执行——如何完成任务的学问

这是一篇关于执行——如何完成任务的学问的思维导图，主要内容有1.第—部分:为什么需要执行2.第二部分:执行的三大基石3.人员选育流程发挥作用主要建立在以下几个要素之上:1.与公司战略规划各阶段目标之间的关系。2.通过持续改进、继任者培养和降低离职风险，为公司提供完善的领导层培养渠道。3.对表现不佳的人员作出处理决定。4.改变人力资源部门的使命和运营管理等。

执行——如何完成任务的学问

• 1. 第一部分：为什么需要执行
  • 第1章 执行是目标与结果之间的桥梁
    • 一、强调执行的时代已经来临
      • 执行是一门学问，它是战略实施中不可或缺的关键环节
        • 执行是战略的基础，所以它必须同时成为战略的决定因素
        • 执行是一套系统化的流程，它包括对方法和目标的严密讨论、质疑、坚持不懈地跟进，以及责任的具体落实。还包括对企业所面临的商业环境做出假设，对组织的能力进行评估，将战略与运营及实施战略的相关人员结合，对这些人所在的部门进行协调，以及奖励与产出相结合。还包括一些随着环境变化而不断变革前提假设和提高公司执行能力以适应野心勃勃的战略挑战机制
        • 流程：人员选育流程、战略制定流程、运营实施流程
      • 执行是企业领导者的主要工作
        • 领导必须亲自运营者三个流程——挑选其他领导者、确定战略方向以及引导企业运营，并在此过程中落实各项计划
      • 执行必须渗透到企业文化中
    • 二、为什么会出现执行不力
      • 领导者们总是喜欢自己制定战略，然后把执行落实的人教给手下
  • 第2章 执行成功与失败的案例
    • 一、CEO乔的烦恼
      • 本人、执行副总裁和生产主管没有做好执行
    • 二、施乐公司的执行不力
      • 公司没有执行文化；同时发起两个大的项目；人员变动较大，出现订单遗失，甚至服务电话也无人接听
    • 三：朗讯的执行失控
    • 四、EDS的执行成功
      • 1.布朗对整个公司进行了详细了解，花了三个月时间巡视全球各地的分公司，回见了各级工作人员，与他们进行了正式与非正式的讨论。2.要求经理们“一定要坦诚，在对前景乐观的同时一定要注意实事求是。3.解雇大批业绩不佳人员。4.任务到人
• 2. 第二部分：执行的三大基石
  • 第3章 基石一：领导者的七项基本行为
    • 一、全面深入了解企业和员工
      • 亲自印证；尽可能多的会见一些员工；建立私人关系
    • 二、实事求是
    • 三、设定明确的目标并排出优先顺序
    • 四、持续跟进，直至达成目标
    • 五、赏罚分明，重奖业绩优秀人员
    • 六、通过教练辅导提高下属能力
    • 七、了解自己，展现出勇敢、决断、务实
      • 真诚；自我觉察；自我控制；谦虚
  • 第4章 基石二：建立文化变革的框架
    • 一、行动导向的文化
      • 首先应该清楚地告诉人们目标是什么，然后与大家一起讨论实现这些目标应具备的条件，并把它作为指导过程的一个重要环节。一段时间后，对做出贡献的人进行奖励；如果他们没有实现预定目标，对他们进行更多的教练辅导，取消奖励，调换工作岗位或是让其离开。
      • 我们可以通过改变人们的信念和行为来改变整个
    • 二、奖励与业绩挂钩
      • 整个评选过程必须非常客观公正：评选者所收集和使用的信息必须是正确的，而且评选活动也应当建立在客观的行为和业绩标准之上。领导者必须对员工的业绩给出诚实的反馈，尤其要向那些在评选活动中得分较低的人进行解释。
    • 三、执行的软件部分：良好的互动沟通机制
      • 硬件包括组织结构、薪酬设计方案、奖惩、财务报告体系及现金流控制制度等
      • 软件的一个关键成分是互动沟通机制，其中包括一些正式或非正式的会议、演讲，甚至是备忘录或电子邮件的交换——任何可以进行对话的地方。一次电话或会议必须满足两个条件：首先，它必须是在全组织范围内进行的，必须打破部门和工作流程、等级以及组织内外的界限。互动沟通机制必须形成新的信息流动和工作关系。在这种机制下，以前互不往来的部门之间将自由的交换观点，分享信息和创意，而且通过这个过程，大家将对公司产生一个更为全局性的认识，各部门之间将实现真正意义上的协作。其次，只有在持之以恒的实践社会软件的行为和信念的情况下，社会软件才能真正发挥作用，因为只有这样才能使领导者的信念、行为和对话模式流传到整个组织当中。这是一种层层传递的关系，上一级领导者的行为规范和信念将成为下一级领导者所效仿的对象，并最终成为整个组织的互动沟通规机制
    • 四：积极、坦诚和开放的对话
    • 五：领导者以身作则、率先垂范
  • 第5章 基石三：领导者的关键任务——知人善任
    • 一、企业不能知人善任的原因
      • 知识的缺乏
      • 勇气的缺乏
      • 心理舒适的因素
      • 缺乏足够的责任感
    • 二、企业究竟需要什么样的人才
      • 能够激励他人
      • 在棘手问题上能够进行果断决策
      • 通过他人完成任务
      • 持续跟进，直至达成目标
        • 跟进计划：目标是什么，谁负责这项任务，什么时候完何种方式进行，将有那些人参见。
    • 三、如何做到知人善任
      • 首先关注一个人对于执行的热情
      • 这个人喜欢谈论什么？他是否喜欢具体的执行工作，还是只停留在对一些战略或理念性的东西夸夸其谈的层面上？他是否能够详细描述出自己在以往的工作中遇到了哪些困难？他是否能够描述出在以前的工作中，他的同事都起到了怎样的作用？他是否有能力说服和召集其他人共同完成一项艰巨的任务？
      • 给证明人打电话证实
    • 四、人员评估应基于事实而非臆想
• 3. 人员选育流程发挥作用主要建立在以下几个要素之上：1.与公司战略规划各阶段目标之间的关系。2.通过持续改进、继任者培养和降低离职风险，为公司提供完善的领导层培养渠道。3.对表现不佳的人员作出处理决定。4.改变人力资源部门的使命和运营管理。
• 4. 第三部分：执行的三个核心流程
  • 第6章 人员选育流程：在战略和运营之间建立联系
    • 人员选育流程的三个任务：对个人进行深入而准确的评估；为培养新的领导层——为了在整个组织范围内更好地实施战略——提供指导性框架，以及建设完备的领导梯队。
    • 基石一：将人员与公司战略和运营运营分别结合起来
      • 人员选育流程的第一个要素是它与公司在各阶段的发展目标（包括2年以内的短期目标、2~5年的中期目标，以及5年以上的长期目标）和运营计划目标之间存在着的联系。
    • 基石二：通过持续改进、继任者培养和降低离职率构建领导梯队
      • 领导力评估总结（领导力评估总结图121页）
      • 持续改进总结（持续改进总结图123页）
      • 继任者培养和降低离职率
    • 霍尼韦尔的人才评估
    • 基石三：对表现不佳人员作出处理决定
    • 基石四：将人力资源管理与企业绩效结合起来
    • 坦诚的对话至关重要
  • 第7章 战略制定流程：将人员与运营结合起来
    • 一、战略实施方式的重要性
    • 二、完整战略规划的结构
    • 三：制定战略计划
      • 谁来制定
    • 四：制定战略计划需要注意的事项
      • 一份优秀的战略计划必须解决一下问题：
      • 1.外部环境如何？
      • 2.对现有市场和客户的理解如何？
      • 3.提高盈利模能力的最佳方式是什么？障碍是什么？
      • 4.竞争对手都是谁？
      • 5.是否具有实施战略的能力？
      • 6.短期和长期利益是否平衡？
      • 7.执行计划过程中的阶段性目标是什么？
      • 8.面临哪些关键问题？
      • 9.如何保持持久的盈利？
        • 不同需求水平的定价策略
        • 当前和未来的成本及成本结构
        • 实施过程中的现金需求情况
        • 增加收入需采取哪些行动
        • 营销产品需多少投资
        • 竞争对手会在产品价格上采取什么应对策略
  • 第8章 如何进行战略评估
    • 一、提出合理的问题
    • 二、持续跟进，直至达成目标
  • 第9章 运营实施流程：在战略和人员之间建立联系
    • 一、如何三天内制定一份预算报告
    • 二、各项业务同步协调至关重要
    • 三、合理的假设：设定基于现实的，可实现的目标
    • 四：制定运营实施计划
    • 五：权衡取舍的艺术
    • 六：运营实施流程产生的主要成果
    • 七：评估会议后的持续跟进和随机应变
    • 八：让业绩目标落到实处
• 一份符合实际的战略计划实际上就是一份行动计划，企业的领导者将完全可以依赖它来实现自己的目标。在制订这份计划的过程中，你必须对企业的战略要求和具体实施能力有着清晰的认识。在制定计划之前，必须首先确定和定义企业战略背后的一些关键问题。在当前的商业环境下，你的企业处以一种怎样的状态，它面临着哪些机遇和挑战，在与对手竞争的时候，它具有哪些优势和劣势？一旦制定了一项计划，就必须考虑以下几个问题：该计划中假设的前提是否成立？是否还有其他方案可选择？组织是否有足够的能力实施计划？为了使该计划长期发挥作用，需要采取哪些短期和中期行动？你是否能在情况出现变化时对该计划进行适当的修正？

执行——如何完成任务的学问

• 1. 第一部分：为什么需要执行
  • 第1章 执行是目标与结果之间的桥梁
    • 一、强调执行的时代已经来临
      • 执行是一门学问，它是战略实施中不可或缺的关键环节
        • 执行是战略的基础，所以它必须同时成为战略的决定因素
        • 执行是一套系统化的流程，它包括对方法和目标的严密讨论、质疑、坚持不懈地跟进，以及责任的具体落实。还包括对企业所面临的商业环境做出假设，对组织的能力进行评估，将战略与运营及实施战略的相关人员结合，对这些人所在的部门进行协调，以及奖励与产出相结合。还包括一些随着环境变化而不断变革前提假设和提高公司执行能力以适应野心勃勃的战略挑战机制
        • 流程：人员选育流程、战略制定流程、运营实施流程
      • 执行是企业领导者的主要工作
        • 领导必须亲自运营者三个流程——挑选其他领导者、确定战略方向以及引导企业运营，并在此过程中落实各项计划
      • 执行必须渗透到企业文化中
    • 二、为什么会出现执行不力
      • 领导者们总是喜欢自己制定战略，然后把执行落实的人教给手下
  • 第2章 执行成功与失败的案例
    • 一、CEO乔的烦恼
      • 本人、执行副总裁和生产主管没有做好执行
    • 二、施乐公司的执行不力
      • 公司没有执行文化；同时发起两个大的项目；人员变动较大，出现订单遗失，甚至服务电话也无人接听
    • 三：朗讯的执行失控
    • 四、EDS的执行成功
      • 1.布朗对整个公司进行了详细了解，花了三个月时间巡视全球各地的分公司，回见了各级工作人员，与他们进行了正式与非正式的讨论。2.要求经理们“一定要坦诚，在对前景乐观的同时一定要注意实事求是。3.解雇大批业绩不佳人员。4.任务到人
• 2. 第二部分：执行的三大基石
  • 第3章 基石一：领导者的七项基本行为
    • 一、全面深入了解企业和员工
      • 亲自印证；尽可能多的会见一些员工；建立私人关系
    • 二、实事求是
    • 三、设定明确的目标并排出优先顺序
    • 四、持续跟进，直至达成目标
    • 五、赏罚分明，重奖业绩优秀人员
    • 六、通过教练辅导提高下属能力
    • 七、了解自己，展现出勇敢、决断、务实
      • 真诚；自我觉察；自我控制；谦虚
  • 第4章 基石二：建立文化变革的框架
    • 一、行动导向的文化
      • 首先应该清楚地告诉人们目标是什么，然后与大家一起讨论实现这些目标应具备的条件，并把它作为指导过程的一个重要环节。一段时间后，对做出贡献的人进行奖励；如果他们没有实现预定目标，对他们进行更多的教练辅导，取消奖励，调换工作岗位或是让其离开。
      • 我们可以通过改变人们的信念和行为来改变整个
    • 二、奖励与业绩挂钩
      • 整个评选过程必须非常客观公正：评选者所收集和使用的信息必须是正确的，而且评选活动也应当建立在客观的行为和业绩标准之上。领导者必须对员工的业绩给出诚实的反馈，尤其要向那些在评选活动中得分较低的人进行解释。
    • 三、执行的软件部分：良好的互动沟通机制
      • 硬件包括组织结构、薪酬设计方案、奖惩、财务报告体系及现金流控制制度等
      • 软件的一个关键成分是互动沟通机制，其中包括一些正式或非正式的会议、演讲，甚至是备忘录或电子邮件的交换——任何可以进行对话的地方。一次电话或会议必须满足两个条件：首先，它必须是在全组织范围内进行的，必须打破部门和工作流程、等级以及组织内外的界限。互动沟通机制必须形成新的信息流动和工作关系。在这种机制下，以前互不往来的部门之间将自由的交换观点，分享信息和创意，而且通过这个过程，大家将对公司产生一个更为全局性的认识，各部门之间将实现真正意义上的协作。其次，只有在持之以恒的实践社会软件的行为和信念的情况下，社会软件才能真正发挥作用，因为只有这样才能使领导者的信念、行为和对话模式流传到整个组织当中。这是一种层层传递的关系，上一级领导者的行为规范和信念将成为下一级领导者所效仿的对象，并最终成为整个组织的互动沟通规机制
    • 四：积极、坦诚和开放的对话
    • 五：领导者以身作则、率先垂范
  • 第5章 基石三：领导者的关键任务——知人善任
    • 一、企业不能知人善任的原因
      • 知识的缺乏
      • 勇气的缺乏
      • 心理舒适的因素
      • 缺乏足够的责任感
    • 二、企业究竟需要什么样的人才
      • 能够激励他人
      • 在棘手问题上能够进行果断决策
      • 通过他人完成任务
      • 持续跟进，直至达成目标
        • 跟进计划：目标是什么，谁负责这项任务，什么时候完何种方式进行，将有那些人参见。
    • 三、如何做到知人善任
      • 首先关注一个人对于执行的热情
      • 这个人喜欢谈论什么？他是否喜欢具体的执行工作，还是只停留在对一些战略或理念性的东西夸夸其谈的层面上？他是否能够详细描述出自己在以往的工作中遇到了哪些困难？他是否能够描述出在以前的工作中，他的同事都起到了怎样的作用？他是否有能力说服和召集其他人共同完成一项艰巨的任务？
      • 给证明人打电话证实
    • 四、人员评估应基于事实而非臆想
• 3. 人员选育流程发挥作用主要建立在以下几个要素之上：1.与公司战略规划各阶段目标之间的关系。2.通过持续改进、继任者培养和降低离职风险，为公司提供完善的领导层培养渠道。3.对表现不佳的人员作出处理决定。4.改变人力资源部门的使命和运营管理。
• 4. 第三部分：执行的三个核心流程
  • 第6章 人员选育流程：在战略和运营之间建立联系
    • 人员选育流程的三个任务：对个人进行深入而准确的评估；为培养新的领导层——为了在整个组织范围内更好地实施战略——提供指导性框架，以及建设完备的领导梯队。
    • 基石一：将人员与公司战略和运营运营分别结合起来
      • 人员选育流程的第一个要素是它与公司在各阶段的发展目标（包括2年以内的短期目标、2~5年的中期目标，以及5年以上的长期目标）和运营计划目标之间存在着的联系。
    • 基石二：通过持续改进、继任者培养和降低离职率构建领导梯队
      • 领导力评估总结（领导力评估总结图121页）
      • 持续改进总结（持续改进总结图123页）
      • 继任者培养和降低离职率
    • 霍尼韦尔的人才评估
    • 基石三：对表现不佳人员作出处理决定
    • 基石四：将人力资源管理与企业绩效结合起来
    • 坦诚的对话至关重要
  • 第7章 战略制定流程：将人员与运营结合起来
    • 一、战略实施方式的重要性
    • 二、完整战略规划的结构
    • 三：制定战略计划
      • 谁来制定
    • 四：制定战略计划需要注意的事项
      • 一份优秀的战略计划必须解决一下问题：
      • 1.外部环境如何？
      • 2.对现有市场和客户的理解如何？
      • 3.提高盈利模能力的最佳方式是什么？障碍是什么？
      • 4.竞争对手都是谁？
      • 5.是否具有实施战略的能力？
      • 6.短期和长期利益是否平衡？
      • 7.执行计划过程中的阶段性目标是什么？
      • 8.面临哪些关键问题？
      • 9.如何保持持久的盈利？
        • 不同需求水平的定价策略
        • 当前和未来的成本及成本结构
        • 实施过程中的现金需求情况
        • 增加收入需采取哪些行动
        • 营销产品需多少投资
        • 竞争对手会在产品价格上采取什么应对策略
  • 第8章 如何进行战略评估
    • 一、提出合理的问题
    • 二、持续跟进，直至达成目标
  • 第9章 运营实施流程：在战略和人员之间建立联系
    • 一、如何三天内制定一份预算报告
    • 二、各项业务同步协调至关重要
    • 三、合理的假设：设定基于现实的，可实现的目标
    • 四：制定运营实施计划
    • 五：权衡取舍的艺术
    • 六：运营实施流程产生的主要成果
    • 七：评估会议后的持续跟进和随机应变
    • 八：让业绩目标落到实处
• 一份符合实际的战略计划实际上就是一份行动计划，企业的领导者将完全可以依赖它来实现自己的目标。在制订这份计划的过程中，你必须对企业的战略要求和具体实施能力有着清晰的认识。在制定计划之前，必须首先确定和定义企业战略背后的一些关键问题。在当前的商业环境下，你的企业处以一种怎样的状态，它面临着哪些机遇和挑战，在与对手竞争的时候，它具有哪些优势和劣势？一旦制定了一项计划，就必须考虑以下几个问题：该计划中假设的前提是否成立？是否还有其他方案可选择？组织是否有足够的能力实施计划？为了使该计划长期发挥作用，需要采取哪些短期和中期行动？你是否能在情况出现变化时对该计划进行适当的修正？