导图社区 组织绩效方案
组织绩效从战略规划导出年度业务计划可以从年度业绩目标、利润目标，制定可落地执行的年度业务计划及管理措施和匹配并完善内控管理体系。
组织绩效考核管理方案：绩效文化建设的背景以及原则、绩效组织管理、战略目标制定、解码战略目标提取考核指标……
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项目时间管理6大步骤
项目管理的五个步骤
电商部人员工作结构
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D服务费结算
组织架构-单商户商城webAPP 思维导图。
暮尚正常运转导图
批判性思维导图
创业者10条创业经
创业十大思维误区
组织绩效 考核管理方案
绩效文化建设的 背景以及原则
绩效管理误区 （需要解决的问题）
部门与公司博弈业绩目标
重视个人绩效、忽视组织绩效
不同部门的考核指标无差异
子主题
建设组织绩效文化 共识绩效价值观
激励牵引，激发核心管理人员的内在驱动
业绩导向，激发核心管理人员的成就感
建设组织绩效文化，实现利益共享，风险共担
既要激励业绩，又要兼顾管理
打造价值创造链管理闭环
从价值创造/价值贡献的角度来考核评价
组织目标的实现是价值分配的基础
打通持续激发组织活力的价值创造链
经营目标为导向 聚集价值创造/贡献 （多劳多得）
强化公司战略和经营管理目标的承接
匹配集团的组织定位，遵循权责利匹配原则
强化经营指标强挂钩、建立组织间互评机制，强化内部组织协同效果
绩效组织管理
组织保障
①建立绩效管理体系及组织绩效管理机制
绩效管理制度
考评工具（比如：目标责任书/军令状等）
②成立绩效管理组织机构
绩效领导小组/绩效管理委员会
绩效工作小组/绩效执行小组
分管领导是绩效管理的第一责任人 各方协同配合
高层要重视并支持绩效管理
人力行政中心只是绩效管理的组织者
分管领导要持续追踪部门绩效达成过程
绩效管理体系的健全与完善
构建绩效追踪体系
绩效管理三权分立
建立绩效结果的申诉机制
战略目标制定
从战略规划导出年度业务计划
年度业绩目标、利润目标
制定可落地执行的年度业务计划及管理措施
匹配并完善内控管理体系
解码战略目标 提取考核指标
战略共识
上下同责，上下同欲
战略分解是战略落地执行的关键
绘制战略地图，形成行动计划
分解战略 基于部门/单位职责提炼KPI
从关键任务到年度重点工作管理
明确关键任务
输出年重点工作
年度重点工作是实现企业战略目标的抓手
绩效指标体系适配组织与业务发展需要
基于企业业务重点，优化绩效指标体系
设置跨部门指标，打破部门协作壁垒
绩效目标落地
业绩层层支持 目标层层分解
个人绩效支撑组织目标实现
组织绩效分解到部门/个人
组织绩效考核维度及指标设计
牵引集团绩效目标达成
考核维度
经营维度
规模：营收、年处理量、子公司拓展及投产、投融资目标
质量：净利润、经营回报
内部运营维度
基地满产节点、内控体系建设及提升、流程优化、效率提升、综合成本控制、降本增效等
满意度维度
客户满意度、股东满意度、合作方满意度等
学习成长维度
员工在岗率、员工敬业度、员工发展率等
基于各单位不同的价值定位 差异化设计组织绩效指标
制定各单位的绩效指标
梳理部门职责，确定部门重点工作
基础责任分解矩阵，制定部门绩效指标
基于部门与岗位职责，设计绩效指标的权重
绩效指标的权重分配要充分体现企业战略目标
明确绩效指标的计算公式与数据来源
分管领导要为组强绩效负责
将组织绩效与个人绩效捆绑
绩效目标的反馈与共识
召开研讨会，充分沟通
目标通晒，达成共识
绩效考核评估 对象及计算方法
各组织绩效
关键人绩效
绩效结果应用
利用绩效结果进行薪酬调整
基于绩效等级矩阵确定调薪幅度
绩效等级不同，调薪幅度不同
科学设定用于调薪的档差
绩效结果直接用于绩效奖金分配
组织绩效结果影响团队成员绩效比例
基于组织绩效结果确定奖金包
个人绩效结果直接影响关键岗位人员的绩效奖金
绩效结果是员工职位变动的重要参考
优先提拔绩效优秀的员工，让他们肩负更大的责任
对绩效不佳员工，有针对性地予以调岗或降职
实施末位淘汰制，汰换不能胜任的人员
制订能力开发与培训计划
绩效员工优先获得人才发展机会
基于绩效差距，制订员工培训计划
了解绩效优秀的组织及员工的特征，为人才选拔提供参考
综合分析绩效结果，改进管理
开展绩效结果综合分析，找到组织问题
基于组织问题，及时且有针对性地改进
绩效改善
绩效差的改进计划
诊断分析绩效差原因
有针对性地制订绩效改进计划
实施绩效改进计划
绩效激励设计
用合理的价值分配撬动更大的价值创造
价值分配要向绩优者倾斜
设计合理的薪酬激励制度
最佳贡献时间段给予最佳回报
薪酬包弹性管控机制
以贡献定薪酬
薪酬包的弹性管控与调整
推行获取分享制，多劳多得
实施自下而上的获取分享制
奖金体现绩效与贡献，多劳多得
