公司外部环境分析方法知识点笔记

第二章:战略分析 第一节:企业外部环境分析 一、宏观环境分析 (一)、政治和法律环境因素 1、政治环境分析 A.企业所在国家和地区的证据稳定状况。 B.政府行为对企业的影响 C.执政党所持态度和推行的基本政策 D.各政治利益集团对企业活动产生的影响 2、法律环境分析 法律是政

公司外部环境分析方法知识点笔记

• 【知识点1】PEST模型
  • PEST模型用于 分析宏观经济形势。
    • Political 政治和 法律因素
      • 政治
        • 1.1 四大方面
        • 1.2 三项风险
          • 所有权风险：
          • 经营风险：
          • 转移风险：
        • 1.3 五种措施
          • （1）事前评估（在向某个国 家投资前先进行详细的风险评估）
          • （2）拉人一起下水（与其他企业 一起执行项目以分散风险）
          • （3）组合分散（别把所有鸡蛋放在同一篮子里）组合管理的实质就是 ：分散（Diversification）。（避免完全信赖某个国家）
          • （4）找妈妈（向本国政府寻求政治支持）
          • （5）拉关系、认干妈（与当地企业合作 以提高项目的可承接性并寻求政治支持）
      • 法律
        • 2.1 四大目的
          • （1）保护企业，反对不正当竞争。
          • （2）保护消费者，这包括许多涵盖商品包装、商标、 食品卫生、广告及其他方面的消费者保护法规。
          • （3）保护员工，这包括涉及员工招聘的法律和对工 作条件进行控制的健康与安全方面的法规，保护员工隐私等。
          • （4）保护公众权益免受不合理企业行为的损害。
        • 2.2 四个因素分析：
          • （1）法律规范，特别是和企业经营密切相关的经济法律法规。 例如，我国的《公司法》、《中外合资经营企业法》、《合同法》、 《专利法》、《商标法》、《税法》、《企业破产法》等。
          • （2）国家司法执法机关。在我国主要有人民法院、人民检察院、 公安机关以及各种行政执法机关。与企业关系较为密切的行政执法机关有工商行政管理机关、 税务机关、物价机关、计量管理机关、技术质量监督机关、专利管理机关、 环境保护管理机关、政府审计机关等。此外，还有一些临时性的行政执法机关， 例如各级政府的财政、税收、物价检查组织等。
          • （3）企业的法律意识。其是企业的法律观和法律思想的总称， 是企业对法律制度的认识和评价。企业的法律意识，最终都会物 化为一定性质的法律行为，并造成一定的行为后果，从而构成每个企业不得不面对的法律环境。
          • （4）国际法所规定的国际法律环境和目标国的国内法律环境。（出口型企业、海外拓展企业）
      • 【总结】政治（P）、法律（L） 环境因素对企业影响的3个特点:
        • （1）不可测性。企业很难预测国家政治环境的变化。
        • （2）直接性。国家政治环境直接影响企业的经营状况。
        • （3）不可逆转性。政治法律环境一旦影响到企业， 就会发生十分迅速和明显的变化，而企业是无法推卸和转移这种变化的。
    • Economical经济因素
      • 社会经济结构
        • 社会经济结构，是指国民经济中不同的经济成分、不同的产业部门 以及社会再生产各方面在组成国民经济整体时相互的适应性、量的比例以及排列关联的状况。 社会经济结构主要包括五个方面的内容：产业结构、分配结构、 交换结构、消费结构和技术结构。其中，最重要的是产业结构。
      • 经济发展水平
        • 经济发展水平，是指一个国家经济发展的规模、速度和所达到的水平。 反映一个国家经济发展水平的常用指标有国内生产总值、 国民收入、人均国民收入和经济增长速度。
      • 经济体制
        • 经济体制，是指国家经济组织的形式，它规定了国家与企业、企业与企业、 企业与各经济部门之间的关系，并通过一定的管理手段 和方法来调控或影响社会经济流动的范围、内容和方式等。
      • 宏观经济政策
        • 宏观经济政策，是指实现国家经济发展目标的战略与策略，它包括综合性的 全国发展战略和产业政策、国民收入分配政策、价格政策、物资流通政策等。
      • 当前经济状况
        • 当前经济状况会影响一个企业的财务业绩。经济的增长率取决于商品和服务需求的总体变化。 其他经济影响因素包括税收水平、通货膨胀率、贸易差额和汇率、失业率、利率、信贷投放以及政府补助等。
      • 其他一般经济条件
        • 其他一般经济条件和趋势对一个企业的成功也很重要。工资、供应商及竞争对手的价格变化以及政府政策， 会影响产品的生产成本和服务的提供成本以及它们被出售的市场的情况。 这些经济因素可能会导致行业内产生竞争，或将公司从市场中淘汰出去，也可能会延长产品寿命 、鼓励企业用自动化取代人工、促进外商投资或引入本土投资、使强劲的市场变弱或使安全的市场变得具有风险。
    • Social 社会和 文化因素
      • 人口状况
        • （1）人口状况包括企业所在地居民的地理分布及密度、年龄、教育水平、国籍等。 大型企业通常会利用人口统计数据来进行客户定位，并用于研究应如何开发产品。 （2）人口因素对企业战略的制定具有重大影响。例如，人口总数直接影响着社会生产总规模； 人口的地理分布影响着企业的厂址选择；人口的性别比例和年龄结构在 一定程度上决定了社会的需求结构，进而影响社会供给结构和企业生产结构； 人口的教育文化水平直接影响着企业的人力资源状况；家庭户数及其结构的变化 与耐用消费品的需求和变化趋势密切相关，因而也就影响到耐用消费品的生产规模等。 （3）对人口因素的分析可以使用以下一些变量：结婚率、离婚率、出生率和死亡率、 人口的平均寿命、人口的年龄和地区分布、人口在民族和性别上的比例、 地区人口在教育水平和生活方式上的差异等。
      • 社会流动性
        • 社会流动性主要涉及社会的分层情况、各阶层之间的差异以及人们是否可在各阶层之间转换、 人口内部各群体的规模、财富及其构成的变化以及不同区域（城市、郊区及农村地区）的人口分布等。 不同阶层（不同的利益相关者）对企业的期望也有差异。例如，企业员工评价战略的标准是看工资收益、 福利待遇等，而消费者则主要关心产品价格、产品质量、服务态度等。
      • 消费心理
        • 消费心理对企业战略也会产生影响。例如，一部分顾客的消费心理 是在购物过程中追求有新鲜感的产品多于满足其实际需要，因此， 企业应有不同的产品类型以满足不同顾客的需求。
      • 生活方式变化
        • 生活方式变化主要包括当前及新兴的生活方式与时尚。文化问题反映了一个事实， 即国际交流使社会变得更加多元化、外部影响更加开放时，人们对物质的要求会越来越高。 随着物质需求的提高，人们对社交、自尊、求知、审美的需要更加强烈，这也是企业面临的挑战之一。
      • 文化传统
        • 文化传统是一个国家或地区在较长历史时期内形成的一种社会习惯， 它是影响经济活动的一个重要因素。例如，中国的春节， 西方的圣诞节就为某些行业带来商机。
      • 价值观
        • 价值观，是指社会公众评价各种行为的观念标准。不同的国家和地区人们的价值观各有差异， 例如，西方国家的个人主义较强，而日本的企业则注重内部关系融洽。
    • Technological 技术因素
      • （1）基本技术的进步使企业能对市场及客户进行更有效的分析。 例如，使用数据库或自动化系统来获取数据，能够更加准确地进行分析。
        • 　市场或行业内部和外部的技术趋势和事件也会对企业战略产生重大影响。 某个特定行业内的技术水平在很大程度上决定了应生产哪种产品 或提供哪种服务、应使用哪些设备以及应如何进行经营管理。
      • （2）新技术的出现使社会和新兴行业对本行业产品和服务的需求增加， 从而使企业可以扩大经营范围或开辟新的市场。
      • （3）技术进步可创造竞争优势。例如，技术进步可令企业利用新的生产方法， 在不增加成本的情况下，提供更优质和更高性能的产品和服务。
      • （4）技术进步可导致现有产品被淘汰，或大大缩短产品的生命周期。
      • （5）新技术的发展使企业可更多关注环境保护，企业的社会 责任及可持续成长问题，也使生产越来越多地依赖于科技的进步。
• 【知识点2】波特的钻石 模型（国家竞争）
  • 有利因素状况
    • 1.物质资源，例如土地、矿产和气候等；
    • 2.人力资源，例如技能、 激励、工资和劳资关系等；
    • 3.可用于投资的资金以及如何使用这些资金；
    • 4.可被有效使用的知识；
    • 5.基础设施，例如交通、通讯和住房。
      • ①必须有资源，巧妇难为无米之炊。 ②在这些方而处于劣势的国家不得不通过创新来克服这些不足之处。这种创新已经成为竞争优势的基础。 劣势→优势（扬长避短）（坏事变好事） 例如，经历过高能源成本的国家不得不开发节能产品和流程，而这些正是未来全世界都需要的。
  • 钻石条件
    • 钻石条件，是指产品或服务必须有强大的国内市场需求。 这一点决定了行业如何感知购买者的需求并作出反应， 并且形成一般刺激企业创新的压力。有利的国内市场也 可能是一个不利因素，因为它不能促使行业创新或变得更加优秀。（生于忧患死于安乐）
  • 相关和支持性 行业的存在
    • 在一个行业中的成功往往会有助于企业在相关行业中获得成功。（赢家通吃） 国内供应商比国外供应商更具有优势，因为早期管理和技术人员之间的 相似性以及文化方面的相似性，往往有助于进行自由而开放的信息交流。 （一个好汉三个帮）（一人得道鸡犬升天）
  • 企业战略、 结构和同业竞争
    • 企业的目标可能取决于所有者结构。（做事不由东，累死也无功） 小型企业（unquoted companies）可能有稍长的时间来开展经营， 因为其股票不像大型企业那样频繁交易，因而对资本回报率的 要求也会有所不同。而同业竞争则取决于企业所处的竞争环境。
• 【知识点3】中观经济环境 --行业生命周期
  • 1.在制定企业战略时，了解行业所处的 生命周期属于哪个阶段时非常重要的一个考虑因素。
  • 2.判断行业所处生命周期 阶段的主要指标有：（多选题）
    • 起步期 （摸着石头过河）
      • 此时企业规模较小。 这一时期的市场增长率较高，需求增长较快，技术变动较大， 行业中的企业主要致力于开辟新用户、占领市场， 但此时技术上有很大的不确定性，在产品、市场、 服务等策略上有很大的余地，对行业特点、行业竞争状况、 用户特点等方面的信息掌握不多，企业进入壁垒较低。
    • 成长期 （疯狂圈地）
      • ①一旦一个行业已经形成并快速地发展，便进入了成长期。 ②在该阶段，管理层必须确保充分扩大主量以达到公司所设定 的目标市场份额，对资金需求量大，现金会比较短缺。 ③技术渐趋定，行业特点、行业竞争状况及用户特点已比较明朗， 企业进入壁垒提高，产品品种及竞争者数量增多。 ④通过专利权或其他扩产和降低成本的方式来 设置阻止竞争进入行业的“进入壁垒”也非常重要。
    • 成熟期 （持久战）
      • 当增长率降到较正常水平时，行业即进入了成熟期。这是一个相对稳定的阶段， 各年销售量之间的变动较小，利润增长幅度也较小，但是市场内的竞争变得更加激烈了。 消费者的见识更广，要求也更加严格，并非所有原先存在的产品、企业或战略都继续适用于该阶段。 企业应重点关注效率、成本控制和市场细分。这一时期的市场增长率不高， 需求增长率不高，技术上已经成熟，行业特点、行业竞争状况及用户特点非常清楚和稳定， 买方市场形成，行业盈利能力下降，新产品和产品的新用途开发更为困难，行业进入壁垒很高。 在成熟期的后期，该行业会进入动荡阶段。由于投资回报率不能满意， 一些企业会从市场中退出。一小部分企业通过收购或依靠其自有产品的 优势开始主导该行业。在该阶段，要监控行业是否存在潜在的兼并机会， 通过探索新市场或研发新技术来继续扩张发展，或开发出具有不同特色 或功能的新产品，进行战略管理至关重要。
    • 衰退期 （善始善终）
      • 行业的生命周期与产品的生命周期有所不同，因为行业的存在期比任何单一产品都要长。 行业进入衰退期之后，会出现行业生产能力过剩，技术被模仿后出现的替代产品充斥市场， 市场增长率严重下降，产品品种减少，行业的活动水平随着各公司从该行业中退出而下降等情况。 最终，某一行业可能不复存在或被并入另一行业。要确定如何在这样一个非赢即输的环境中保持独特优势， 充分运用战略管理显得尤为重要。
  • 行业生命周期分 析的局限性： （补充了解）
    • 行业生命周期在运用上有一定的局限性，因为生命周期曲线是一条经过抽象化了的典型曲线，各行业按照实际销售量绘制出来的曲线远不是这样光滑规则，因此，有时要确定行业发展处于哪一阶段是困难的，识别不当，容易导致战略上的失误。而影响销售量变化的因素很多，关系复杂，整个经济中的周期性变化与某个行业的演变也不易区分开来，再者，有些行业的演变是由集中到分散，有的行业由分散到集中，无法用一个战略模式与之对应，因此，应将行业生命周期分析法与其他方法结合起来使用，才不至于陷入分析的片面性。
• 【知识点4】中观经济环境 --波特的五力模型
  • 五力模型用以确定企业 在行业中的竞争优势 和行业可能达到的 最终资本回报率。
  • 行业新进入 者的威胁
    • 定义
      • ①新进入者越容易进入行业市场，当前行业的获利能力就越容易被削弱。
      • ②新进入行业的企业会对现有的竞争者构成威胁，削弱现有企业产生 理想财务回报率的能力，分割市场份额并激化市场竞争。
      • ③新进入者通常会采取降低产品价格（低成本）、引入有特色的新产品 或提高服务质量（差异化）等策略来赢得市场份额。
    • 新进入者的威胁力度和数量很大程度上 取决于各种进入壁垒的高度。决定门 槛高度的因素有：
      • ①规模经济
      • ②客户忠诚度
      • ③资本金投入
      • ④转换成本
      • ⑤对销售渠道的使用权
      • ⑥政府政策
      • ⑦现有产品的成本优势
  • 供应商的议价能力
    • 定义
      • 供应商，是指那些向行业提供产品或服务的企业、 群体或个人，也包括劳动力和资本的供应商。
      • 供货商的威胁手段有两类：一是提高供应价格；二是降低供应产品或服务的质量。 这些手段可以使下游行业利润下降。还有干脆我就不卖给你了。
    • 决定因素
      • ①市场中没有替代品，因而没有其他供货商。
      • ②该产品或服务是独一无二的，且转换成本非常高。
      • ③供应商所处的行业由少数几家公司主导并面向大多数客户销售，例如软件行业。 因为行业中可供选择的供应商只有少数几家，购买商与供应商在价格、 质量的条件上进行谈判时就没有什么选择余地。
      • ④供应商的产品对于客户的生产业务很重要。
      • ⑤企业的采购量占供应商产量的比例很低。
      • ⑥供应商能够直接销售产品并与企业抢占市场。
  • 购买商的议价能力
    • 定义
      • 购买商是指该行业的客户或客户群，包括该行业的客户和寻求 低成本以提高其自身利润或获取更好货源的分销商， 希望为其消费者获得更多好处的政府机构或其他非营利性组织， 或希望以较低价格买入优质产品的个人消费者。
      • 购买商可能会要求降低产品价格，提高产品质量和获得更多的优质服务， 其结果是使行业竞争更加激烈，导致行业利润下降。
    • 决定因素
      • ①购买商从卖方购买的产品占了卖方销售量的很大比例。
      • ②购买商所购买的产品对其生产经营来说不是很重要， 而且该产品缺少唯一性，导致购买商不需要锁定一家供应商。
      • ③转换其他供应商购买的成本较低。
      • ④购买商所购买的产品或服务占其成本的比例较高， 在这种情况下，购买商更有可能进行谈判以获得最佳价格。
      • ⑤购买商所购买的产品或服务容易被替代， 在市场上充满供货商的竞争者。
      • ⑥购买商的采购人员具有高超的谈判技巧。
      • ⑦购买商有能力自行制造或提供供应商的产品或服务。
  • 替代产品的威胁
    • 定义
      • ①替代产品，是指可由其他企业生产的产品或提供的服务， 它们具有的功能大致与现有产品或服务的功能相似， 可满足消费者同样的需求。
      • ②购买商所面临的替代产品越多，其议价能力就越强。
    • 决定因素
      • ①设置价格上限（因为消费者可能轻易地转 而购买可满足其相同需求的其他替代产品）
      • ②改变需求量
      • ③迫使企业投入更多资金并提高服务质量。
  • 同业竞争者 的竞争强度
    • 定义
      • 同业竞争者的竞争强度，是指行业现有竞争者之间的竞争程度。 一个企业的行为可能会引来另一个竞争对手采取相应的行为。 竞争亦会令企业看到其需要不断完善的地方。
    • 决定因素
      • 竞争者的数量
      • 行业增长率
      • 行业的固定成本
      • 产品的转换成本
      • 不确定性
      • 战略重要性
      • 退出壁垒
  • 总结：
    • ①波特认为，这五种竞争驱动力决定了企业的最终盈利能力。
    • ②可以使用五力模型来识别影响企业的关键因素， 从而确定可获得的机会和应考虑的威胁。（趋吉避凶）
    • ③行业的高盈利能力并不意味着行业中所有的企业都会拥有相似的盈利能力。 企业应该综合考虑和评估行业盈利能力之后， 才能评估企业的盈利能力。（有不好的行业，没有不好的企业）
  • 五力模型的局限性
• 【知识点5】经营环境与 竞争优势环境分析
  • 经营环境又称为任务环境，主要是指影响企业获取必要资源 或确保经营活动顺利开展的因素。其中，较为重要的经营环境因素包括： 市场分析（市场细分）和竞争地位（战略组群）、消费者消费状况 （消费者细分）、融资者（有钱的出钱）、劳动力（没钱的出力）市场状况等。
  • 经营环境比宏观环境和行业环境更容易为企业所影响和控制， 也更有利于企业主动应对其带来的机会和威胁。
  • 5.1 市场细分 和战略组群
    • 定义：市场细分（market segmentation）是指营销者通过市场调研，依据消费者的需要和欲望、 购买行为和购买习惯等方面的差异，把某一产品的市场整体划分为若干 消费者群的市场分类过程。每一个消费者群就是一个细分市场， 每一个细分市场都是具有类似需求倾向的消费者构成的群体。
    • ①每个企业能力有限，不可能囊括整个行业市场。 企业必须对市场进行细分。（只能吃其中的一块）
    • ②每个细分市场消费者需求都不尽相同，采取一系列营销方案 来满足消费者的不同需求进而为消费者提供价值。
    • ③对每个市场所有的产品以及 特定市场的产品的关键特点 进行分析，有助于了解真正 的市场细分基本原理。
      • ①虽说“同行是冤家”，但并不是所有的同行都是你的直接竞争对手。
      • ②在经过市场细分后，那些向相同的消费者销售基本相同的产品 或提供相同服务的竞争者才是你的直接竞争对手。
      • ③你的直接竞争对手和你的企业构成了战略群组。 每个群组在相似产品、市场类别中遵循相似战略， 并根据其所采取的竞争战略不同而在市场中具有不同的地位。
      • ④如果管理层能够确定战略群组，便可以更好地设计产品和营销方案来满足消费者需求， 可以更准确地定义正在与企业竞争的对手（这就解决了谁是我们的朋友--客户， 谁是我们的敌人--竞争对手的问题。），并确定哪些因素可阻止潜在的竞争对手进入该战略群组。
      • ⑤分析竞争对手的主要作用在于帮助企业建立自己的竞争优势。 竞争优势涉及企业在市场中与对手竞争的每个方面，包括价格、产品范围、 制造质量、服务水平等。可持续的竞争优势是指不易被模仿的竞争优势。 （竞争优势不同于优势，一定要优于对手才能称之为竞争优势， 因此，竞争优势具有相对性。）
  • 5.2 消费者分析
    • 为有源头活水来。消费者/客户是企业的衣食父母，是企业财富积累的源头。 企业采用各种战略、战术是否有用，是否真正具有竞争优势， 归根结底要看消费者/客户是否认可，是否认头去掏银子， 去掏超过企业所提供产品/服务成本之上的银子去购买。 也正因为如此，在战略分析时，要做到KYC（KnowYourCustomer）。
    • 从以下三个方面 对消费者进行分析
      • ①消费细分 （卖给谁）
        • 市场细分：市场细分可以基于不同的基础。 传统的方法是以人口进行细分。 这仍然是许多细分做法的起点，但进一步的调查发现， 人口不是影响购买力的唯一决定因素。 其价值在于它把具有盈利和明确特征的市场进行细分， 并允许企业以相似的方式对待相似的消费者， 同时区分不同的客户群组。（侧重于零售客户）
          • 人口细分 市场研究常常以年龄、收入、社会阶层、性别、地区、职业、 家庭等进行划分，这与有些产品和服务高度相关。图32-2-9
          • 地理细分 消费者一般有较为固定的、经常光顾的区域。产品和服务在 不同地区对消费者的吸引力也有所差别。因此，地理因素是 分析企业经营环境中消费者状况的重要方面。 企业可以把市场划分为不同的区域来进行销售。
          • 应用细分 这是根据产品和服务的层面来划分市场。
          • 价值细分 这一点存在于大多数市场当中，价值可定义为消费者对产品和服务的满意度与 产品价格的权衡结果。因此，许多商品和服务有溢价高质量细分、 中等价格细分和低价格细分。在市场当中，时尚和质量差异可能超过价格的变化。
          • 心理细分 消费者的性格和生活方式也会影响消费者的购买行为。 企业的战略计划应当符合目标消费者群体的心理特征。
          • 品牌忠诚度 产品和服务的品牌能在很大程度上影响购买力。消费者知道什么品牌适合家庭的品味和预算， 并且会在同一品牌家族中尝试新产品。（比如在网校上完职称，感觉不错，接着上注会）
          • 生活形态细分 最近的趋势是把心理和社会人口特性相结合，以赋予消费者群组一个更加完整的轮廓。 这种细分以个体代表整体，这在客户市场中占了相当大的比例。 一般根据性别、年龄、收入、工作、商品喜好、社会态度和政治 观点来定义这些个体。（一叶知秋；小资、愤青、蚁族）
          • 购买特性 客户群组的细分可以依照他们的购买量、卖场的类型和包装量来进行。
        • 工业细分：工业细分主要是按照消费者类型、企业规模、 贸易集团以及企业的地理位置来进行的。有些时候， 整个市场可能只有几个消费者。分析对象通常为工业 和商业购买者。（侧重于批发客户）
      • ②消费动机 （卖什么）
        • 所谓消费动机，就是能打动消费者的心，能让消费者心甘情愿掏银子的产品或服务。 对消费动机的了解也是企业的一种资产和技能，是帮助企业赢得持续竞争优势的基础， 对制定新的战略以及开发新的分销渠道都具有推动作用。
      • ③消费者未满足 需求（卖什么）
        • 未满足的需求表明企业拥有进入市场或增加市场份额的机会， 同时也表明企业正面临威胁，因为竞争对手同样拥有抢占市场份额的机会。 消费者未必意识到自己的未满足需求。 企业应当开发新产品或对产品进行调整以满足消费者未满足的需求。
• 【知识点6】融资来源
  • 处在不同发展阶段的企业均有不同的“资金饥饿症”，因此，融资来源、 融资方式、融资条件等对企业的战略实施乃至取得成功具有十分重要的影响。 融资者能否提供足够支持，是决定企业战略实施过程中能否顺利获取所需资源的关键因素。 对于融资者状况的考察主要包括抵押条件、支付记录、贷款条件及贷款额度等。 投资条件也很重要，其可提高企业使用资金的效率、降低资金使用成本。
• 【知识点7】劳动力市场
  • 能否方便快捷地雇用到优秀人才是决定企业经营能否成功的关键因素， 这取决于企业所在区域的劳动力市场状况。 企业能否在劳动力市场上雇用到合适的人员主要取决于三个因素：
    • ①企业信誉
    • ②就业形势
    • ③专业人员的可获得性
• 【知识点8】国际化行为
  • 8.1 多国化战略
    • 特点：组织松散、高度分权、核心不变、 产品本土、反应敏捷（管得最松）
  • 8.2 全球化战略
    • 特点：中央集权、全球布局、产品统一、 反应迟钝、管理困难（管得最死）
  • 8.3 跨国化战略
    • 特点：中央领导、全球布局、产品本土 、反应敏捷、内部交流（折中）
  • 8.4 国际化经营的动因
    • 寻求资源 （input） 企业往往会寻找不同的方法来降低其在其他国家的生产成本。 由于市场在劳动力（例如，最低工资标准和劳动力的流动性） 和知识（技术和专业技能）方面的不完善，导致了各国之间 的资源成本存在差异。这些市场的不完善性就转化成了企业 走向国际化的机会。（套利）
    • 寻求市场 （output） 市场寻求者包括那些维持和保护现有市场、探索和发展新市场的企业。 能占领新的市场对实现他们的战略来说十分重要。
    • 寻求效率 （output/input） 效率寻求者的目的在于，以某种方式对现有资源投资 的结构进行合理化调整，从而使投资能通过对分布在 不同地理区域的活动进行同一管理而获利。寻求效率的企业有两类： 一类是根据劳动分工将活动分布于发达国家和不发达国家， 这类企业希望通过劳动分工来享受规模经济的好处； 另一类则是将活动分布于经济结构和收入水平类似的国家。
    • 寻求战略性资产 ①战略性资产寻求者与效率寻求是紧密相关的。 ②这类企业可能追求一体化的全球性或区域性战略。 ③战略性资产寻求者主要分为保护型和扩张型两大类。 保护型战略性资产寻求者，是指那些将业务分布在 另一国家以保护其本国基础的企业。 扩张型战略性资产寻求者，则包括那些通过在不熟悉的 市场中建立竞争优势而进行首次扩张的企业。
• 【知识点9】国际贸易生命周期
• 【知识点10】经营环境中的挑战
  • ①与子公司之间的交流更加困难，而与国外消费者之间缺少直接紧密的 联系往往会导致有关质量和可靠性的轻微投诉升级为大问题。（沟通）
  • ②如果跨国企业是行业中的领头羊，则与小企业相比，行业问题对 该跨国企业造成的打击往往会较为严重。行业问题通常包括油价上升、 国内市场发展缓慢、行业争端、通货膨胀、高利率和全球性经济衰退等。（树大招风）
  • ③被投资国的政府会对跨国企业加以限制。跨国企业主要关心投入 资本的未来回报率，而被投资国的政府则会比较关心： （1）当地被雇佣的人员数量和所支付的工资标准； （2）跨国企业对当地国民生产总值的贡献； （3）国家所持有的控股比例； （4）税费征收、货币变动； （5）转移定价； （6）环境污染； （7）跨国企业在多大程度上有助于加强国内行业基础等。（当地政策）
  • ④跨国企业对不同国外企业的活动的协调和控制会导致一些独特的问题。 而这些国外企业所在的国家一般具有以下特点：文化和语言多种多样， 工业、商业和社会处于不同的发展阶段， 并且没有明显共同的购买行为模式。（内部协同）
  • ⑤汇率波动、资本转入或转出子公司， 以及跨国转移定价。（资金利益）
  • ⑥集中控制和分散控制之间的划分，即给予海外子公司 （或海外子公司所接受）的独立程度。（管控机制）
  • ⑦跨国企业如何配置用于投资的有限资源，以及如何协调海外 公司和国家的各种潜在需要和需求。（资源配置）
  • ⑧跨国企业如何协调海外市场所面临的互相矛盾的压力。 这些海外市场的文化、政治形势、语言、地理特征、 时区、购买行为模式、购买力和消费者受广告和 促销活动影响的程度各不相同。（多样性）
  • ⑨法律环境的日益复杂对跨国企业造成的影响。基本上， 一个政府只能对境内的企业和公民的行为制定有效的法律。在法律上， 大多数国家表面上看来将跨国企业及其海外附属公司视为本国企业， 但是现实情况却是，各国政府采取了反垄断措施并且有限制地 实施了不同的优先级别。欧盟的法规就是一个缩影。（法律）