高项_项目配置及项目集管理

项目配置及项目级管理，包括项目配置管理，企业管理知识，管理科学基础和项目级、项目机级与项目组合管理等内容，感兴趣的小伙伴可以下载收藏。

项目配置及项目集管理

• 第十九章：项目配置管理
  • 考试分值
    • 综合知识：2分
    • 案例分析：很少考到
    • 论文：没有考过
    • 简单学习即可
  • 1.配置管理概念
    • 定义
      • 硬件、软件或二者的集合，在配置管理过程中作为一个单独的实体对待。
    • 可作为配置项管理内容
      • 1.外部交付的软件产品和数据
      • 2.指定的内部软件工作产品和数据
      • 3.指定的用于创建或支持软件产品的支持工具
      • 4.供方/供应商提供的软件和客户提供的设备/软件
    • 基线配置项（可交付成果）
      • 需求文档、设计文档、源代码、可执行代码测试用例、运行软件所需数据等
      • 一般指技术路线成果
    • 非基线配置项
      • 各类计划（如项目管理计划，进度管理计划）、各类报告
      • 一般指管理中路线成果
    • 版本号变化规则
      • 1.处于草稿状态的配置项的版本号格式为：0.YZ，其中YZ数字范围为01-99.随着草稿的不断完善，YZ的取值应递增。YZ的初值和增幅由开发者自己把握。
      • 2.处于正式发布状态的配置项的版本号格式为：X.Y。其中X为主版本号，取值范围为1-9；Y为次版本号，取值范围为0-9。配置项第一次正式发布时，版本号为1.0
      • 3.如果配置项的版本升级幅度比较小，一般只增大Y值，X值保持不变。只有当配置项版本升级幅度比较大时，才允许增加X值。
      • 4.处于正在修改状态的配置项的版本号格式为：X.YZ。在修改配置项时，一般只增大Z值，X.Y值保持不变。
    • 配置库
      • 开发库（动态库、程序号库、工作库）：
        • 保存正在开发的配置实体
        • 无需控制
      • 受控库：
        • 管理基线
        • 经过受控库的代码，同一时间如果要修改只能一个人修改
      • 产品库（静态库、产品库、软件仓库）：
        • 最终产品
      • 三个库变化图
    • 配置库权限
    • 配置基线
      • 基线是一组经过正式审查并且达成一致的规范或工作产品，是开发工作基础。
      • 基线由一组配置项组成，这些配置项构成了一个相对稳定的逻辑实体，基线通常对应于开发过程中的里程碑，一个产品可以有多个基线，也可以只有一个基线
      • 基线的主要属性有：名称、标识符、版本、日期等
      • 配置基线权限
        • 基线配置项向软件开发人员开发读取权限，（可能包括所有设计文档和源程序等）
        • 非基线配置项向PM、CCB及相关人员开发（可能包括项目的各类计划和报告等）
      • 基线的分类
        • 国家标准
          • 功能基线：系统规格说明
          • 分配基线：软件规格说明
          • 产品基线：软件产品所有配置项
        • 实际工作
          • 需求基线
          • 设计基线
          • 测试基线
          • 产品基线
        • 对内对外
          • 构造基线：企业内部使用，释放
          • 发行基线：交付给外部客户，交付
    • CCB/CMO
      • CCB 配置管理委员会
        • 职能
          • 地配置变更做出评估、审批以及监督已批准变更的实施
        • 成员
          • 项目经理、用户代表、产品经理、开发/测试工程师
        • 特点
          • 领导角色不做具体执行，非常设机构，可以是兼职人员
      • CMO 配置管理员
        • 职能
          • 负责整个生命周期中进行配置管理活动
        • 具体工作
          • 1.建立配置环境
            • 建立和维护配置管理系统/配置库
          • 2.开展配置管理的主要活动
            • 1.编写配置管理计划
            • 2.配置项识别
            • 3.建立和管理基线
            • 4.版本管理和配置控制
            • 5.配置状态报告
            • 6.配置审计
            • 7.发布管理和交付
  • 2.配置管理活动
    • 定义
      • 标识和说明配置项的功能和物理特性，控制这些特性的变更，记录和报告变更处理和实现状态并验证与规定的需求和遵循性
    • 配管管理的主要活动
      • 1.制定配置管理计划
      • 2.配置标识
      • 3.配置控制
      • 4.配置状态报告
      • 5.配置审计
      • 6.发布管理和交付
    • CMM关于配置管理之流程
      • 1.制订配置管理计划
      • 2.识别配置项
      • 3.建立配置管理系统
      • 4.创建或发行基线
      • 5.跟踪变更
      • 6.控制变更
      • 7.建立配置管理记录
      • 8.执行配置审核
      • 9.版本控制
    • 配置管理计划
      • 配置管理计划由CMO（配置管理员）制定，CCB审批
      • 配置管理计划内容
        • 1.配置管理活动，覆盖的主要活动包括配置标识、配置控制、配置状态报告、配置审计、发现管理与交付
        • 2.实施这些活动的规范和流程
        • 3.实施这些活动的进度安排
        • 4.负责实施这些活动的人员或组织，以及他们和其他组织的关系
    • 配置标识
      • 定义
        • 配置标识也称配置识别，包括为系统选择配置项并在技术文档中记录配置项的功能和物理特性。
      • 基本步骤
        • 1.识别需要受控的配置项
        • 2.为每个配置项指定唯一的标识号
        • 3.定义每个配置项的重要特征
        • 4.确定每个配置项的所有者及其责任
        • 5.确定配置项进入配置管理的时间和条件
        • 6.建立和控制基线
        • 7.维护文档和组件的修订与产品版本之间的关系
    • 配置控制
      • 定义
        • 配置控制即配置项和基线的变更控制
      • 配置控制的任务包含（变更控制流程）
        • 1.变更申请
        • 2.变更评估
        • 3.通告评估结果
        • 4.变更实施
        • 5.变更验证与确认
        • 6.变更的发布
        • 7.基于配置库的变更控制
    • 配置状态报告
      • 目的
        • 配置状态报告的目的及时准确地给出配置项的当前状况，供相关人员了解
      • 流程
      • 配置状态报告内部
        • 总概
          • 1.每个受控配置项的标识和状态
          • 2.每个变更申请的状态和已批准的修改的实施状态
          • 3.每个基线的当前和过去版本的状态以及各版本的比较
          • 4.其他配置管理过程活动的记录
        • 详细
          • 1.各变更请求概要：变更请求号、日期、申请人、状态、估计工作量、实际工作量、发行版本、变更结束日期
          • 2.基线库状态：库标识、至某日预计库内配置项数、实际配置项数、与前版本差异描述
          • 3.发行信息：发布版本、计划发布时间、实际发布时间、说明
          • 4.备份信息：备份日期、介质、备份存放位置
          • 5.配置管理工具状态
          • 6.配置管理培训状态
    • 配置审计
      • 目的
        • 配置审计的实施是为了确保项目配置管理的有效性，体现了配置管理的最根本要求：不允许出现任何混乱。一致性和完整性
      • 内容
        • 功能配置审计
          • 1.配置项开发是否已圆满完成
          • 2.配置项是否已达到规定的性能和功能特定特性
          • 3.配置项的运行和支持文档是否已完成，是否符合要求
        • 物理配置审计
          • 1.要交付的配置项是否存在
          • 2.配置项中是否包含了所必须的项目
    • 发布与交付
      • 作用
        • 有效控制软件产品和文档的发行和交付，在软件产品的生存期内妥善保存代码和文档的母拷贝
      • 包含内容
        • 1.存储：选择合适的介质，副本存在不同的受控场所
        • 2.复制：建立流程确保复制的一致性与完整性
        • 3.打包
        • 4.交付
        • 5.重建：应能重建环境
  • 3.配置管理工具
• 第二十章：企业管理知识
  • 考试分值
    • 综合知识：2分
    • 案例分析：不考
    • 论文：不考
    • 简单学习即可
  • 1.战略管理
    • 组织战略
      • 组织战略规划是根据外部环境和自身条件及其变化来制定和实施战略，并循环迭代的过程
      • 组织战略重点的两个方面：未来发展方向和资源配置策略
    • 组织战略主要内容
      • 1.战略目标：要达到的预期结果，它是制定和实施战略的依据和出发点
      • 2.战略方针：指导组织行动的纲领。
      • 3.战略实施能力：组织战略实施的物质基础。
      • 4.战略措施：实施战略的重要保障，组织架构、权利分配、监督机制等
    • 组织战略类型与层次
      • 组织面临的战略问题
        • 1.事业问题
        • 2.工程问题
        • 3.行政问题
      • 组织事业战略类型
        • 1.防御战略：提高组织运行效率
        • 2.探索战略：新产品、新技术
        • 3.分析者战略：避险同时创新
        • 4.反应者战略：迫不得已才调整
      • 战略组织类型
        • 1.指挥型：如何制定最佳战略，并按战略执行
        • 2.变革型：如何组织一系列变革
        • 3.合作型：与其他高层分担战略责任
        • 4.文化型：文化手段，全体总动员
        • 5.增长型：高层如何激励一般管理人员制定与实施战略
      • 组织战略层次
        • 1.目标层：包括基本战略目标、目标分析原则方法、目标间依赖
        • 2.方针层：政策、体制、组织结构设计
        • 3.行为层：对策措施、相关程序和流程
    • SWOT分析
  • 2.用户业务流程管理
    • 定义
      • 业务流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。
    • 流程六要素
      • 1.输入资源
      • 2.活动
      • 3.活动的相互作用（即结构）
      • 4.输入结果
      • 5.顾客
      • 6.价值
    • 流程的4个特点
      • 特性
        • 1.目标性
        • 2.内在性
        • 3.整体性
        • 4.动态性
        • 5.层次性
        • 6.结构性
      • 1.流程是由一系列相互关联和相互作用的活动组成的，这些活动可定义、可测量和已结构化。
      • 2.流程的目的是为流程的客户创造价值。
      • 3.流程一般有一个或多个输入的资源
      • 4.流程能够依据规定要求将它的输入资源适当地转化为输出
    • 流程的目的
      • 管理稳定、规范运作、规避风险、增值服务和支持业务目标的实现。
    • 流程层次
      • 战略类流程、营运类流程、支持性流程
    • 流程评估主要关注
      • 1.流程的遵循性
      • 2.流程的有效性
      • 3.流程的绩效
    • 业务流程分析方法
      • 1.价值链分析法
        • 找出或设计出使顾客满意，实现顾客价值最大化的业务流程
      • 2.供应链分析法
        • 分析哪些流程处于供应链的核心环节
      • 3.ERP分析法
        • 将业务流程看作一个紧密的供应链
      • 4.增值性分析
        • 找出流程“瓶颈”活动，通过评价相关活动的三个参数：r(价值系数)、f(贡献)、c(成本)
    • 流程重构与改进
      • 业务流程重组（BPR）
        • BPR是对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性再设计，从而获得可以用诸如成本、质量、服务和速度等方面的业绩来衡量的显著性的成就
      • 业务流程管理（BPM）
        • BPM是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法。应用了PDCA循环。
    • 敏捷项目管理
  • 3.知识管理
    • 显性知识
      • 显性知识管理的步骤：采集、过滤、组织、传播、应用
    • 隐性知识
      • 隐性知识的共享方法：编码化、面对面交流、人员轮换、网络
    • 知识生成工具
      • 具有知识获取、知识合成和知识创新三大功能，具体工具有搜索引擎、数据挖掘等。
    • 知识编码工具
      • 通过标准的形式表现知识，使知识能够方便地被共享和交流。
    • 知识转移工具
      • 使知识能在组织内传播、分享。在知识流动的过程中，存在许多障碍，使知识不能毫无阻力地任意流动（时间差异、空间差异、社会差异）
  • 4.量化的项目管理
    • 量化项目管理目的
      • 量化项目管理（Quantitative Project Management，QPM）的目的在于量化地管理项目，以达成项目已建立的质量与过程性能目标
    • 准备量化管理项目
      • 1.建立项目的目标
      • 2.组成已定义的过程
      • 3.选择子过程与属性
      • 4.选择度量项分析技术
    • 量化的管理项目
      • 1.监督所选定子过程的性能
      • 2.管理项目绩效
      • 3.执行根本原因分析
    • 项目量化方法
      • 从宏观上，可以将度量分为过程度量、项目度量、技术度量
      • 度量方法有GQM（Goal目标-Question问题-Metric度量）、PSM（Practical Software Measurement实用软件度量）
    • 量化的项目管理工具
      • 1.统计过程工具
      • 2.可视化工具
• 第二十一章：管理科学基础
  • 考试分值
    • 综合知识：3-5分
      • 主要考图论应用、线性规划、动态规划
    • 案例分析：不考
    • 论文：不考
  • 1.图论应用
    • 最小生成树
      • 应用场景
        • 多城市通信线路全部连通的最短线路长度
      • 例题
        • 题目
        • 答案
      • 解题方法
        • 1.首先连接最短线，接着连接次短线
        • 2.避免形成闭环（如果形成闭环，则去掉其中一条长线）
        • 3.最终连接线条数比节点数少1，如例题就是6个点要连5条线
    • 最短路径
      • 应用场景
        • 起点与终点城市之间有多条线路，距离/运费不一样，求起点与终点城市的最短距离/最少运费
      • 例题
        • 题目
      • 解题方法
        • 没有好的解答方法，只能通过穷举法来解答；但在解答过来中，可以先找到一些关键节点，然后通过确定大概的路线，或排除一些路线来加快得到正确结果。
    • 网络与最大流量
      • 应用场景
        • 起点与终点的最大流量/运力
      • 例题
        • 题目
        • 答案
      • 解题方法
        • 1.先找到任意一条可以连接起点与终点的线路，找到该线路的小最值，记下该值，然后该线路上所有值都减去该数，同时将最小值的线段去掉；
        • 2.重复上面的操作，直到最后起点与终点无法再连通为止
        • 3.将上面每条线路的小最值相加，就是最大流量/动力
        • 4.具体解答时，可以画一个大一点的图，从起点开始，从上往下构成线路，构成一条，在纸上记录下来相应的值，并且直接在图上扣减相应的值，而最小的线路扣减为0并打叉；一条一条路线扣减，直到一条路线没有通路后再画后一条。这样会比画N个图要快一些
  • 2.决策论
    • 决策树/决策表
      • 应用场景
        • 某件事存在多种方法/方案，费用/收益也不一样，费用与机率存在关系，计算最优方案
        • 可根据最小费用或最大收益来确定最优解，也即转换成求最小费用/.最大收益
      • 例题
      • 答案
        • 运输任务
          • 水路
            • 好天气（75%）
              • 运费7000元
            • 坏天气（25%）
              • 运费7000元+货物（90000元）*10%（损失）
            • 综合：7000*75%+（7000+90000*10%）*25%=9250元
          • 陆路
            • 不受天气影响，10000元
          • 经合上面考虑，应选择水路进行运输
      • 解题方法
        • 1.列举出所有可能的方法/方案，当存在机率时，使用费用/收益*机率，然后再相加
        • 2.根据所有计算结果，根据题意取最小费用或最大收益方案即为结果
      • 练习
    • 不确定性决策
      • 乐观主义准则
        • MaxMax准则，其决策的原则是“大中取大”，总抱有乐观和冒险的态度，决不放弃任何获得最好结果的机会。在决策表中各个方案对各个状态的结果中选出最大者，记在表中最右列，再从该列中选出最大者
      • 悲观主义准则
        • MinMin准则，其决策的原则是“小中取大”，抱有悲观和保守的态度，在各种最坏的可能结果中选出最好的。决策时从决策表中各方案的结果选出最小者，记在表中最右列，再从该列中选出最大者
      • 后悔值准则
        • Savage准则，每个自然状态最大收益值（损失矩阵取为最小值）作为该状态的理想目标，并将该状态的其他值与最大值的差作为未达到理想目标的后悔值。决策的原则是最大后悔值达到最小（MinMax，大中取小，最小最大后悔值）
      • 折中主义准则
        • 复杂，一般不考
      • 等可能准则
        • 一般也不考
  • 3.线性规划
    • 子主题
  • 4.动态规划
• 第二十二章：项目级、项目集与项目组合管理
  • 考试分值
    • 综合知识：3分左右
    • 案例分析：较少考查
    • 论文：很少考到
    • 了解概念，掌握核心理想，不需要深入展开
  • 1.组织级项目管理
    • 使用
      • 组织级项目管理通过各种项目组合、项目集和单项目来达到组织层次的战略目标的推动力。
    • 组织级项目管理的目的
      • 1.指导投资决策和恰当的投资组合，实现组织资源的最优化配置
      • 2.提供透明的组织决策机制，使组织项目管理的流程合理化和规范化
      • 3.提高实现期望投资回报率的可能性，加强对组织项目管控的系统化和规范化
    • 组织级项目管理的内容
      • 1.最佳实践
      • 2.组织能力
      • 3.成果
    • 项目管理成熟度模型（OPM3）
      • 1.成熟度的4个梯级
        • 1.标准化的
        • 2.可测量的
        • 3.可控制的
        • 4.待续改进的
      • 2.十大领域和五个基本过程
      • 3.组织级项目管理的三个版图层次
        • 单个项目管理（Project Management）
        • 项目集管理（Program Management)
        • 项目投资组合管理（Portfolio Management）
  • 2.项目集管理
    • 项目集与项目关系
      • 经过协调管理以获取单独管理所无法取得的收益的一组相关联的项目、子项目集和项目集活动。
      • 项目集
        • 项目
        • 子项目集
          • 项目
        • 其他工作
    • 项目信管理与框架体系
      • 项目集管理的定义
        • 项目集管理就是在项目集中应用知识、技能、工具与技术来满足项目集的要求，获得分别管理各项目所无法实现的收益和控制。它包括对多个组件进行组合调整，以便于以优化或整合的成本、进度和工作来实现项目集目标。
      • 项目集管理
        • 项目集绩效域
          • 1.项目集战备一致性
          • 2.项目集利益实现
          • 3.项目集干系人争取
          • 4.项目集治理
          • 5.项目集生命周期
        • 项目集支持过程
          • 1.沟通管理
          • 2.财务管理
          • 3.整合管理
          • 4.采购管理
          • 5.质量管理
          • 6.资源管理
          • 7.风险管理
          • 8.进度管理
          • 9.范围管理
    • 项目集绩效域
      • 项目集战略一致性
        • 1.项目集商务论证
        • 2.项目集愿景和计划
        • 3.项目集路线图
        • 4.环境评估
        • 5.项目集管理计划
      • 项目集利益实现
      • 项目集治理
        • 1.项目集指导委员会
        • 2.项目集指导委员会职责
        • 3.项目集组件治理
        • 4.支持项目集治理的其他活动
      • 项目集生命周期
        • 1.项目集定义
        • 2.项目集收益交付
        • 3.项目集收尾
      • 项目集干系人争取
    • 项目集战略一致性
      • 评估项目集与组织战略一致性
        • 略
      • 项目集愿景和计划
        • 该阶段的项目集计划是粗略的，主要是为了配合项目集的商务认证和对关系人的影响而对项目集愿景和使命的描述
      • 项目集路线图
        • 项目集路线图应该按时间顺序以图示化的格式展现项目集预期的方向，同时又是每个时间顺序事件一系列文档化的成功标准。项目集路线图也应建立起项目集活动与预期收益之间的关系
    • 项目集治理
      • 项目集治理定义
        • 项目集治理涵盖由发起组织对期项目集和战略进行定义、授权、监督和支持的体系与方法
      • 项目治理与项目集治理
        • 项目治理
          • 项目治理过程更加严格地着眼于控制，从而确保按照定义的范围、时间和预算的限制来执行项目
        • 项目集治理
          • 在应对临时出现的成果需要对项目集策略或计划进行动态调整的时候，项目集治理为项目集授权和支持提供了重要的方法
      • 项目集治理的主要内容
        • 1.规划和建立项目集治理结构
        • 2.规划项目集审计
        • 3.签署和启动项目集组件
        • 4.提供治理监督
        • 5.监控项目集变更
        • 6.管理项目集收益
        • 7.规划和监控项目集质量、确定项目集适用的质量标准、质量管理方法
        • 8.在项目集期间，特别是在项目集定义阶段推动和吸引项目集干系人参与
      • 项目集治理
        • 项目集指导委员会
          • 1.保证愿景与目标一致性
          • 2.批准启动
          • 3.项目集筹资
          • 4.建立项目集治理计划
          • 5.批准项目集绩效方法与计划
        • 项目集组件治理
        • 其他支持活动
    • 项目集生命周期
      • 项目集定义阶段
        • 项目集定义阶段的主要目的是详尽阐述商业论证或战略计划目标及期望的项目集成果。项目集定义阶段分两个阶段：项目集构建和项目集准备
      • 项目集收益交付阶段
        • 在这个迭代阶段，项目集组件被不断规划、整合和管理，以促进项目集收益的交付
      • 项目集收尾阶段
        • 项目集收尾阶段的目的是执行受控的项目集收尾。本阶段由两个子阶段组成：项目集移交与项目集关闭
  • 3.项目组合管理
    • 项目组合作用
      • 项目组合是为了实现战略目标而组合在一起管理的项目集、子项目组合、项目或运营工作
    • 项目组合
      • 子项目组合
      • 项目集
        • 项目
        • 子项目集
          • 项目
          • 项目
        • 其他工作
      • 项目
      • 日常运作业务
    • 项目组合、项目集与项目
    • 组织级项目管理、项目组合、项目集与项目
    • 如何正确选择正确的项目或项目集
      • 符合组织战略
      • 风险与收益评估
      • 项目资源利用率（DIPP）
      • 盈亏平衡点
        • 盈亏平衡点=销售收入-固定费用-销售收入/变动费用=0
        • DIPP=预期货币价值/完工尚需成本
        • 当DIPP<1时，预期货币价值小于完工尚需成本，项目没有继续投入的必要了
    • 组织结构与组合管理
    • 项目组合管理与构架体系
      • 项目组合管理是对一个或多个项目组合的协同管理，以实现组合战略计划和目标。它包括利用组织过程来评估、选择、确定优先级及分配有限的内部资源，以最好地实现组织战略计划与组织愿景、使命和价值的统一。
    • 项目组合管理过程组
    • 项目组合管理过程实施
      • 评估项目组合管理过程的当前状态
      • 定义项目组合管理的愿景和计划
      • 实施项目组合管理过程
        • 定义角色和职责
        • 沟通项目组合管理实施计划
        • 定义和部署项目组合管理过程并提供培训
      • 改进项目组合管理过程
    • 项目组合治理管理