强化担当作为踔厉奋发有为

这是一篇关于强化担当作为踔厉奋发有为的思维导图，包括人才培养、培养体系、培养方向、培养层级、关键人群、组织架构、正向激励。

强化担当作为 踔厉奋发有为

• 人才培养
  • 培养体系
    • 培训-考核-授权-上岗
  • 培养方向
    • 管理人才
    • 技能人才
    • 技术人才
  • 培养层级
    • 新员工
    • 技术骨干
    • 技术专家
  • 关键人群
    • 新员工
      • 定期提交培训报告、组织评审，进行师带徒排名，作为优秀员工及优秀师傅评选依据
    • 高级技术岗
      • 作为技术研发带头人，人才培养带头人，从技术研发及人才培养两方面同时考核
    • 高层次人才
      • 筛选高级技术岗及高潜力人才，分析能力培养欠缺，为其提供广利核、基地公司的专项培训学习，必要时参加外部培训，进一步培养为内部领军人才
    • 稀缺人才
      • 通过内部转型、专项培养、外部招聘等方式补充稀缺人才
• 组织架构
  • 组织建设
    • 组织规划
      • 建立部门人力资源配置模型和最小配置模型，明确各岗位的培养周期
    • 班组建设
      • 建立完善部门文化专栏，定期开展文娱活动，宣传先进典型，各模块作为独立运作单元，各自发挥自身专长，形成作战队伍，根据年度工作开展情况进行部门内部评比
  • 组织保障
    • 推进小组
      • 由总经理与各部门经理组成推进小组，双月汇报各层级人才的培养举措及实际成果，纳入管理干部的PBA考核
    • 人员交流
      • 后备干部选拔需具备跨部门、跨公司的工作经验，骨干人才在上海或基地工作时间不少于2个月
• 正向激励
  • 日常绩效
    • 按部门绩效奖金实施细则执行，季度前两个月预发，第三个月核算，前两个月预发值各为季度奖金的25%，剩余50%最后一月由部门分配，员工按七档绩效排名进行分配，考核办法部门内制定，经分管领导审核后报综管备案。
  • 年度激励
    • 按剩余总包分配，60%与职级绩效挂钩，40%由部门分配。
  • 专项激励
    • 市场拓展激励（超过公司年度PBA部分，按比例核定）
    • 项目研发激励（以成果落地，签订合同应用为准）
    • 新业务拓展激励（以项目落地，签订正式合同为准）
    • 标杆班组（以模块为单位，按人均产值及价值贡献，评选公司业绩最优队伍2-3支）
    • 骨干人才（年度需北京或基地工作两个月以上，按总人数30%分配）
    • 总经理部特别奖
    • 平台个人及项目专项奖