体的薪酬预算总额（常常是根据销售收入预测等财务关键指标来推算）和薪资增长的数额，并将预算分配到每一个部门；然后各部门按照所分配的预算额度，根据本部门内部的实际情况，将预算额分配到每一位员工。

可以看出，每一个部门所分配到的薪酬总额，就是该部门所有人员薪酬总额的极限。部门负责人拿到部门的薪酬总额后，要考虑如何分配。采用这种预算方法的企业，常常只对调薪做原则性规定，至于部门内如何调薪，企业给了部门负责人较大的权力。当然，部门负责人也要考虑工作量和人员编制问题。如果预算紧张，在增加编制方面，部门负责人就需要慎重考虑：是给已有员工较高幅度的加薪，激励下属承担更多的工作任务；还是减少加薪幅度，将额度作为增加编制的预算。这时，部门负责人需要根据部门的实际情况做决策。

总体来说，自下而上法不易控制总体的人工成本，而自上而下法对薪酬总额控制得较好，但预算过死，不利于调动员工积极性。一些企业会结合两种方法。

对于大多数职能、支持类岗位来说，其薪酬结构相对简单固定，只需要按照薪酬标准进行加和即可。一些企业高管的年薪制（与年度经营情况挂钩）、销售人员的佣金（提成）和年终奖是预算的难点。

高管：执行年薪制的高管根据公司制定的年度经营目标（有可能还细分为几个不同目标），确定高管的年薪发放金额。

销售人员：大多数销售人员的薪酬构成中，一部分是佣金（提成）。在进行薪酬预算时，需要根据公司的提成标准测算出佣金（提成）的金额。如果销售人员的绩效工资与业绩挂钩，还要根据绩效工资的发放标准计算绩效工资的金额。

津贴、福利的总额预算是企业相对固定的支出，不与企业的效益直接相关，这两项可以单独做预算。

不同企业的年终奖的形式不同，可以根据企业的具体情况计算。选择封闭式年终奖分配方式的企业，HR还需要将年终奖预算与公司经营目标挂钩，依据业绩确定年终奖金额。

13.1　薪酬管理制度的前期准备

第一部分是前期调研，分析思考，设计薪酬体系；

第二部分是将薪酬体系落到纸面上，形成正式的书面文件。

13.2　薪酬管理制度的撰写

一般来说，正式的薪酬管理制度包括总则、薪酬结构、薪酬确定、薪酬调整、薪酬支付和附则。

（1）总则一般包括制度的目的、基本原则、适用范围、职责分工等。

（2）薪酬结构一般包括薪酬构成、每个薪酬项目的含义、适用范围及标准等。

（3）薪酬确定一般包括新员工薪酬确定、在职人员薪酬确定、试用期薪酬等。

（4）薪酬调整一般包括个人薪酬调整和全员薪酬调整。

（5）薪酬支付一般包括薪酬发放流程、各项薪酬项目的计算公式、各项休假的支付标准、工资结清等。

（6）附则一般包括薪酬异议时的处理、薪酬制度解释权归属、本制度实施时间等。

在撰写薪酬管理制度的过程中，应遵循以下原则。

（1）如果涉及多个要点，则最好分类说明。

（2）一个要点说清楚了，再阐述下一个。

（3）如果用文字阐述过于繁杂，则可以采用表格的形式。

（4）用词要仔细斟酌，不要有歧义。

13.3 薪酬管理制度的审核

（1）准备多种方案，供上级选择。同时，要分析各方案的利弊，便于经营层决策参考。

（2）在薪酬管理制度提交审核前，人力资源部应主动和公司重要高管就制度的大方向进行简单沟通，并基本达成一致，从而避免方案在上会讨论时，被轻易否决。

13.4　薪酬管理制度的宣贯推行

如果对制度的实施效果难以把握，可以先试运行或选取试点。在试运行或试点阶段，可以收集各方的反馈，并根据所反馈的问题对制度进行及时调整，再正式运行或全公司推广。比如，在薪酬管理制度和绩效管理制度一起推行时，可以在正式实施前加入1～2个月试运行期，试运行期间绩效考核正常执行，但不与薪酬挂钩。这样一旦发现制度存在问题，就可以及时调整相关制度。试运行期间考核结果不与薪酬挂钩，员工也不会出现较大的抵触情绪。尤其对于不确定的地方，可以先选取试点，并待试点成功后再扩大到公司范围来实施。如果采用试运行或试点，则在制度附则中要写清楚试运行的时间或试点范围。