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高项 _十大知识领域

高项包括项目整体管理，范围管理，项目进度管理，项目成本管理，质量管理，人力资源管理干系人管理沟通管理，风险管理和采购管理。

编辑于2022-11-15 08:26:25

项目章程

张瑞胜

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第四版_23.组织通用治理与管理
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第四版_22.管理科学基础
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第四版_21.高级项目管理
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高项 _十大知识领域

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高项十大知识域

第九章：项目整体管理

项目整体管理概念

1.制定项目章程

制定项目章程定义

编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用的组织资源的文件的过程。

项目章程由发起人（或高层管理者，不能是项目经理）发布，主要作用是授权！

由项目承建方（乙方）编写

重点

项目章程的作用

1.确定项目经理，规定项目经理的权利；

2.正式确认项目的存在，给项目一个合法的地位；

3.规定项目的总体目标，包括范围，时间、成本和质量等；

4.通过叙述启动项目的理由，把项目与执行组织的日常经营运作及战略计划等联系起来。

考试说明：在论文题中，可以说明自己的项目是什么类型的组织：职能型、项目型、矩阵型（弱、强、平衡）

考试说明：在论文题中，可以将项目章程的作用写成启动会的内容。

ITTO

输入

1.项目工作说明书

由项目提供的产品或服务的文字说明（业务需要、产品范围描述、战略计划）。

通常用买方（甲方）提供，在合同附录中体现；如果是内部的项目，不用签订合同，可以没有项目工作说明书

2.商业论证

3.协议（合同）

重点

4.事业环境因素

5.组织过程资产

工具技术

1.引导技术（头脑风暴，会议等）

2.专家判断

输出

1.项目章程

项目章程的内容

1.项目目的或批准的项目的原因

2.可测量的项目目标和相关的成功标准

目的及标准（共2点）

3.高层级需求

4.假设条件和制约因素

5.高层级项目描述和边界定义

6.高层级风险

7.总体里程碑进度计划

8.总体预算

三个高层级，两个总体，一个假设（共6点）需求、假设条件、范围、进度、成本、风险

9.干系人清单

10.项目审批要求

11.委派的项目经理及其权责

12.发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权

人事、权责（共4点）

2.制定项目管理计划

项目管理计划定义

定义、准备和协调所有子计划，并把它们整合为一份综合项目管理计划的过程。项目管理计划包括经过整合的项目基准和子计划。

项目管理计划作用

生成一份核心文件作为所有项目工作的依据

ITTO

输入

1.项目章程

2.其他过程的输出

主要是各种子计划

3.事业环境因素

4.组织过程资产

工具技术

1.引导技术（头脑风暴，会议等）

2.专家判断

输出

1.项目管理计划

项目管理计划的内容

1.进度基准

2.成本基准

3.范围基准

三个基准

4.需求管理计划

5.变更管理计划

6.过程改进计划

7.配置管理计划

四个辅助性计划

在九大知识域产生，但并不作为存在相应知识域的主要管理计划

需求管理计划产生与范围管理，过程管理计划产生于质量管理

8.范围管理计划

9.进度管理计划

10.成本管理计划

11.质量管理计划

12.人力资源管理计划

13.沟通管理计划

14.风险管理计划

15干系人管理计划

16采购管理计划

九个子管理计划

其它

1.项目所选用的生产周期及各阶段将采用的过程

重点记忆

2.项目管理团队作出的裁剪决定，包括：

1.项目管理团队所选择的项目管理过程

2.每个所选过程的执行程度

3.对这些过程所需工具与技术的描述

4.对如何利用所选过程来管理具体项目的描述，包括这些过程间的依赖关系和相互影响，以及这些过程的主要输入和输出

3.关于如何执行工作实现项目目标的描述

4.变更管理计划，用来明确如何开展配置管理

5.对如何维护绩效测量基准的完整性的说明

6.干系人的沟通需求和适用的沟通技术

7.为处理未决问题和制定决策所开展的关键管理审核，包括内容、程度和时间安排等。

制订项目管理计划注意事项

1.先制订一个初步整体计划

2.然后编写各分计划

3.再把分计划整合，并进行综合平衡，优化

4.项目经理只是负责组织编写项目计划，不是由项目经理一个人制定

5.获得批准后的项目计划就成为了项目的基准计划

项目管理计划综合概述

项目管理计划和项目文件的区别

3.指导与管理项目工作

定义

为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准变更的过程。

作用

对项目工作提供全面管理

ITTO

输入

1.项目管理计划

2.批准的变更请求

3.事业环境因素

4.组织过程资产

重点

工具技术

1.会议

2.项目管理信息系统

3.专家判断

输出

1.可交付成果

2.工作绩效数据

1.只有在“指导与管理项目工作”过程中产生“工作绩效数据“，也就是在执行项目中产生”数据“；

2.带有”控制XXX“的过程与”确认范围“过程都是使用输入“工作绩效数据“，输出“工作绩效信息“；也就是子过程监控工作，是根据执行过程产生的”数据“形成”信息“的过程；

3.而在整体管理的监控过程“监控项目工作”中，则是输入“工作绩效信息“，输出“工作绩效报告“；该过程是项目经理根据各过程的”信息“，形成对领导汇报的”报告“的过程。

4.只有在“监控项目工作”中产生“工作绩效报告”，其他知识过程都是在使用“工作绩效报告“；使用到”报告“的过程有：实施整体变更控制、管理项目团队、管理沟通、控制风险、控制采购。

3.变更请求

4.项目管理计划更新

5.项目文件更新

重点

指导和管理项目工作的内容（但不限于）

1.开展活动以实现项目目标

2.创造项目的可交付成果，完成规划的项目工作

3.配备、培训和管理项目团队成员

4.获取、管理和使用资源，包括材料、工具、设备与设施

5.执行已计划好的方法和标准

6.建立并管理项目团队内外的项目沟通渠道

7.生成工作绩效数据，为预测提供基础

8.提出变更请求，并根据项目范围、计划和环境来实施批准的变更

9.管理风险并实施风险应对活动

10.管理卖方和供应商

11.管理干系人及他们在项目中的参与

12.收集和记录经验教训，并实施批准的过程改进活动

多看，多了解为主

4.监控项目工作

定义

跟踪、审核和报告项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程

作用

让干系人了解项目的当前状态、已采取的步骤，以及对预算、进度和范围的预测；

采取纠正和预防措施控制项目的实施效果；监视是贯穿项目始终的项目管理的一个方面。连续的监视使项目管理团队能够洞察项目的状态是否正常，并识别任何可能要求给予特别注意的方面。

监控项目工作的过程关注

1.把项目的实际绩效与项目管理计划比较

2.评估项目绩效，决定是否是否需要采取纠正预防措施，并推荐必要的措施；

3.识别新风险，分析、跟踪和监测已有风险，确保全面识别风险，报告风险状态并执行适当的风险应对计划；

4.在整体项目期间，维护一个准确且及时更新的信息库，以反映项目产品及相关文件的情况；

5.为状态报告、进展测量和预测提供信息；

6.作出预测、以更新当前的成本与进度信息；

7.监督已批准的变更的实施情况；

8.如果项目是项目集的一部分，还应向项目集管理层报告项目进展和状态。

ITTO

输入

1.项目管理计划

2.进度预测

3.成本预测

4.确认的变更

5.工作绩效信息

6.事业环境因素

7.组织过程资产

工具技术

1.专家判断

2.分析技术

3.会议

4.项目管理信息系统

输出

1.变更请求

2.工作绩效报告

只有在监控项目工作中产生“工作绩效报告”，其他知识过程都是在使用“工作绩效报告“，使用的过程有：实施整体变更控制、管理项目团队、管理沟通、控制风险、控制采购

3.项目管理计划（更新）

4.项目文件更新

5.实施整体更控制

案例分析经常考

定义

审查所有变更请求，批准变更，管理对可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通的过程。

作用

从整合的角度考虑记录在案的项目变更，从而降低因未考虑变更对整个项目目标或计划的影响而产生的项目风险。

ITTO

输入

1.项目管理计划

2.变更请求

3.工作绩效报告

4.事业环境因素

5.组织过程资产

工具技术

1.会议

2.变更控制工具

3.专家判断

输出

1.批准的变更请求

2.变更日志

3.项目管理计划（更新）

4.项目文件更新

实施整体变更控制原则

实施整体变更控制是审查所有变更请求，批准变更，管理对交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通的过程。整体变更控制过程贯穿项目的始终，项目经理对此负最终责任。

实施整体变更注意事项

1.项目基准化

2.变更管理过程规划化

3.明确组织分工（评估--评审--执行）

4.妥善保管变更产生的相关文档

5.谨慎对待变更请求，尽量控制变更

6.高度重视需求的范围的变更

7.签署变更控制的协议

8.在基线基础上做好变更的实施

9.需有好的变更控制工具的支持

10.把项目变化融入项目计划

11.及时发布变更信息

整体变更控制流程

1.提出和接受变更申请

申请

2.对变更的初审（申请文档的审核流转）

3.变更方案认证（技术要求转化为资源需求）

论证

4.项目变更控制委员会(CCB)审核

决策

在必要的情况下才需要CCB审核，并不是每一个变更都需要CCB审核

5.发出变更通知并开始实施

实施

6.变更实施的监控

监控

7.变更效果的评估

8.判断发生变更后的项目是否已纳入正常轨道

评估

变更控制委员会（CCB)

定义

CCB是项目的所有者权益代表，负责裁定接受哪些变更。CCB由项目所涉及的多方人员共同组成，通常包括用户和实施方的决策人员。

CCB是决策机构，不是作业机构；通常CCB的工作是通过评审手段来决定项目是否能变更，但不提出变更方案；CCB可以不是常设机构。

CCB的成员

公司管理人员；甲方主管；项目经理；关键开发人员

关键测试人员；质量保证代表；配置管理代表

项目经理在变更的作用

1.响应变更提出者的需求

2.评估变更对项目的影响及应对方案，将需求由技术要求转化为资源需求，供授权人决策

3.根据评审结果实施、调整项目基准，确保项目基准反映项目实施情况。

变更的类型

1.纠正措施

补质量

2.预防措施

纠偏差

3.缺陷补救措施

防风险

4.更新

6.结束项目或阶段

定义

完结所有项目管理过程组的所有活动，以正式结束项目或项目阶段的过程。

作用

总结经验教训，正式结束项目工作，为开展新工作而释放组织资源。

ITTO

输入

1.项目管理计划

2.验收的可交付成果

3.组织过程资产

工具技术

1.会议

2.分析技术

3.专家判断

输出

1.最终产品、服务或成果的移交

2.组织过程资产更新

项目收尾流程

合同收尾（对外）

1.产品验证

2.合同管理收尾

管理收尾（对内）

1.确认项目或者阶段已满足所有重要项目干系人需求的行动和活动

2.确认已满足项目阶段（或者整个项目）的完成标准或退出标准的行动和活动

3.收集项目或者项目阶段记录，收集教训、归档项目信息，以方便组织未来的项目管理

项目验收工作的步骤

1.系统测试（开发方主导）

2.系统的试运行（用户进行）

3.系统的文档验收（项目介绍、项目最终报告、系统说明手册、系统维护手册、软硬件产品说明书，质量保证书等）

4.项目的最终验收报告

项目总结会

讨论的内容

1.项目绩效

2.技术绩效

3.成本绩效

4.进度计划绩效

5.项目的沟通

6.识别问题与解决问题

7.意见和建议

总结的意义

1.了解项目全过程情况及相关成员的绩效

2.了解出现的问题并总结改进措施

3.了解值得吸收的教训并总结

4.对总结后的文档进行归档，并存入公司的知识库，从而归纳入企业的过程资产

第十章：范围管理

范围与范围管理的概念

范围管理的过程

规划范围管理

创建范围管理计划，书面描述将如何定义、确认和控制项目范围的过程

收集需求

为实现项目目标而确定、记录并管理干系人的需要和需求的过程

定义范围

制定项目和产品详细描述的过程

创建工作分解结构

将项目可交付成果和项目工作分解为较小的、更易于管理的组件的过程

规划过程组

确认范围

正式验收已完成的项目可交付成果的过程

控制范围

监督项目和产品的范围状态，管理范围基准变更的过程

监控过程组

产品范围

表示产品或服务的特性和功能。如何确定信息系统的范围在软件工程中称为需求分析

项目范围

为了完成具有所规定特征和功能的产品和服务必须完成的全部工作。

在项目中主要关注的以项目范围为主

项目的范围基准

经过批准的详细的项目范围说明书、WBS和WBS词典

项目范围管理不仅仅是让项目管理和实施人员知道为达到预期目标需要完成哪些具体的工作，还要确认清楚项目相关方在每项工作中清晰的分工界面和责任。

1.规划范围管理

定义

创建范围管理计划，书面描述将如何定义、确认和控制项目范围的过程

作用

在整个项目中对如何管理项目范围提供指南和方向

内容

1.如何制订项目范围说明书

2.如何根据范围说明书创建WBS

3.如何维护和批准WBS

4.如何确认和正式验收已完成的项目可交付成果

5.如何处理项目范围说明书的变更，该工作与实施整体变更控制过程直接相联

说明：上面内容对需求收集内容没有提及，而相应的内容在需求管理计划在体现，见输入的第2点

ITTO

输入

1.项目管理计划

2.项目章程

3.事业环境因素

4.组织过程资产

工具技术

1.会议

2.专家判断

输出

1.范围管理计划

2.需求管理计划

2.收集需求

定义

为实现项目目标而确定、记录并管理干系人的需要和需求的过程

作用

为定义和管理项目范围（包括产品范围）奠定基础

ITTO

输入

1.范围管理计划

2.需求管理计划

业务需求

进度需求

干系人需求

质量需求

3.干系人管理计划

4.项目章程

5.干系人登记册

工具技术

1.访谈

2.焦点小组

3.引导式会议

4.问卷调查

5.观察

6.群体创新技术（头脑风暴，名义小组，Dephi，思维导图）

7.群体决策技术

8.原型法

9.标杆对照

10.系统交互图

11.文件分析

输出

1.需求文件

2.需求跟踪矩阵

工具技术说明

需求跟踪矩阵

3.定义范围

定义

制定项目和产品详细描述的过程

定义范围的作用

明确所收集的需求哪些将包含在项目范围内，哪些将排除在项目范围外，从而明确产品、服务或成果的边界。

ITTO

输入

1.项目章程

2.项目范围管理计划

3.需求文件

4.组织过程资产

工具技术

1.产品分析

2.备选方案生成

3.专家判断

4.引导式研讨会

输出

1.项目范围说明书（范围基线的组成部分）

2.项目文件更新

范围说明书的内容

1.产品范围描述

2.可交付成果

3.项目的除外责任（哪些不属于项目范围）

4.制约因素（如：强制性日期）

5.假设条件（不需要验证即可视为正确的真实的因素）

考试说明：案例分析与论文都有可能考

范围说明书作用

1.确定范围

2.沟通基础（共识）

3.规划和控制的依据

4.变更基础（判断是否超界）

5.规划基础（成本，进度等计划基础）

考试说明：案例分析与论文都有可能考

4.创建工作分解结构

定义

将项目可交付成果和项目工作分解为较小的、更易于管理的组件的过程

作用

对所要将会的内容提供一个结构化的视图

ITTO

输入

1.项目管理计划

2.项目范围说明书

3.需求文件

4.事业环境因素

5.组织过程资产

工具技术

1.分解

2.专家判断

输出

1.范围基准

2.项目文件更新

需开展的活动

1.识别和分析可交付成果及相关工作

2.确定WBS的结构与编排方法（树型、列表型）

树型WBS

层次清晰，直观，结构性很强

适应：中小型的应用项目

列表型WBS

能反应所有工作要素，直观性较差

适应：大型、复杂的项目

3.自上而下逐层细化分解

4.为WBS组成部分制造和分配标志编码

5.核实工作分解的程度是恰当的

可采用的形式

1.以项目生命周期的各阶段作为分解的第二层，把产品和项目可交付成果放在第三层

2.以主要可交付成果作为分解的第二层

WBS分解原则

1.WBS必须是面向可交付成果的；

2.必须符合项目范围，在各层次上保持项目的完整性，避免遗漏必要的组成部分（100%规则）；

3.最低层工作应该支持计划和控制，具有可比性，是可管理的，可定量检查的（8-80小时规则）；

工作包

4.工作单元应能分开不同的责任者和不同工作内容（每个工作单元有且仅有一个人负责）；

5.一个工作单元只能从属于某个上层单元，避免交叉从属，4-6层

6.应包括项目管理工作（因为管理是项目具体工作的一部分），包括分包出去的工作；

7.WBS的编制需要所有（主要）项目干系人的参与；

8.WBS并非是一成不变的；

9.相同层次的工作单元应有相同性质；

10.WBS的最低层次的工作单元是工作包。一个项目的WBS是否分解到工作包，要跟项目的阶段、复杂程度和规模有关，一般来说早期、或复杂、或大规模的项目，其WBS的分解颗粒要大一些、粗一些。

概念扩展

规划包

是控制帐户之下，工作内容已知但尚缺详细进度活动的WBS组成部分

控制帐户

一种管理控制点。在该控制点上将范围、预算、实际成本和进度加以整合，并将它们与挣值进行比较，以测量绩效

WBS词典

给WBS的每个部分赋予一个账户编码标识符，它们是成本、进度和资源使用信息汇总的层次结构

路程碑

标注着某个可交付成果或者阶段的正式完成

工作包

工作包是位于WBS每条分支最底层的可交付成果或项目工作组成部分，应该非常具体以便承担者明白自己的任务

WBS作用

1.明确说明项目范围，项目级成员能够清楚地理解任务的性质和需要努力的方向

2.清楚地定义项目的边界，提供项目干系人一致认可的项目需要做的工作和不需要做的工作

3.为各独立单元分派人员，规定这些人员的职责，可以确定完成项目所需要的技术和人力资源。

4.针对独立单元，进行时间、费用和资源的需要量的估算，提高估算的准确性

5.为计划、预算、进度安排和费用控制奠定共同的基础，确定项目进度和控制的基准

6.将项目工作和项目的财务账目联系起来

7.确定工作内容和工作顺序，把项目分解成具体的工作任务，就可以按照工作任务的逻辑顺序来实施项目

8.估计项目整体和全过程的费用

9.有助于防止需求蔓延

范围基准的组成

工作分解结构与其他分解结构

5.确认范围

定义

是正式验收已完成的项目可交付成果的过程

作用

使验收过程具体客观性；同时通过验收每个可交付成果，提高最终产品、服务或成果获得验收的可能性

ITTO

输入

1.项目管理计划

2.需求文件

3.需求跟踪矩阵

4.核实的可交付成果

5.工作绩效数据

工具技术

1.检查（审核、产品评审、审计、走查、巡检）

2.群体决策技术

输出

1.验收的可交付成果

2.工作绩效信息

3.变更请求

4.项目文件更新

可交付成果--流程图

工作绩效数据与工作绩效信息的差别

工作绩效数据

执行项目工作的过程中，从每个正在执行的活动中收集到的原始观察结果和测量值。

例如：工作完成百分比、质量和技术绩效测量值、进度活动的开始和结束日期、变更请求的数量、缺陷数量、实际成本和实际持续时间等

工作绩效信息

从各控制过程中收集并结合相关背景和跨领域关系，进行整合分析而得到的绩效数据。

例如：可交付成果的状况、变更请求的执行状况、预测的完工估算

工作绩效报告

为制定决策、提出问题、采取行动或引起关注，而汇编工作绩效信息，所形成的实物或电子项目文件。

例如：状况报告、备忘录、论证报告、信息札记、电子报表、推荐意见或情况更新

技术绩效测量

将项目执行期间所取得的技术成果与项目管理计划所要求的技术成果进行对比的一种绩效测量技术。可使用项目产品的关键技术参数作为质量测量指标。测量的结果是工作绩效信息的一部分。这些技术绩效测量指标可包括处理时间、缺陷数量和存储容量等。偏差值有助于预测项目范围方面的成功程度，还能提示项目面临的技术风险。是控制风险的工具与技术。

质量控制测量结果

按照质量规划中的格式，对质量控制活动的结果的书面记录。是控制质量的输出，是实施质量保证的输入

确认范围与质量控制

1.确认范围强调交付成果是否可接受

2.质量控制强调可交付成果是否正确

3.质量控制一般在确认范围前进行，也可同时进行

4.确认范围一般在阶段末进行，质量控制不一定在阶段末进行

5.质量控制属内部检查，由执行组织实施

6.确认范围则是由外部客户或发起人进行检查验收

7.核实产品--质量控制和确认范围，越来越细的检查

步骤

确认范围包含哪些方面的内容

6.控制范围

定义

监督项目和产品的范围状态，管理范围基准变更的过程

作用

在整个项目期间保持对范围基准的维护

ITTO

输入

1.项目管理计划

所有”控制XX“的过程，都是根据是根据”项目管理计划“去控制，而不是根据对应子过程的管理计划去控制，因为控制需要考虑的是整个项目；而在”控制进度管理“过程中则比较特殊，既有”项目管理计划“，又有”项目进度计划“

2.需求文件

3.需求跟踪矩阵

4.工作绩效数据

所有控制XXX过程中，都有把“工作绩效数据”进行输入，“工作绩效信息”进行输出

5.组织过程资产

工具技术

1.偏差分析

拿现在做的与计划要求的进行对比

输出

1.工作绩效信息

2.变更请求

3.项目文件更新

4.项目文件更新

5.组织过程资产更新

注意，带有控制...、确认...的过程，一般有把数据作为输入，信息作为输入的相同内容

涉及内容

1.影响导致范围变更的因素，并尽量使这些因素向有利的方面发展

2.判断范围变更是否已经发生

3.范围变更发生时管理实际的变更，确保所有变更请求按照项目整体变更控制过程处理

焦点问题

4.控制范围还要与其他控制过程相结合

变更原因（与整体管理中的变更原因一致）

1.项目外部环境发生变化

2.项目范围的计划编制不周密详细，有一定的错误或遗漏

3.市场上出现了或是设计人员提出了新技术、新手段或新方案

4.项目实施组织本身发生变化

5.客户对项目、项目产品或服务的要求发生变化

第十一章：项目进度管理

进度管理过程

规划进度管理

为规划、编制、管理、执行和控制项目进度而制定政策、程序和文档的过程

定义活动

识别和记录为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程

排列活动顺序

识别和记录项目活动之间逻辑关系的过程

估算活动资源

估算执行各项活动所需材料、人员、设备或用品的各类和数量的过程

估算活动持续时间

根据资源估算结果，估算完成单项活动所需工作时段数地过程

制定进度计划

分析活动顺序，持续时间、资源需求和进度制约因素，创建项目进度模型的过程

规划过程组

控制进度

监督项目活动状态，更新项目进展，管理进度基准变更，以实现计划的过程

控制过程组

1.规划进度管理

ITTO

输入

1.项目管理计划

2.项目章程

3.事业环境因素

4.组织过程资产

工具技术

1.专家判断

2.分析技术

3.会议

输出

1.进度管理计划

2.定义活动

什么叫活动

ITTO

输入

1.进度管理计划

2.范围基准

3.事业环境因素

4.组织过程资产

工具技术

1.专家判断

2.分解

3.滚动式规划

输出

1.活动清单，活动属性

2.里程碑清单（项目中重要时点或事件）

3.排列活动顺序

作用

定义工作之间的逻辑顺序，以便在既定的所有项目制约因素下获得最高的效率。

作用活动依赖关系

1.强制性依赖关系（硬逻辑关系、工艺关系）

2.选择性依赖关系（软逻辑关系、首选逻辑关系、优先逻辑关系）

从活动是否必须先进行某一项来区分

3.外部依赖关系（项目活动与非项目活动）

4.内部依赖关系（项目活动之间的紧前关系）

从活动参与方来进行区分

备注：某项活动可以既属于1/2两种关系中的一种，也属于3/4两个关系中的一种，比如设备采购与联合调试。

前导图法（单代号网络图，PDM）

1.如果在网络图中未标明关系，即默认为FS（结束→开始）关系

2.前置量与滞后值使用-或+对应的数值来表示

3.同时要注意上图，C活动的开始，受到了B活动开始及H活动结束的影响；J活动开始受到I活动影响，完成受到L活动影响

箭线图法（双代号网络图，ADM）

1.只使用完成→开始依赖关系

2.网络图中每一事件必须有唯一的一个代号，即网络图中不会有相同的代号

3.任何两项活动紧前事件和紧后事件代号至少有一个不相同，节点序号沿箭线方向越来越大。

4.流入（流出）同一事件的活动，均有共同的后继活动（或先行活动)

备注：第3、第4点基本是废话

4.估算活动资源

估算执行各项活动所需材料、人员、设备或用品的各类和数量的过程

作用

明确完成活动所需的资源种类、数量和特性，以便做出更准确的成本和持续时间估算

估算活动资源过程要同成本估算过程紧密配合

项目日历

编排开展计划活动的工作日或轮流班次，以及不开展计划活动的非工作日的日历。项目日历影响到所有的活动

资源日历

表明每种具体资源的可用工作日或工作班次的日历。资源日历规定了在项目期间特定资源何时可用、可用多久。可以在活动或项目层面建立资源日历。另外还需考虑更多的资源属性，例如，经验和/或技能水平、来源地和可用时间

ITTO

工具与技术

1.专家判断

通过借鉴历史信息，专家判断能对项目环境进行有价值的分析，并提供以往类似项目的相关信息。专家判断也可用来决定是否联合使用多种估算方法

2.备选方案分析

很多进度活动都有若干种可选的实施方案，如使用能力或技能水平不同的资源，使用不同规模或类型的机器，使用不同的工具（手工或自动化），以及决定是自制还是购买相关资源

3.发布的估算数据

一些组织会定期发布最新的生产率信息与资源单位成本，涉及门类众多的劳务、材料和设备，覆盖许多国家及其所属地区

4.自下而上估算

对工作组成部分进行估算的一种方法。如果无法以合理的可信度对活动进行估算，则应将活动进一步细分，然后估算资源需求。接着再把这些资源需求汇总，得到每一个活动的资源需求。准确性取决于单个活动或工作包规模和复杂程度

5.项目管理软件

项目管理软件有助于规划、组织与管理可用资源，以及编制资源估算。利用先进的软件，可以确定资源分解结构、资源可用性、资源费率和各种资源日历，从而有助于优化资源使用

5.估算活动持续时间

作用

确定每个活动所需花费的时间量，为制定进度计划过程提供主要输入

工具与技术

1.专家判断

通过借鉴历史信息，专家判断能提供持续时间估算所需的信息，或根据以往类似项目的经验，给出活动持续时间的上限

2.类比估算

以过去类似项目的参数值（如持续时间、预算、规模、重量和复杂性等）为基础，来估算未来项目的同类参数或指标

3.参数估算

利用历史数据与其他变量（如代码行）之间的统计关系，来估算诸如成本、预算和持续时间等活动参数。参数估算的准确性取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性，公式

4.三点估算

通过考虑估算中的不确定性和风险，可以提高活动持续时间估算的准确性，表明持续时间的变化范围。

估算值=（最乐观时间+4*最可能时间+最悲观时间）/6

5.储备分析

在进行持续时间估算时，需考虑应急储备（时间储备、缓冲时间），并将其纳入项目进度计划中，用来应对进度方面的不确定性

6.制定进度计划

定义

分析活动顺序，持续时间、资源需求和进度制约因素，创建项目进度模型的过程

作用

把活动、持续时间、资源、资源可用性和逻辑关系代入进度规划工具，从而形成包含各个项目活动的计划日期的进度模型

时间制约因素

1.活动开始或结束的强制性日期，用来约束项目的开始时间不早于开始日期或者项目结束时间不晚于结束日期

2.项目发起人、客户或其他干系人经常指定关键事件或里程碑，它们都会影响在指定日期内完成的项目交付物。

辅助数据与信息

1.里程碑

2.计划活动

3.活动属性

4.假设与制约因素

5.按时间段提出的资源需求

6.其他可供选择的进度计划

7.进度应急储备

制定进度计划步骤

1.项目描述

2.项目分解与活动界定

3.工作描述

4.项目组织与工作责任分配

5.工序排序

6.计算工作量

7.估计工作持续时间

8.绘制网络图

9.进度安排

ITTO

输入

1.项目管理计划

2.项目范围说明书

3.风险登记册

4.活动清单

5.活动属性

6.项目进度网格图

7.活动资源需求

8.资源日历

9.活动持续时间估算

10.项目人员分派

11.资源分解结构

12.事业环境因素

13.组织过程资产

工具技术

1.关键路径法

2.关键链法

3.计划评审技术（PERT)

4.进度压缩

5.资源优化技术(资源平衡，资源平滑）

6.提前量与滞后量

7.进度计划编制工具

8.建模技术

输出

1.进度基准

2.项目进度计划（项目进度网络图，横道图，里程碑图）

3.进度数据

4.项目日历

5.项目管理计划更新

6.项目文件更新

关键路径法

1.该图以单代号网络图为基础

2.时差

1.总时差（TF）

相应活动在不影响总工期前提下，能够自由机动的时间

2.自由时差（FF）

相应活动在不影响后活动ES提前下的自由机动时间

min(紧后活动ES）-EF

图中B点的自由时差为0，而E点自由时差为2

前后相邻的两个工序，没有其它工序时，自由时差为0

3.关键路径上各活动最早时间与最迟时间相等

4.顺推求最早

1.从0起

2.邻相抄

3.汇选大

5.逆推求最迟

1.邻相抄

2.散选小

6.总时差（TF）

1.计算公式为：最迟-最早

TF=LS-ES

TF=LF-EF

2.可以使用最迟开始-最早开始，也可以使用最迟完成-最早完成

3.即活动中相同列下坐标减上坐标

计划评审技术（PERT，也称三点估算法）

1.估算时长

2.标准差

注意，活动的标准差不等于各工序的标准差相加，而是等于活动的方差相加，然后再开方

3.σ对应值

1.正负1个标准差：1σ=68.26%

2.正负2个标准差：2σ=95.43%

3.正负3个标准差：3σ=99.73%

6.正负6个标准差：6σ=99.99966%

4.扩展知识

1.方差

方差=σ*σ

也就是σ的平方

2.项目期望工期

项目期望期等于各工序期望工期相加，也就是各项目的估算时长相加

3.项目总方差

等于各工序方差相加

4.项目标准差

等于项目总方差开平方

不等于各工序的标准差相加

关键链路法CCM

定义

关键链法CCM是一种进度规划方法，允许项目团队在任何项目进度路径上设置缓冲，以应对资源限制和项目的不确定

具体应用

CCM在关键路径上考虑了资源分配、资源优化、资源平衡和活动历时不确定性对关键路径的影响

关键路径法未考虑到资源对项目的影响，而关键链路法则考虑了相关影响

项目缓冲放在关键路径末尾，接驳缓冲放在非关键路径与关键路径汇合处

资源优化技术

1.资源平衡 Resource Leveling

定义

为了在资源需求与资源供给之间取得平衡，根据资源制约对开始日期和结束日期进行调整的一种技术。往往会导致关键路径改变，通常是延长。

2.资源平滑 Resource Smoothing

定义

对进度模型中的活动进行调整，从而使项目资源需求不超过预定资源限制的一种技术。不会改变关键路径，完工日期不会延迟。可能无法实现所有资源的优化。

主要通过削峰填谷实现

应用例子

进度压缩

赶工

通过增加资源，以最小的成本增加来压缩进度工期的一种技术

只适应于能够通过资源增加而加快进度的活动

快速跟进

一种压缩技术，将正常情况下按顺序进行的活动或阶段改为至少是部分并行开展。快速跟进可能会造成返工和风险增加

只适用于能够并行开展的活动

横道图

示例

1.横道图也叫甘特图

2.每一个活动有两条线段，粗线代码实际进度，细线代表计划进度，只有细线代表未开工

3.根据检查日期与粗线的结果，可以判断项目是否完成或落后，比如示例中设计建模的检查日期已经过了计划日期，但实际进度仍未达到计划进度，表示已经落后；而编码工作实际进度与计划进度相符

时标网络图

示例

1.时标网络图是在双代号网络图基础上增加时标得到

2.在时标网络计划中以水平时间坐标为尺度表示工作时间（时间单位：小时、天、周、月、年等）

3.在时标网络计划中，以实箭线表示工作，实箭线的水平投影长度表示该工作的持续时间

4.在时标网络计划中，以虚箭线表示虚工作，由于虚工作的持续时间为零，，故虚箭线只能垂直画

5.在时标网络计划中，以波形线表示工作与其紧后工作之间的时间间隔（以终点节点为完成节点的工作除外），当计划工期等于计算工期时，波形线的水平投影长度表示其自由时差。

6.计算工期

7.相邻两项工作之间时间间隔的判定（LAG）

8.除了终点节点为完成节点的工作外，工作箭线中波开线的水平投影长度表示工作与其紧后工作之间的时间间隔

9.工作总里头的判定

1.工作总时差的判定应从网络计划的终点节点开始，逆着箭线方向依次进行

2.以终点节点为完成节点的工作其总时差等于计划工期与本工作最早完成时间之差

3.其他工作的总时差等于其紧后工作的总时差加本工作与该紧后工作之间的时间间隔的最小值

10.自由时差的判定

1.以终点节点为完成节点的工作，其自由时差应等于计划工期与本工作最早完成时间之差

2.其他工作的自由时差就是该工作箭线中波形线的水平投影长度

7.控制进度

监督项目活动状态，更新项目进展，管理进度基准变更，以实现计划的过程

进度控制关注的内容

1.判断项目进度的当前状态

2.对引起进度变更的因素施加影响，以保证这种变化朝着有利的方向发展

3.判断项目进度是否已以发生变更

4.当变更发生时按变更控制流程管理实际的变更

进度控制的步骤

1.分析进度，找出哪些地方需要采取纠正措施

2.确定应采购哪些具体纠正措施

3.修改计划，将纠正措施列入计划

4.重新计算进度，估计计划采取的纠正措施的效果

比较曲线

进度更新

1.分析偏差偏差产生的原因

1.人员因素

2.工具、设备因素

3.方法、技术因素

4.资金因素

5.环境因素

2.分析念头对进度的影响

1.产生偏差的活动是否为关键活动

2.偏差是否大于总浮动时间

3.偏差是否大于自动浮动时间

3.调整项目进度计划

1.赶工

2.快速跟进

3.缩减项目范围

缩短活动工期的方法

1.赶工：投入更多资源，以最小的成本来最大限度地压缩进度

2.快速跟进：并行施工

3.减少活动范围

4.使用高素质资源或经验更丰富的人员

5.改进方法或技术，以提高生产效率

6.加强质量管理，减少返工

十二章：项目成本管理

项目成本管理