导图社区 沟通 LINK UP
- 79
- 0
- 0
- 举报
沟通 LINK UP
向管理者提供有效沟通的方法指引、在即兴发言的场景中，要随时管理自己的注意力，持续思考讨论的问题及与你的关联；技巧是争取时间：感谢，我先消化消化，让**先说；练习是在小场合里多尝试。
编辑于2022-12-23 15:15:20 上海- 沟通训练营
- 相似推荐
- 大纲
沟通 LINK UP
沟通的三大原则
开放性
开放性=扩大共识+消除盲区（工具：乔哈里窗）
建立共同体：少说你，多说我们
开启对方的开放性：每说一段，问问对方意见
多人沟通场合，点名提问，抛出具体问题。提问“我说清楚了吗”
能力评判： 拿到新信息，输出好结果
目标感 即方案力
我有一个目标，通过沟通让你知道，这是我们共同的目标，而我已经为此准备了一个完整的蓝图，咱们一起干吧。
找到真正的目标：问问自己马上要做的和最终要做的事，是不是同一件
6个月之后法：在能想象和掌控的未来，脱离当下现实障碍，帮助双方打开思路
建设性 从“我要”到“我来”
可执行的最小化行动+可持续的行动阶梯+每个节点的即时反馈
展现建设性：”我们来抓抓落实“，”请再给我提点需求“。
面对不合理需求：把不合理需求拆解成一级级可以持续行动的阶梯
抓行动，抓落实，推动事实向前发展， 为了自己把事做成，切忌使用负面词汇
让人如沐春风的沟通
破冰
破冰=双线卡位+展现关切+营造掌控
双线卡位：经线交代”我是谁“，纬线将自己嵌入对方关系网络中（”四同“等）
展现关切：“来的路上我一直在想说什么才是您最关心的内容，好帮您省点时间”
营造掌控
最轻方式：交给对方联系方式
重一点：交给对方一个马上能落实的行动
再重一些：交给对方一个自己的“小秘密”
一对多场景：先摁住第一个人，破冰后用话题卷入下一个人
驯服遗忘曲线：在破冰第二天和对方进行一次轻量级的互动
赞美
用行动表达的赞美：不断点头，身体前倾，口头配合，根据不同场合控制“摸机率”
赞美的本质：我看见你了，我看见你的好了，我看见你跟别人不一样了
赞美=打追光+轻轻地+深深地+常常地
打追光
发现差异：对方跟他所在群体之间的差异
照亮行为而不是照亮禀赋
轻轻地：适时、适度、得体
深深地：我由衷地赞美你，因为你的优秀深深地影响了我
常常地：用正反馈，训练自己的人际容纳度
回应赞美：不必虚伪的自谦，大大方方回应“谢谢，你真好”，同时保留开放性结尾
激励
正激励：对别人发起承认、表扬、鼓励、信任等具有正面意义的行为
激励=及时赞美+行为建模+反馈闭环： 翻译句：“你做的真好”“你是怎么做到的”“你总结得真好，我跟你说说对我的启发
行为建模：总结零散行为中值得保持的部分，让其被不断复制与优化。
反馈闭环：总结”对方的总结“
激励升级：通过”升级“场合的正式程度，升级激励的力量
说服
说服：让对方觉得我们俩是一伙的，我的目标就是他的目标，不仅在情况上同意，经过理性思考后越想越同
说服=说话有分量+凿穿心理防线
说话有分量：强准备
根据不同人关心问题、看问题的角度，把自己的目标变成对方的目标或对方目标的子集
搜集最成功、典型、具有可复制性的案例，并且在沟通时克服信息偏差带来的优越感，就事论事
提前制定行动方案，承诺关键成果
凿穿心理防线
吹风：在正式说服前，以非正式形式向对方发射信号，同时对所有可能对他有影响的人吹风
慢熬：挖掘对方不同意的真正原因“您觉得我应该怎么改善，这样调一下行吗，把这个先决条件解决了行吗”
面对抵触或反对者
每一个抵抗的情绪背后都有尚未满足的需要
预判对方捍卫的价值：可能是权威、秩序、自己的感受等等，将之融入新方案；达成你尊重他的价值，他成全你的方案
说服力的终极武器：可视化（照片，实地体验等等）
辅导 晋升的前道工序
辅导人的时候，不要教价值观，只能教行动方法，这样才能真教真会真变化
辅导=植入目标+发现盲区+实战演习
植入目标：对方真正想要，最起码是我们共同的目标。“你可以更好，我来教你”
发现盲区：对方具体哪里不行，即能力盲区；“我做你看，你做我看”，以最善意的揣测，在对方的行动中发现盲区所在
实战演习：区分清楚辅导是你的责任，活儿是对方自己的；辅导是以成长为目标，让被辅导者能力上获得成长
AAR（行动后回顾）：关于当时的思考过程，当什么什么发生的时候你是怎么想的（区别于复盘的保持优点改正缺点）
选对人与淘汰人：比辅导人更重要，不会淘汰人是一个管理者能力的缺陷
安慰
安慰需要同理心，不需要同情心；准确传达“我理解你”“我和你感同身受”“我接纳你此刻所有的情绪”；感受他人之感受，完成心理建设
安慰=轻度介入+提供支持
轻度介入：在不冒犯别人的前提下，根据需要层层加码；对方没表露需求不主动提供安慰“我能帮你做点什么”
提供支持：行胜于言；资料支持、情绪支持、经验支持；“刚听说......，你想聊聊吗“把自己的同类经验摊开来供对方参考，让对方感受你的陪伴与善意安慰
接收安慰：稳稳接收对方的善意；自己能扛的自己扛住，表示感谢，对于不得体的安慰用封闭式句式”谢谢你的关心“；平复情绪后郑重再次表示感谢
让人按照你的期待做 （主动出击，发起建设性冲突， 建立高质量共识）
批评
批评是告诉对方他怎么才能对，不是让他服而是让他好；把错误的行为覆盖掉，让新的局面呈现出来
批评=控制环境+定义问题+刷新动作+设定反馈点+完成重启
控制环境
场合（扬善于公庭，规过于私室）+时间（做过后第一时间）
定义问题
有依据：拥有比对方本人更多的信息优势
再确认：核查问题清单”对你你某个行为不满意想谈谈“”发生了什么“”你怎么看这件事“ ”发生这件事过程中，你都试了哪些办法“”还有吗“
用开放式提问探索对方知道的信息，不带评论的观察
刷新动作
告诉对方怎样才能做对
设定反馈点
改正：进入激励，帮助行为建模
未改正：进行辅导，探究没找准的盲区
完成重启
最后一句让对方说，“这是现在的情况，说说你的想法吧”让对方带着目标、总结往前走
接受批评
不要在公开场合暴露自己的情绪
不要在批评过程中急于解释，可以做笔记
通过解决问题的方案转移批评者注意力
主动约定反馈点，以示理解和积极应对的态度
提意见
把解决眼前某个问题的目标，调整为发展双方“共同体关系”，用提“建议”代替提“意见”
提意见=事前征求同意+定义双方关系+提供具体建议
征求同意
知悉沟通中的事实、情绪、目标，把草稿打好，进而倒逼你先调查事实；对情绪作升/降级处理；抓住目标和主要矛盾
准备好后，”我对这件事有个建议，您想听一下吗“，遇有推诿立马打住
定义双方关系
提意见时必须是一名利益攸关者，我跟这事有关系，所以我提的意见才值得被认真倾听
提供具体建议
哪怕是件小事，也能赢得尊重
常态化提意见
你希望我开始做什么事情
你希望我不要再做什么事情
你建议我在什么地方、哪些事情上投入更多
接收意见
表现出对他情绪的接纳，理解和感谢他
给对方反馈，调用”肯定反射“指出自己准备做哪部分
跟对方确认，把意见记录下来，事后发送给对方
意见不靠谱时，论证对方的意见时机还不成熟，而非对方提错了
绩效面谈
绩效面谈的意义与目的
创造工作场所的意义感
让人站在全局立场上重新定位、调整，再出发
目标不是盖棺定论，而是开启未来
增强组织与组织成员间的透明度，消除二者的盲区
绩效面谈=营造正式感+换框架
营造正式感 特别正式和严肃
时间上：提前亲自预约，准备问题，”你接下来对自己的发展有什么需求， 或者现在有什么自己解决不了的问题可以提前准备一下，我们到时候展开聊聊
空间上：独立不受干扰的封闭空间，避免在你的办公室进行
话语上：评价准确不能模棱两可，严格按照公司的标准给对方反馈，“假如满分100分的话，你给自己打几分”
换框架
定期帮员工扩大视野了解全局，给员工看大局，新战略目标、新定位、新工作方式等；知道为什么而战的士兵是不可战胜的
你知道明年公司最重要的目标是什么吗，你知道公司的目标对咱们部门意味着什么吗，你知道这对你意味着什么吗
给一个对标对象：带他从你的视角看问题，告诉他对象的机会是怎么来的，什么特质对组织是有价值的
员工对组织透明化
面谈最后的说话机会留给对方，让他说说自己的想法和计划
接受绩效面谈
在领导没有准备充分时，反客为主发起主动探索，请他给你打个分，达成透明化的目标
主持会议
会议主持人=牧羊人：把握会议方向，控制会议进程
主持会议=行为设计+全程控场
行为设计
清楚会议目标：设计场地、时间、环境（位置安排、小道具、主持人服装与状态）、规则（会前“立规矩”）
全程控场
会前积极跑动
请教领导：希望怎么开，特别注意的，多长时间
最终决定者：达成共识，发言时长，安排顺序先说后说
提前沟通：会议议程，发起讨论时的内线
开场自我赋能
开场白：单刀直入宣示会议目标，可以与时间、议题、讨论方式等相关
会中敢于干预
冷场
组织分小组讨论；请大家写下意见作可视化讨论
跑题
用时间制造是迫感；叫暂停；吹犯规
结束出口成章
总结整场会议，口述会议纪要：包括决议（即下一步行动）、责任人、行动起始时间等
提及所有人的意见，所每个人的意见都纳入进来
巧妙表达个人想法“我现在不是主持人了，谈谈我的感受”
会前寒暄
不能聊的事：正式会议的内容、闲聊
方法：发起一个请教，关于周遭落座者最近在做的工作、发生的事
让自己发光
即兴发言
在即兴发言的场景中，要随时管理自己的注意力，持续思考讨论的问题及与你的关联；技巧是争取时间：感谢，我先消化消化，让**先说；练习是在小场合里多尝试
即兴发言=万能开头+谈感受/谈行动
万能开头
一段自我介绍
要起到带动气氛、吸引全场注意力的作用，主动管理对方对我的印象，也可以通过爆料一个无伤大雅的隐私给对方掌控感和优越感
注意：不贴负面标签；不增加冗余信息
赞美一个细节
有意识地训练自己捕捉细节的能力，把“我懂你”传达给对方，实现顶级沟通的“我懂得”和“你懂得”
谈感受/谈行动
讲虚谈感受， 讲实抓落实，同时控制发言时长
领导回复下属：我来谈谈意见；下属回复领导：我来谈谈感受；“我今天很振奋、受启发发、特别感动”
谈感受的优化方式：谈谈实际行动，抓抓落实，让人意识到你真正听进去了，且认为是和自己有关联的事物，落实行动越具体越好
即兴发言的素材应该来自现场，包括传达的感受，未来会采取的行动
克服紧张
不要急于开口，先稳住才开口
找到对你的发言感兴趣的人，对着他发言，找到一对一发言的感受
在3分钟，500字以内完成即兴发言，交付一个感受，烘托一下气氛，表达一下对在场其他人的认同即可
闲谈
成为一个会聊天的人，采取涟漪式沟通，最高任务是优化双方关系，如建立、深化、修复关系
闲谈=传递尊重+传递价值
传递尊重
上个请教
请教的问题必须是对方擅长的领域，请教一个特定的、明确的、有场景性的问题
多给一点
首先要提供更多信息抓手，以此让对方感受你的尊重和善意，变得更近
深度破冰
除了说明“我是谁”“我和你有什么关系”加上与这个闲谈场景、人物有特殊关系的事件或故事，引发涟漪效应，因此需要“强准备"以传递关注和尊重
管理人设
注意边界：三观问题、疾病、宗教信仰、情感隐私、经济状况等尽量避免，不冒犯别人
传递价值
让对方在跟你闲谈时感受好，有收获感，好用的方法仍是上个请教，同时问题回到你自己身上时能贡献价值
常用问题：**年，你在哪里，在做什么?过去一年发生最大变化的谁知?有什么以前不做现在开始做了?最大的改变?
还可以让自己变得有“辩识度”，成为别人闲谈的话题，成为专家型社交高手
汇报
基于前期调研，向老板或客户陈述，争取对方的认可、批准、授权，从而推进下一步计划；
提案是一场演习，表达您看看，这场仗这么打我们一定能赢，请批准我的作战计划；并且我作为总指挥，主动承担责任
提案=融目标+抢进度+提诉求
融目标
遗憾最小化框架：使用“穿越大法”，把自己的目标融入对方目标，让对方觉得双方目标主线一致
制造“听觉锤”，选择一个关键词句，在提案说明过程中反复强调，植入大家的头脑
抢进度
把会影响实质性成果的工作，及能展现自己决心的工作往前做，向对方推销你是一个负责任的人
提诉求
提一个最小化的诉求，让对方当场就能确定下来
征求反馈意见
领导，刚才我们对目标的理解，您看是正确的吗
大反馈：各位领导，针对刚才我们提出的这几项举措，大家还有什么意见或者要求
无论碰到怎样的挑战、刁难，都要对在场所有人表达尊重，向他们呈现一个最好的自己
竞聘
竞聘看重的不是过去，而是未来，是让在场所有人对你的未来表现产生长远信心
竞聘=请战=肯定现有战场+我的独特打法+我的充分准备
五大注意事项
不要说前任的坏处，要肯定现有战场：对现状表示理解，如果我担任这个职位，我将开展哪些工作
不要摆过去的功劳，要讲未来的打算：摆功劳很可能抢夺别人劳动成果
不要说对未来的畅想，要说对未来的抓手：要告诉领导如果你成功，你想立即组织一场小战役，要打哪儿，怎么打；打法具体，有边界、有创新点
不要光讲准备，要突出个人特质：罗列自己的特质，证明你是最适合的人
不要因为落选闹情绪，要备好败选方案：和负责决策的领导、当选者分别有一个良性互动；我这次差哪犯，能不能找机会展开给我说说，我好继续学习和努力?
对待下属竞聘
对待成功的人：第一杯酒祝贺；第二杯酒表示认可，说说优点亮点；第三杯酒提要求，说期待
对没成功的人：第一杯酒仍是祝贺，提名即优秀；第二杯酒，具体分析，帮助重建信心，优点是什么，差在哪里；第三杯酒仍是提期待，多鼓励
变被动为主动
道歉
道歉不是承认“我错了”而是承认“你是对的”，不显过去的行为道歉，而是要向对方承诺一个面向未来的增量
道歉=关闭过去+承诺未来
关闭过去 把眼前的问题翻篇
道歉越早代价越小，出错的时候立即道歉
把道歉和弥补损失分开，通过道歉抚慰对方情绪
诚恳的态度比做任何事都重要，当面道歉体现诚意，也可以将对方拉入接受道歉的场景中，别把对方说“没必要”当真
接纳对方情绪，引导对方释放情绪才能真正关闭问题，同时尽快把双方关系导向未来
承诺未来
带着方案来，道歉时说明接下来我准备怎么办，我的新方案是什么
上个请教：请对方指导我们该怎么做，基于对方反馈承诺一个面向示来的增量
上个小礼物：让对方看到我们的诚意和决心，同时把双方就事论事的状态转换为社交关系（书、演出票、电影票等）
拒绝接受道歉
小事打个时间隔断
拉开一点时间（一周为宜）再做一次沟通，通过实际行动表达：我很在乎你的意见，我没有忘记道歉
大事：第一时间请求支援
跟上级请求支援，首先向上级道歉，其次准备好行动方案后再去请求支援
接受道歉
坦然接受
没关系，这次的事就这样了，我接受你的道歉（无须过多解释）
阻止对方把问题升级
你的决心我已经看到了，但在什么层面产生的问题就在什么层面解决，你看好不好，效率最高
涉及外部关系的秉公处理
道歉我收到了，但赔偿不归我管，我会交给专业的同事来跟你对接
调解
一切人际关系的矛盾起因，对别人课题的妄加干涉，或自己的课题被别人妄加干涉。因为对大部分请求调解可以回复：不好意思，我实在没有资格也没有能力做这件事
调解矛盾即“补网”=处理情绪+重建目标+最小改善
处理情绪
情绪消化干净后，致使矛盾产生的真实原因才会暴露
引导对方尽可能倾诉，给对方”被了解“的感觉；获取信息，让他觉得你是站在他立场上考虑问题；制造”认知失调“短暂停顿片刻（黄金干预点）
注意：沟通中不要评价另一当事人；制造”认知失调“不是全盘否定对方，而是指出对方认知里的一个盲区
重建目标
在对方”认知失调“的短暂”空白期“，向他头脑里植入新目标（提封闭性的问题进行引导）
最小改善
为对方设计一个最小化的改善动作，方便立即投入行动；或引导思路开阔的人自己说出计划“接下来你想立即着手的事是什么”
预先规避矛盾
”规则前置“法
求助
考察发起求助的能力
过去一段工作经历中，你遇到的最难的事是什么，当时是怎么解决的
发起求助的先决条件：求助=别人帮得了+自己值得帮
拓展自己协助网络的机会
判断对方帮得了
在时间和精力上可启动
明确自己的责任主体定位，尽可能减轻对方的负担
在职责边界内可启动
有关系程度内可启动
交浅言深是沟通的大忌
通过中间人寻求不认识人的帮助
不要同时找几个中间人
给中间人足够的信息量：要求助什么事，原因是什么，已经准备好了什么
别让中间人承担太多责任
证明自己值得帮
先干为敬
表述时先说明你的目标”我遇到了什么问题“；展现你已经做的努力”我已经做了什么但没搞定“；提出你真实的诉求”能麻烦您做某事?
真诚领情
表示感谢最好当面沟通，结合贡献程度不断升级（口头、小礼物、表扬信......）
反馈一个开放选项“特别感谢您，有什么用得着我的地方可千成万别跟我客气”
对比你厉害得多的求助对象，可以每隔半年汇报你的进步的来表达感谢
被拒绝了怎么办
求助前想法对方拒绝后你的回应，切忌不要给对方负面反馈
求助的重要作用——识别我们最有价值的人际关系
为自己配备“救生员”
只向他们求助：借助他们丰富的工作、生活经验，指点往后的几步棋怎么走，或向谁求助最高效
适合的人：工作生活有交集，无利害关系，如导师、学长、前领导
拒绝
拒绝该拒绝的事，团结该团结的人，二者之间建立清晰的边界意识
拒绝=开门见山+移花接木
直接表明立场+重新发牌，提出替代方案
开门见山
把立场摊在桌面上，第一时间+第一人称表达方式，并附上相应的理由，满足“因果偏好”（理由不要撒谎、只给一个理由）
移花接木
Yes,if技巧，如果能......话，我可以同意
延迟交付
交换条件：我可以答应你，但是我有一个条件请你先满足我
提前设定规则，把反复出现的问题集中消灭掉，提升沟通效率
对待被拒绝
不要死缠烂打
准备好次优方案，甚至次次优方案，准备被拒绝时拿出来，同时展现你强大的方案力4
倾听与沟通
结构化倾听 （三个框）
情绪
情绪路标词：总是、老是、每次、经常......
事实：是否能用4个W还原实际场景
期待
反向叙述（信息有限时）
第一步：响应情绪（我知道您肯定特别着急）
第二步：确认事实（您刚才说的我的理解是...您能再展开讲讲吗?
第三步：明确行动：把自己听懂的信号传递给对方，给对方掌控感，让双方达成共识
沟通模式
控制型（老虎）：目标感强，当机立断
沟通要领：直切主题
表现型（孔雀）：自来熟，取悦对方第一位，愿意发生肢体接触
沟通要领：回应他的感受，表达重视
谨慎型（猫头鹰）：处事周全，讲求事实依据，迷恋结构、系统、流程
沟通要领：主动提供信息、流程、规则
温和型（考拉）：缓慢、温和、友好
沟通要领：维护、关照内心真实需求
不友好氛围的沟通 （直言有讳）
换口径
换时间：制造时间窗口
换场合：事件降级，换小场合，事件升级，扩大场
换角色：不方便/能回答时，切换主持人身
积极回应，做中场发动机，修炼“肯定反射”