导图社区 公司战略实施
下列思维导图概括四大要点：（1）一公司战略与组织架构。（2）公司战略与企业文化。（3）战略控制。（4）权力和利益相关者。
研讨会企划案流程，内容包括：激励方案、主要目标、达到什么效果、哪些方式、效果评估、达成效果。
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公司战略实施
公司战略与组织结构
组织结构构成要素
分工
纵向分工
职权线 经营分工 分配权力
横向分工
职能线 专业分工 分配资源
整合
分工结构
基本类型
高长型
层次多 控制幅度窄
利于内部控制 反应慢
扁平型
层次少 控制幅度窄
及时反映 管理容易失控
内部管理
集权与分权
集权
优点
易于协调
沟通规范
与企业目标一致
危机快速决策
规模经济
适用于外部机构密切监控的企业
缺点
高层不会重视个别部门要求
决策时间过长
底层管理者职业发展有限
特点
多层管理 顶层决策
管理幅度窄 层级式结构
适合数量有限且关系较为密切的企业
分权
降低管理成本
激发责任心
管理层次少 管理幅度宽
权力分散给事业部 职能部门
中层管理人员人数
信息传递
协调与激励
指挥链越长 沟通越差
扁平型更能调动管理人员积极性
类型
创业型
含义
小型企业的标准组织结构模式
最早的、最简单的组织结构
没有职能机构，从最高管理层到最低层实现直线垂直领导
弹性较小并缺乏专业分工"
结构简单
责任分明
命令统一"
要求负责人通晓多种知识和技能，亲自处理各种业务
适用范围
规模较小，生产技术比较简单的小型企业
职能制
按职能划分部门的纵向职能结构——U型结构
企业内部按职能划分成若干部门，各部门独立性很小，均由企业高层领导直接进行管理，企业实行集中控制和统一指挥
下级行政负责人除了接受上级行政主管指挥外，还必须接受上级各职能机构的领导"
有明确的任务和确定的职责
相互影响和相互支持的机会较多
消除设备及劳动力的重复
充分利用资源
发展专家及专门设备
管理集中 组织稳定"
"狭隘的职能观念
横向协调差 本位主义
适应性差
领导负担重"
中小型的、产品品种比较单一、生产技术发展变化较慢、外部环境比较稳定的企业
事业部
"高度集权下的分权管理体制
战略决策和经营决策相分离
根据业务按产品、服务、客户、地区等设立半自主性的经营事业部
公司总部只保留人事 预算 监督权力
分级管理、分级核算、自负盈亏"
分类
区域事业部
区域决策快捷
削减成本
适应性强
管理成本重复
跨区域大客户处理问题
产品/品牌事业部
专业化
易于出售或关闭
内部协调配合
争夺资源产生摩擦
缺乏整体观念
客户细分/市场细分事业部
销售相关
M型企业
企业划分成若干事业部，每一个事业部负责一个或多个产品线
持续成长
总部员工的工作量会有所减轻
能够对事业部的绩效进行财务评估和比较
分配管理成本困难
事业部之间产生竞争摩擦
转移价格冲突
较复杂的产品类别或较广泛的地区分布
战略业务单元
M型企业组织结构基础上建立的。目的是对多个事业部进行相对集中管理，即分成几个“大组”
并未改变M型组织结构的基本形态
降低了企业总部的控制跨度
减轻了总部的信息过度
事业部之间能够更好地协调
易于监控每个战略业务单位的绩效
总部与事业部和产品层的关系变的疏远
竞争和摩擦
规模较大的多元化经营的企业
矩阵制
既包含职能专业化又包含产品或项目专业化的二元组织结构
矩阵制组织结构由纵、横两套管理系统叠加在一起组成一个矩阵，其中纵向系统是按照职能划分的指挥系统，横向系统一般是按产品、工程项目或服务组成的管理系统
加强各职能部门之间的协作配合
提高企业的适应性
减轻高层管理人员的负担
职能部门与产品部门相互制约
稳定性较差
双重领导 责任不清 多头指挥
机构相对臃肿
适用于复杂/动态环境
因技术发展迅速和产品品种较多而具有创新性强、管理复杂的特点的企业
军事工业、航天工业
科研、新产品试制和规划工作
H型结构 控股集团
多个法人实体集合的母子体制，母子之间主要靠产权纽带来连接
独立性太强 缺乏战略联系和协调
国际化经营
国际部结构-国际战略
制造销售职能 事业部制
全球区域分部结构-多国本土化战略
自主权大 适应性强
母子公司支配困难
成本增加
全球产品分布结构-全球化战略
事业部制/战略业务单元
全球效率高
依赖母公司缺乏互动
反应差
跨国结构-跨国战略
区域分部+产品分部
横向分工协调机制
相互适应 自行调整
创新性企业
直接指挥 直接控制
过程标准化
职能制结构
成果标准化
事业部制
技艺（知识）标准化
专业型企业
共同价值观
理想型企业
企业战略与组织结构
关系
组织结构服从战略
战略前导性与结构滞后性
企业发展阶段与结构
市场渗透战略
数量扩大战略
简单的组织结构
市场开发战略
地区扩散战略
职能结构
纵向一体化战略
整合阶段
多元化经营
矩阵结构 战略业务单位结构
组织的战略类型
防御型
竞争性定价 高质量产品
阻止对手进入
技术效率是关键
机械式结构机制
追求稳定效率
无法根据环境改变
适合稳定行业
开拓型
开发产品和市场机会
“有机的”组织结构
灵活性
缺乏效率很难获得最大利润
分析型
开拓型与防御型中间
反应型
动荡不定的调整模式
缺乏随机应变机制
原因
决策层没有明确表达企业战略
管理层中没有形成适用于现有战略的组织结构
忽视外部环境变化
适用类型
经营垄断
高度操纵
公司战略与企业文化
企业文化类型
权力导向型
集权式文化
权力中心只有一个
决策正确的情况下，有助于公司快速成长
决策错误，将为公司带来灾难
忽视人的价值和一般福利
家族式企业
初创企业
角色导向型
各司其职的文化
既定的工作说明与工作程序比个人特质重要
稳定而规律化
缺乏弹性、步调迟缓
国有企业
历史悠久的银行与保险公司
集团企业
任务导向型
目标导向型文化
速度和灵活性
暂时抽调人力和其他资源
成本高昂
专长是个人权力和职权的主要来源
新兴产业
销售公司
公关公司
矩阵式结构
人员导向型
利他导向型文化
主要由个人主导工作，强调个人价值与专业
对企业的忠诚度较低
俱乐部、协会、专业团体和小型咨询公司
文化与绩效
企业文化为企业创造价值的途径
简化信息处理
补充正式控制
促进合作减少讨价还价成本
文化 惯性和不良绩效
企业文化成为维持竞争优势源泉的条件
创造价值
企业特有
很难模仿
战略稳定性与文化适应性
矩阵
组织要素变化多
重新制定战略
以企业使命为基础
组织要素变化少
根据文化进行管理
加强协同作用
企业使命为基础
有企业固有文化的大力支持，实行新战略没有大的困难
处理战略与文化关系的重点
重大变革时，必须考虑与企业基本使命的关系
发挥企业现有人员在战略变革中的作用
调整企业的奖励系统时，必须注意与企业组织目前的奖励行为保持一致
考虑进行与企业组织目前的文化相适应的变革，不要破坏企业已有的行为准
加强协调作用
实施一个新的战略时，组织要素发生的变化不大，又多与企业目前的文化相一致
这类情况往往发生在企业采用稳定战略
利用目前的有利条件，巩固和加强企业文化
利用文化相对稳定的这一时机，根据企业文化的需求，解决企业生产经营中的问题
根据文化的要求进行管理
主要的组织要素变化不大，但多与企业组织目前的文化不大一致
根据经营的需要，在不影响企业总体文化一致的前提下，对某种经营业务实行不同的文化管理
处理战略与文化的关系时遇到极大的挑战
是否有必要推行这个新战略
重新制订战略
必须进行文化管理，使企业文化也做出相应重大的变化
战略控制
战略失效
概念
结果偏离预订的战略目标或战略管理的理想状态
缺乏沟通
信息的传递和反馈受阻
资源缺口
用人不当玩忽职守
决策错误 战略本身错误
外部环境变化
早期失效
没有被员工理解接受
新环境新工作不适应
偶然失效
晚期失效
环境预测与发展状况差距变大
战略控制vs战略预算
时间长短
定性定量vs定量
内部外部vs内部
不断纠正vs预算期结束后纠正
战略控制系统
战略控制系统的步骤
步骤一：执行策略检查
步骤二：根据企业的使命和目标，识别各个阶段业绩的里程碑(即战略目标)
步骤三：设定目标的实现层次，不需要专门定量
步骤四：对战略过程的正式监控
步骤五：奖励
构建战略控制系统应考虑的方面
链接性：如果在重要机构之间架起沟通的桥梁，那么应以避免破坏的方式进行合作。
多样性：如果系统具有多样性，要注意从多样策略控制系统选择适合性较高的控制系统。
风险：高风险的企业战略决策状态可能会对整个企业不利。在高风险的企业的战略控制系统中，需要包含较多性能标准，以便更容易地把可能存在的问题检测出来。
变化：能迅速地应对战略控制系统环境的变化。
竞争优势：为控制目标，要有目的地区分两个类型的业务。一是具有较弱竞争优势的业务;二是具有较强竞争优势的业务。
战略性业绩计量
关注长期的事项
股东财富
识别战略成功的动因
通过企业提高业绩来支持企业学习
提供的奖励基础是基于战略性的事项而不仅仅是某年的业绩
战略控制和成功关键因素
识别成功关键因素的意义
提醒管理层关注那些需要控制的事项
转化为按照相同方式定期报告的关键性业绩指标
保证管理层定期收到有关企业的关键信息
用于将组织的业绩进行内部对比或者与竞争对手比较
企业经营业绩的衡量
主要目的
整体控制或者反馈控制系统的一部分，提供了刺激任何必要的控制行为的必要反馈
与利益相关者群体沟通的重要组成部分
与激励政策以及业绩管理系统紧密相关
增加管理层的动力
衡量企业业绩的不同观点
股东观
股东回报率作为企业业绩的指标
利益相关者观
比较业绩
获取信息的途径
财务信息
客户信息
内部管理指标
财务指标，如资产回报率
管理效率
学习和成长指标
最难评估
对总体业绩的评价
战略控制方法
预算控制
增量预算
预算是稳定的，并且变化是循序渐进
能够在一个稳定的基础上经营他们的部门
系统相对容易操作和理解
部门能够避免冲突
实现协调预算
假设经营活动以及工作方式都以相同的方式继续下去
不能拥有启发新观点的动力
没有降低成本的动力
鼓励将预算全部用光
可能过期
零基预算
识别和去除不充分或者过时的行动
促进更为有效的资源分配
需要广泛的参与
应对环境的变化
鼓励管理层寻找替代方法
复杂的、耗费时间
强调短期利益而忽视长期目标
管理团队可能缺乏必要的技能
企业业绩衡量指标
财务衡量指标
非财务指标
平衡计分卡的业绩衡量方法
定义
平衡计分卡表明了企业员工需要什么样的知识技能和系统，分配创新和建立适当的战略优势和效率，使企业能够把特定的价值带给市场，从而最终实现更高的股东价值。
四个不同角度
平衡四个不同角度的衡量方法，它平衡了短期与长期业绩、外部与内部的业绩、财务与非财务业绩以及不同利益相关者的角度
财务角度
包含了股东的价值。财务角度主要关注股东对企业的看法，以及企业的财务目标
顾客角度
定义目标市场和扩大关键细分市场的市场份额
内部流程角度
驱动目标，它们能够使企业更加专注于客户的满意度
创新与学习角度
职工稳定性
可以应用于非营利的组织，这是因为平衡计分卡同样看重财务与非财务指标在企业实现其战略目标中的作用
统计分析与专题报告
统计分析报告
统计数据为主体
科学的指标体系和统计方法来进行分析研究说明
独特的表达方式和结构特点
专题报告
权力和利益相关者
矛盾与均衡
投资者与经理人员
鲍莫尔销售最大化模型
利润约束下追求销售最大化
马里斯增长最大化模型(“平衡状态”模型)
威廉森经理效用最大化模型(管理权限理论)
企业员工与企业(股东或经理)
企业利益与社会效益
(1)保证企业利益相关者的基本利益要求;
(2)保护自然环境;
(3)赞助和支持社会公益事业。
权力与战略过程
权力不同于职权
第一，权力的影响力在各个方面，而职权沿着企业的管理层次方向自上而下;
第二，受制权力的人不一定能够接受这种权力，而职权一般能够被下属接受;
第三，权力来自各个方面，而职权包含在企业指定的职位或功能之内;
第四，权力很难识别和标榜，而职权在企业的组织结构图上很容易确定。
利益相关者的权力来源
资源的控制与交换的权力
管理层次中的地位
个人的素质和影响
领导的实质在于影响
影响力来源
法定权力
自身影响力
决定性作用
领导权力
法定权
奖励权
强制权
榜样权
专家权
外在性权力 来自职位
参与或影响企业的战略决策与实施过程
利益相关者集中或联合的程度
战略决策与实施过程中的权力运用
对抗
坚定+不合作
和解
不坚定+合作
协作
坚定+合作
折中
中等程度的坚定+中等程度的合作
规避
不坚定+不合作
