导图社区 商业全案·团队篇-如何建设团队、激励团队、培养人才和治理结构?
本思维导图包含以下四大版块的内容: 一、激励制度:如何激励团队?(意愿问题) 二、能力培养:如何招对人、培养人?(能力问题) 三、治理结构:公司治理应该怎么做?组织结构、股权控制、合伙人 四、管理误区:管理中常见的误区有哪些? 包含以下65个以上的概念和知识点: 1.激励系数、利润提成制、奖金制、超额奖励、校场练兵; 2.行为奖励、奖励权重、股权激励、业绩对赌; 3.归属感、尊重感、自我实现、愿景、使命、价值观; 4.社会招聘、校园招聘、猎头招聘、接班人计划; 5.魔鬼训练营、高潜力员工、周五讲坛、轮岗计划; 6.经验流程化、流程工具化、知识管理、数据挖掘; 7.矩阵型组织、战斗型组织、游戏型组织、海星型组织; 8.九条生命线、公司控制权、散伙协议、股东会、董事会、独立董事、监事会; 9.业务合伙人、事业合伙人、投资合伙人、运营合伙人; 10.集权与分权、人治与法治、流动与稳定、人才与企业; 11.没有KPI、免费、福利文化、极致体验等。
编辑于2022-11-29 17:37:33 广东本思维导图包括以下三大模块: 一、时间的价值:债务关系、债券的诞生、债的成本(利率与利息)、复利的魔力等; 二、信用杠杆:个人融资、企业融资、国家融资(国债与税收)、信用卡里的秘密等; 三、国家与货币信用理论:货币起源、债务违约、债务螺旋、债券投资等。 共包含以下核心概念与知识点: 债务、债务合同、债务机构、债券、债券的起源与作用、利息与利率、费雪利息理论、单利、复利、复利的运用、信用与资产、个人信用资本化、美国FICO信用分、信用与抵押、发生债券与银行贷款、科技金融(蚂蚁金服)、京东京小贷、东西方大分流、发债与税收、信用卡利率幻觉、物物交换(亚当·斯密)、国家货币信用理论、英格兰银行、国家主权、欠债不还、债务违约与必要性、风险-收益均衡、希腊债务、帕累托改进、社会债务关系三角模型、国家与个人、个人与个人、明朝债务螺旋、王朝更迭的金融逻辑、债券投资等。
本思维导图包含以下三大模块: 一、基本概念:资管新王者(基金)、如何选择基金、私募基金、投资基金需要避免的坑; 二、另类基金:对冲基金、私募股权基金、主权财富基金、卖空机制; 三、基金业绩:分散投资、两种收益(贝塔收益与阿尔法收益)、剩者为王、晨星九宫格。 包含以下核心概念与知识点: 资金集聚、专业理财、风险分散、股票基金、债券基金、货币基金、混合基金、主动型基金、被动型基金、选择基金的方法、公募基金、私募基金、抬轿子、老鼠仓、利益输送、卖空、风险对冲、对冲基金、套期保值、证券投资基金、股权投资基金、主权财富基金、淡马锡模式、估值偏高假说、A股市场、担风险分散原理、投资组合理论、系统风险、个体风险、夏普资产定价模型、基金经理人、晨星投资风格箱方法、价值溢价、规模溢价。
本思维导图包含以下四大模块: 一、发行承销:投资银行(券商)、投资银行的业务、发行承销、谷歌上市记; 二、兼并收购:规律协同效应、杠杆收购、毒丸计划、白衣骑士计划、同股不同权; 三、金融创新I:零售经纪、垃圾债券、量化交易、正确认识金融创新; 四、金融创新II:资产证券化、现金贷、创新与监管。 包含以下概念与知识点: 券商、证券承销、兼并收购、资产证券化、杠杆收购、招股说明书、私募股权投资、量化投资、零售经纪、创投与风投、投行核心竞争力、谷歌IPO、风险分散、多元化经营、专业化瘦身、杠杆率、恶意收购、毒丸计划、白衣骑士计划、金色降落伞、皇冠明珠自残计划、AB股制度、阿里合伙人制度、联合承销、卖方业务、买方业务、垃圾债券、量化交易、智能投顾、机器人选股、P2P、次贷危机、现金贷、金融创新与监管。
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本思维导图包含以下四大模块: 一、发行承销:投资银行(券商)、投资银行的业务、发行承销、谷歌上市记; 二、兼并收购:规律协同效应、杠杆收购、毒丸计划、白衣骑士计划、同股不同权; 三、金融创新I:零售经纪、垃圾债券、量化交易、正确认识金融创新; 四、金融创新II:资产证券化、现金贷、创新与监管。 包含以下概念与知识点: 券商、证券承销、兼并收购、资产证券化、杠杆收购、招股说明书、私募股权投资、量化投资、零售经纪、创投与风投、投行核心竞争力、谷歌IPO、风险分散、多元化经营、专业化瘦身、杠杆率、恶意收购、毒丸计划、白衣骑士计划、金色降落伞、皇冠明珠自残计划、AB股制度、阿里合伙人制度、联合承销、卖方业务、买方业务、垃圾债券、量化交易、智能投顾、机器人选股、P2P、次贷危机、现金贷、金融创新与监管。
商业全案·团队篇
一、激励制度
意愿
(1) 生理&安全需求(钱)
定量
196 收入提成制
解决问题
销售员的动力问题
激励系数
= 提成金额 ÷ 基本收入
如:40% 60% 100% 200%
用提成金额,反定提成比例
5000(提成)/50000(销售额)=10%
激励锚点
系数是锚点,产生激励的是系数,而不是提成比率
企业转型用新员工,因为新员工锚点低
197 利润提成制
解决问题
销售员为了销量不断折价,公司不赚钱
员工博弈
“高价少量”与“低价大量”之间选择后者
利润提成
收入-成本=利润
成本已定,销售员会考虑卖出利润
利用人性的自私,而不是用集体主义劝说
生活运用
买房
让卖房中介与房东还价,省出来的钱一人一半
节能灯
购物中心不愿换,可改为免费换,对节省下来的电费分成
198 奖金制
解决问题
销售员不愿意去小城市小市场(同等目标情况下)
目标管理
不同城市,不同市场,目标任务量不同
奖金
根据目标任务完成率,进行不同的奖励
注意
1)目标设置要合理
2)资金分布不能均匀
完成60%以上开始奖励
199 超额奖励
解决问题
销售员完成目标后,就开始藏单或让客户推迟购买
卖得越多奖励越多
1)加速奖金
超额完成部分,发超额奖金
2)季度指标
不同季度指标不同,如全年四季15% 35% 20% 30%
3)熔断机制
奖金设置超额上限,如300%,防止屯粮
超额奖励
是员工富余能力释放器
200 看比赛
进口药昂贵与医药专利
定性
201 行为奖励
解决问题
销售为了业绩只顾短期利益,不考虑客户
收入
销售收入 = 基本工资(60%) + 销售奖金(30%) + 行为奖励(10%)
技术收入 = 基本工资(80%) + 工作量奖金(10%) + 行为奖励(10%)
行政收入 = 基本工资(90%) + 行为奖励(10%)
注意事项
1)考核时长
年、季、月,长短并重
2)分级评价
上级对下级的评价
3)逆向反馈
防止单向考核滋生的腐败
202 奖励权重
解决问题
公司想要重点推动的方向,员工却不动
设计案例
人脸识别系统
权重1
业绩=10000(价格)x 1(权重系数)=10000
会员系统
权重2.5
业绩=5000(价格)x 2.5(权重系数)=12500
注意事项
1)权重稳定
不要短时间内总在变
2)兼顾利润
防止权重差距过大,造成利润损失
203 股权激励
解决问题
长期留住骨干员工
工资是发给责任的,奖金是发给业绩的,股权是发给潜力的
注意事项
1)能用钱买到的,就不用股权
2)不搞平均主义
28法则
3)每年派发,分次兑现
如4年,每年兑现25%
4)允许优秀员工额外购买
204 业绩对赌
解决问题
不同城市,不同市场,到底能做多少业绩
输了惩罚,赢了数倍奖励
如:超出承诺部分,公司拿40%,团队拿60%
205 看比赛
香港同股不同权
(2) 归属&尊重需求(情)
206 归属感
解决问题
让员工为集体而奋斗
方式方法
1)活动让老板出丑,让员工风光
非尊重性问题
2)增加“同级面试”环节
3)使用“归属感三句话”
A 你是我们团队的一员
B 我们团队是一个要求很高的团队
C 但我相信你能做到
4)安排高管去“戈壁徒步”
5)安排中层参加“黑暗中的对话”
6)对基层员工举办拉近距离的活动
如狠人杀大赛
207 尊重感
解决问题
让员工为信任而奋斗
方式方法
1)月饼发给员工父母,附员工亲笔写的贺卡
2)老板亲自给员工父母写感谢信
3)设置“优秀员工奖”,由员工评选出来
4)记住每位员工的名字、哪里人、毕业学校等
微软前总裁唐骏
5)为员工的利益发声
顺丰回应自己的快递员被打
208 自我实现
解决问题
让员工自我价值被认可、被感谢
激励艺术
从“激励的技术”到“激励的艺术”
流程的漏洞是补不完的,要找到员工心中的漏洞
方式方法
1)让员工知道帮客户解决了什么真切的问题(视频案例)
2)公开发表客户对员工的表扬信
3)用员工的名字命名战术
4)师徒制,“师父”被叫的尊重与成就感
5)拆分小目标,达成小胜利
209 愿景使命价值观
解决问题
让每个人自我激励
老板自己又是为谁、为什么而奋斗
累:员工觉得是为老板而奋斗,老板觉得自己为员工而奋斗
愿景 Vision
有了“你”,世界10年20年后是什么样子?
使命 Mission
企业为什么而存在,到底在做什么,扮演什么角色
价值观 Value
企业的道德
210 大复盘
二、能 力
(1) 找对人
211 社会招聘
采集型人力资源策略
购买已有经验和能力
激励制度只解决【意愿问题】,并不能解决【能力问题】
方式方法
1)清晰的职位描述
具体
2)明确的福利待遇
具体
3)广泛的发布渠道
212 校园招聘
农耕型人力资源策略
用种子培养
方式方法
1)招募实习生
2)招聘时间前置
错开高峰
3)拓展夏令营
213猎头寻聘
3:4:3 法则
30%的人主动有了换工作之心,主动投简历
40%的人对当下的岗位满意,不主动看机会,但有好机会也会考虑
30%是高级人才,被雇主密切看管,各种福利金手铐
方式方法
1)回归业务原点,提取核心能力
2)根据能力,定位人才池
3)面试时注意:细节
4)一定要做背景调查
214 接班人计划
方式方法
1)确定关键岗位
2)建立候选人池
3)辅导接班人选
4)前后交接适应
215 看比赛
国家取消某些行业的补贴政策
用户
使用产品的人
客户
政府付钱
乙方企业是谁付钱听谁的
导致企业没做出用户需要的产品
导致企业没有降低成本策略,不能尽快盈利
(2) 培养人
216 魔鬼训练营
注意事项
1)课程要系统
2)强度要巨大
3)保障要充分
如物资
217 高潜力员工
将潜力变成能力
1)强烈的升职【意愿】
2)突出的领导【能力】
3)风险共担的【敬业度】
业绩最好的员工,并非高潜力员工,6/7的人已接近天花板
218 周五讲坛
7-2-1学习
70%来自工作中学习
20%来自向他人学习
10%来自正式培训
作用
1)锤炼分享者的演讲能力、自尊和自信
2)增进员工及团队之间的了解和协作
3)帮助领导发现有潜力的优秀员工
注意事项
1)常态化
2)随意化
如主题随意
3)去领导
219 轮岗计划
将帅
将才
花10000小时的专家
帅才
1个10000小时,10个1000小时
注意
1)只给优秀员工
轮岗是奖励,不是惩罚
2)不是升职机会
不然部门间会互相挖人
3)不再保留原职
破釜沉舟
220 看比赛
P2P商业逻辑
去中心化
(3) 体系化
221 经验流程化
1)从经验上升到方法
2)从方法下沉到流程
222 流程工具化
1)销售工具
如:CRM、Sales Force
2)生产工具
如:Teambition、MES、ERP、微软Product Studio全球协同写代码
3)服务工具
如:CRM、iPhone客服系统
4)管理工具
如:OA
223 知识管理
变为显性
隐性知识
没有被表述出来的知识、技能、秘诀等
显性知识
已经用文字、图表、数学公式表述出来的知识
方式方法
1)潜移默化(Socialization)
隐性知识到隐性知识
如:师徒制、私人董事会、周五讲坛、轮岗计划
2)外部明示(Externalization)
隐性知识到显性知识
如:经验流程化、流程工具化、微软知识库
3)汇总组合(Combination)
显性知识的聚合分析产生新知识
如:德尔菲法、基于数据的决策、头脑风暴
4)内化升华(Internalization)
把组织的显性知识,变为员工的隐性知识
如:贝尼斯定理、魔鬼训练营、高潜力员工
224 数据挖掘
无
225 大复盘
三、治理结构
(1) 人与人的结构
226 矩阵型组织
解决问题
水平(横向)管理政策不易传达和执行
水平管理
逐级管理,层层考核
优点
容易形成规模
缺点
容易逐级形成横向利益,军阀割据
信息不容易准确传递,不利于政策执行
垂直管理
设立垂直部门,直接由总部管理
注意
1)共享目标
横向(水平)的管理者,共享垂直部门的目标和结果
2)成立项目管理办公室
为横向项目高配纵向资源
纵向是打铁的营盘,横向需要流水的兵
3)扬长避短
矩阵优点
打穿部门壁垒,合理调配资源,机动灵活
矩阵缺点
双头领导,员工产生混乱感和迷茫感
227 战斗型组织
解决问题
没人对失败有畏惧,没人对失败负责
概念理解
战斗,必须有胜负,有人对失败负责
团队不能只有对成功的渴望,却没有对失败的畏惧
案例运用
销售
建立销售一部,销售二部,进行比拼
腾讯
赛马制,谁胜出谁负责
微信张小龙
海尔
阿米巴“战斗单元”
228 游戏型组织
解决问题
激励(不是奖励)只激励到了冠军
PBL激励机制
P,points,点数
篮球,进一球得2分,罚进球得1分,三分球得3分
B,Badge,徽章
篮球,MVP,最佳第六人、最佳新秀、最佳防守等
L,leaderboard,排行榜
篮球,得分榜,失分榜,助攻榜,抢断榜等
游戏化管理
1)设定规则
如:打一个电话、找到一个销售机会、完成一个订单分别得多少分
2)设立徽章
如:拔出最多奖、转化最高奖、排行榜、奖品等
3)自由组队
如:5人一个队,不同部门也可入队
4)数据统计
如:点数、徽章、排行榜等随数据而变化
5)员工“转会”
6)评比时段
如:季度评比、年中评比、年度评比
229 海星型组织
解决问题
中心化组织掐头就死,对最高负责人依赖过大
两种组织
蜘蛛
中心化组织,掐头就死
中心化组织的缺点
组织越大—>越要管理—>成本越高—>效率越低—>风险越大
连接中心化组织的,是管理
海星
分布式组织,断臂重生
连接分布式组织的,是共识
“中华民族伟大复兴”
案例运用
历史战争
西班牙打到南美洲,轻易拿下印加帝国(中央王国)
擒贼擒王
西班牙打到阿帕奇族,却打不下来(民族共识)
区块链
分布式记账技术
智能合约(共识)+代币(奖励)+代币作用(购买)
科斯定理
企业,靠“管理”链接
市场,靠“交易”链接
管理和交易,都有成本
管理成本与交易成本的对比,决定了企业自建团队,还是外包
230 看比赛
三中身份
劳动者
965
奋斗者
996
合伙人
711
早上7点,工作到11点,工作7天
建议
一个人成为哪种角色,不应该是老板的选择
老板的任务,是不让职位和员工的意愿错配
(2) 人与权的结构
231 九条生命线
治理
CEO以上叫治理,CEO以下叫管理
9条线
1)67%,绝对控制线
《公司法》规定,重大事项决定,必须得到2/3以上的票数支持
如:增资扩股、更改主营业务、修改公司章程、合并/分立/解散
2)51%,相对控制线
其它重大事项决定,需半数以上同意
如:高管团队任命、管理团队年度指标、CEO薪酬等
3)34%,安全控制线/一票否决权
2/3同意,反过来就是1/3不同意
见第“(1)”点
4)30%,要约收购线
只与上市公司有关
当购买股份占比30%以上时,要再购买就要向所有股东发出收购要约
5)20%,重大同业竞争警示线
允许别人持有20%股份时,要避免其同业竞争
6)10%,临时会议线
不需要董事会、监事会召集,即可自行召集临时股东大会
如:重大事项提出质询、调查、起诉、清算、解散公司,法院依法受理
7)5%,重大股权变动警示线
只针对上市公司
只要持有5%以上,必须披露持股信息,股权变动信息
这5%,不管是直接持有,还是协议悄悄持有
8)3%,临时提案线
不管自己是否在会,在股东大会前10日提交议案,大会均需讨论
9)1%,代位诉讼线
代表公司向法院,起诉董事、高管违法违章,损害公司利益
232 公司控制权
1)投票权委托
与投资人签订“投票委托协议”,你们的票,我帮你投
2)一致行动人协议
签订协议,投票权,投资人留着,有问题民主讨论
但最终决策权,在创始人自己手里
3)持股平台
普通合伙人(GP)
拥有100%的投票权,只有少部分收益权
有限合伙人(LP)
拥有绝大部分收益权,但几乎没有投票权
投票权与收益权的分离
将员工股权激励的股份,作为LP;自己作为GP,行使投票权
4)AB股制度
A股,1股1标
合伙人、投资人、员工拿A股
B股,1股10/20/200票
创始人拿B股
233 散伙协议
1)设好心理预期
事情发生前,先讲好约定好,不然就不能合伙
2)先恋爱再结婚
退出(离婚)股份伤感情,给出股份就要慎重
如:在一年内,由创始人代持;分4年分批兑现
3)中途退出,溢价回购
认可过去创造的价值,回购全部/部分股权
4)离职不退,高额罚款
预先签署高额违约多的条款,保证退出时执行到位
234 治理结构
防止股东滥用权力
1)股东会
全体股东的集合,约束管理层的权力
2)董事会
董事会治理公司的管理团队,向股东汇报工作
3)独立董事
制约董事会,需要有为中小股东代言的角色
4)监事会
独立董事的监督,是董事会内部的监督
监事会的监督,是董事会外部的监督
235 看比赛
生育基金的商业逻辑
国家不创造财富,只重新分配财富
人品抚养比
年轻人养老年人
(3) 人与钱的结构
236 业务合伙人
解决问题
师徒制关系
师傅想控制徒弟,徒弟想自立门户
业务合伙人
麦肯锡
手艺人都能独立做业务,但独来独往的影响力有限
将“手艺人”团结起来,形成手艺人集团
使徒弟在集团中的收益,大于自立门户
237 事业合伙人
解决问题
剩余利润只属于老板,员工贪污腐败
万科
1)持股计划
将1320位特殊资金汇聚,通过盈安合伙持股平台,购买万科股票
买股票,员工不仅共享工资、奖金的收益,也共担盈亏和涨跌风险
只用奖金买,将收益共享、风险共担的机会,给到优秀的事业合伙人
2)项目跟投
项目跟投,员工分享“剩余利润”,员工对贪污的举报也增多了
经营团队更努力寻找回报率高的项目,项目时间缩短,部门扯皮减少
238 投资合伙人
解决问题
在投资行业,资本和人才谁也雇不了谁,必须合伙
合伙契约
1)权:身份条款
有限合伙人(LP)
出99%的钱,不参与管理决策
管理合伙人(GP)
出1%的钱,做决策时也会考虑切身利益
2)利:收益条款
如:提取2%的管理费,然后LP分80%,GP分20%
3)责:风险条款
LP的钱赔光为止,GP承担剩余责任
239 运营合伙人
解决问题
一线员工不关心利润,损耗严重
增量利润再分配(永辉超市)
超市行业,不能提高价格,只能降低成本
1)确定增量利润
2)分配
如:总部30%,门店70%
3)再分配
如:店长级8%,经理级9%,课长级13%,员工级70%
4)按出勤分配
确保不劳不得,多劳多得
240 大复盘
四、管理误区
(1) 平衡
241 集权与分权
理解
授权不是“是非”问题,而是“程度”问题。不在于授不授权,而在于怎么授权
美的创始人何享健
1)集权有道
2)分权有序
3)授权有章
4)用权有度
华为任正非
“砍掉高层的手脚、中层的屁股、基层的脑袋”
“让听得见炮火的人指挥战争”
灰度思考,黑白决策
242 人治与法制
理解
无论人治还是法治,都有成本
人治法治也不是“是非”问题,而是“阶段”问题
分阶段
1)创业期:人治
2)成熟期:法治
有候补能力
3)转型期:人治
243 流动与稳定
理解
降低坏流失率,提高好流失率
追求稳定不对,追求流动也不对,追求10-20%稳定的流动也不对
1)区分四类员工
二维四象限:绩效与价值观
明星、野狗、黄牛、白兔
棒明星,消灭野狗,清理老白兔,放心用黄牛
2)关注三种人
直接下属
下属的下属
头尾管理
全公司的明星
3)三年动一动
晋升、横移,走出舒适圈
244 人才与企业
社会人才论
理解
1)人才不属于任何企业,而属于整个社会
2)一个公司懂得如何使用人才,创造出最大价值时,社会就把人才“租”给公司
3)租金,就是人才的收入
4)一旦人才成长的价值,超出你商业效率的边界,就必须还给社会
5)如果另一个公司能够利用人才,创造更大的价值,社会就会把人才转“租”给这个公司
三个点
1)让企业配得上人才
2)从雇佣转变为联盟
***制
3)明确对能力的要求
245 保持饥渴
三个提醒
1)你不是在招人,你是在做销售
2)普通CEO罗列“卖点”,顶级CEO打造“卖点”
3)比跑多少场招聘更重要的,是到哪儿去招聘
三个注意
1)能看到你招聘的人,一般不是你想要的人
3:4:3法则
2)在不招聘的时候,才更应该经营招聘
3)内推其实是,成本最低的招聘途径
(2) 其它
246 没有KPI
阶段性
1)创业期
没有KPI
不是不想有,而是还不明朗,做不出来
2)成熟期
需要KPI
3)转型期
注意点
1)清晰体现战略
不时时期侧重不同,KPI也不同
2)逐级分解指标
3)定量定性结合
定性是对行为或价值观的奖励
247 免费
免费的前提
1)高频
2)刚需
3)零边际成本
248 福利文化
理解
谷歌是高毛利带来了高福利,而不是高福利带来了高毛利
建议
1)学习必须“穿越”,要学习大公司的小时候
2)学习不能“任性”,不能仅看那些容易做的、好玩的、想学的
3)学习不可“迷信”,企业创始人的成功,有可能是毒药
创始也也讲不清具体的成功原因
4)学习要有“系统”,建立完整的知识体系,并理解其中的逻辑关系
249 极致体验
理解
极致体验,并不永远是需求的核心(看阶段)
如:第一代iPhoner的体验输给了诺基亚,但是价值网赢得了一个时代
阶段
1)人无我有
功能更重要
2)人有我优
体验更重要
3)人优我廉
实惠更重要
4)人廉我转
时代更重要
如:PC—>移动
250 看比赛
马云的退休
接班人计划
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