OKR全解

详细解读OKR是什么、为什么、怎么做以及避坑。OKR，Objectives and Key Results, 目标与关键结果法，是一种由公司、团队和个人协同制定，明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具，更是团队的重要沟通工具。

OKR

• 概述：是什么
  • 目前OKR并不是万能的，它不能代替正确的判断、强有力的领导和创造性的企业文化
  • 涵义
    • OKR，Objectives and Key Results, 目标与关键结果法，是一种由公司、团队和个人协同制定，明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具，更是团队的重要沟通工具
    • 目标（O）就是你想做什么事，关键结果（KR）就是如何确认你做到了这件事
    • 每个周期最多指定3~5个OKR就能帮助团队公司个人明确什么是最重要的
    • 目标设置3原则：明确性、时限性、独立性
    • 通常是3个关键结果，是可以量化的
      • 例如：用户增长、用户激活、收入增长、产品性能、产品质量（使用NPS工具）、市场份额、客户参与度等
    • 周期一般是季度或者年度，或者双线并行
• 利器：为什么
  • 对优先事项的聚焦和承诺：OKR让我们更聚焦，更专注于公司/团队的目标
    • 在接下来的3个月（6个月或12个月），什么是最重要的事情？应该聚焦重要的工作，推迟不怎么重要的
    • 开始时候。管理层要以身作则，在言行上做出公开承诺，否则没人会真正在意这一目标
    • 清晰沟通。领导者必须说清楚为什么做某件事，以及怎样做。“当你不厌其烦地多次强调的时候，团队成员可能才真正开始听你说话”
    • 关键结果。必须是可衡量的，如果目标设定科学，有3~5个关键结果就足以确保目标达成
    • 做什么、如何做和何时做。可双线并行，季度OKR来支持年度OKR；DDL是第一生产力
    • 匹配关键结果。应该强调工作的质量，无情的单一维度OKR具有危害
      • 案例：福特公司的平拖车为了满足激进要求，忽视了安全性检查，其追尾事故导致了数百人死亡、数千人受伤
    • 不要让完美成为优秀的敌人
      • 目标设定的基本规则：关键结果应该是明确、具体、可衡量、产出和投入的匹配对其有所帮助
  • 团队工作的协同和联系：OKR更容易激活团队成员，主观能动性更强
    • OKR具有透明性，公司每个人的目标都是公开的，可以共享
    • 保持协同。OKR将员工个人工作与团队工作、部门项目和整体组织目标联系起来
    • 层级和关联。一半是自上而下的协同，为工作赋予特定意义
    • 激活基层。一半是自下而上的协同，加深员工主人翁意识，促进个人参与
    • 跨职能协调。OKR可以帮助他们完善顺畅的联系，实现协同
  • 责任追踪
    • OKR是由数据驱动的。需要定期检查、信心指数评分/目标评分和持续的重新评估
    • 启动：采用专业的OKR软件
    • 设置“OKR导师”：督促人们尽快应用OKR系统
    • 实时追踪：最好是每周一次的定期检查
      • 继续：绿色区域，项目正常进行
      • 更新：黄色区域，对目标和关节结果进行调整
      • 停止：红色区域，达成目标有很大风险，最好放弃（通常情况下，一个深思熟虑过的既定目标不太可能在90天内崩溃）
    • 总结：清零重复
      • 客观评估
        • 0.7~1.0分=绿色（完成）
        • 0.4~0.6分=黄色（目标取得了进展，但没有完成）
        • 0~0.3分=红色（目标失败）
      • 自我评估
      • 反思
        • 目标完成与否？是，成功因素？否，阻碍因素？
        • 如果重写目标，需要做出哪些改变？
        • 学到的经验，帮助制定下一个周期的OKR？
  • 挑战不可能：OKR能鼓励员工跳出舒适区，团队成员会更加主动承担那些富有挑战、超出能力范围内的事，从而拉动影响其他团队成员
    • OKR激励我们不断超越之前设定的挑战，甚至超出想象力
      • 我们需要挑战：马斯洛需求层次理论；挑战性目标有助于实现最大产出
      • 10倍速原则：胆大包天的目标，需要想象力但也需要承受失败
      • 挑战性目标的调整：不能好高骛远、不顾实际情况，要有实际背景数据支撑。否则当人们知道它不可能完成的时候，士气会受影响
    • OKR分为两类，一类是承诺性目标，一类是挑战性目标
      • 承诺性目标：一般来说这些承诺目标（如销售目标、收入目标）应该在规定时间全部完成（100%）
      • 挑战性目标：反映了未来导向。它们是极难实现的（平均失败40%）但仍然是构成谷歌OKR的一部分
• 常见的坑：避开
  • 设置了多个目标
    • 尝试只设置1个有挑战的目标（大多数公司以及创业公司），或者给目标按照重要性排序，一次选择做一件事
  • 设置的OKR周期过短
    • 设置季度或年度OKR。毕竟一周能做什么有挑战的事呢？那充其量只是个任务
  • 缺乏充分沟通，导致没能准确理解目标
    • 需要不停和团队沟通目标，把目标渗透到企业运营的每一角落
  • 没有做好计划
  • 没有把时间花在重要的事情上
    • 重要的事不紧急，紧急的事不重要。要设置具有明确期限的OKR，保证每周一为了目标而努力
  • 轻易放弃
    • 常见的失败情况：目标设定过低，因害怕失败隐藏实力；目标设定过高，自欺欺人；没有坚持跟进，直到最后发现目标没有进展
    • 吸取教训，反复尝试。一个组织可能需要4~5个季度才能适应这个系统
• 实现：怎么办
  • 基本流程
    • 1 设定一个有挑战的目标（O），给目标定性
    • 2 明确每个目标3-5个关键结果（KR），完成关键结果就能完成目标
    • 3 执行追踪，要以周、月、季度、年来跟进结果，做到进度可控
    • 4 定期回顾，OKR周期结束后，对O和KR的完成度进行回顾 发现问题，找到解决方案，固化经验
  • 通过O（目标）来进行拆分出KR（关键结果），下一级别的O是上一级别的KR，最终保证大家目标方向的统一
  • 制定原则
    • 1 遵循SMART原则
      • 2 遵循五四原则
        • 每个周期制定不超过5个目标，每个目标不超过4个关键结果 （初次尝试，一般来说是设置1个有挑战的目标，3~5个衡量目标的关键结果即可）
      • 1.Specific（具体的） 2.Measurable（可衡量的） 3.Attainable（可实现的） 4.Relevant（相关的） 5.Time-Based（有时间限制的）
• OKR和KPI的区别
  • KPI是秒表，重在计量；OKR是指南针，重在方向管理
  • 示例：KPI只能让人使劲走，而OKR能保证人朝着正确的方向。有些人拼命往前奔跑，不希望落后于人，这时候OKR用于帮助人少走弯路
• 案例：橄榄球队经纪公司
• 总经理的OKR O:为股东赚钱 KR1:赢得超级碗的胜利 KR2:主场上座率90%以上
  • O制定不够好，缺乏激励价值
  • 主教练 O：赢得超级碗的胜利 KR1：每场比赛传球攻守300码以上 KR2：每场比赛防守丢分少于17分 KR3：特勤组弃踢回攻补位排名前三
    • 可衡量有时限
    • 进攻教练 O：每场产生300码以上传球攻击 KR1：达到65%的传球完成率 KR2：将每场比赛拦截次数减少到1次以内 KR3：聘请1位新的四分教练
    • 防守教练 O：每场丢分少于17分 KR1：每场比赛少于100码冲球 KR2：每场比赛擒杀次数增加到3次以上 KR3：培养一个职业赛角卫
    • 特勤教练 O：弃踢补位团队晋升前三 KR1：每场弃踢回攻少于10码 KR2：整个赛季阻止弃球4次以上
  • 高级营销副总裁 O：主场上座率达到90% KR1：提升团队品牌形象 KR2：提高媒体曝光率 KR3：重启场内推广计划
    • KR无法衡量，既不具体也没有时间限制 例如，提高曝光率，如何定义提高？是社交媒体增加50%粉丝量？还是占领《体育画报》封面？还是在体育节目有5个特别报道？
    • 市场总监 O：提升团队品牌形象 KR1：为新的营销活动锚定两个优秀选手 KR2：创建一个更有说服力的团队口号
    • 公关人员 O：提高媒体曝光率 KR1：安排每个球员每赛季参加两次慈善活动 KR2：邀请20位体育记者见面并问候 KR3：在社交媒体上分享赛事照片
    • 商品经理 O：重启场内推广计划 KR1：联系10家纪念品公司 KR2：给出5个待选品的定价 KR3：在8月1日前提出3个关于场内赠品的想法
• 公司OKR
  • 部门OKR
    • 团队
    • 团队
  • 部门OKR
    • 团队
    • 团队
  • 部门OKR
    • 团队
    • 团队
• 高质量的OKR示例： O：赢得Indy500赛车比赛 KR1:平均圈速增长2% KR2:在风洞测试10次 KR3:停站时间缩短1s KR4:停站错误减少50% KR5：每天练习停站1h