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吴建国得到《人才管理课》欢迎大家下载得到订阅,人才不是公司的核心竞争力,对人才进行有效管理的能力,才是企业的核心竞争力。
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华为人才管理课
导论
人才不是公司的核心竞争力,对人才进行有效管理的能力,才是企业的核心竞争力
学习是为了成为更好的自己
人力资本不断增值的目标,优先于财务资本增值的目标。
金无足赤,人无完人,优点突出的人缺点同样突出。
战场磨砺,大浪淘沙,在战斗中持续提高组织的人岗匹配度。
人不是选出来的而是干出来的。
选得准
画人才画像,确定重点岗位的关键能力和关键素质。
做人才画像,不要求全,标准要少而精。
培训所有面试官学会行为面试法,让他能判断出候选人是否符合公司及岗位要求
STAR行为面试法
S代表情景
T代表任务
A代表行动
R代表结果
关键能力、关键素质、价值观和成长
最有挑战的任务判断能力
通过过往处理的客户关系判断人际理解力
最具挑战性的客户需求的处理判断价值观
通过总结和复盘判读是否有成长价值。
重要职位的候选人价值观是最重要的
引得进
愿景,老板亲自谈
老板亲自谈对于小公司吸引优秀人才来说,是一个非常朴素但重要的方法
高管向下跨级招聘
未来的成长:频率提上去
把成长规划,摊给对方看
给更高的职级和权限
未来的利益:利益动态化激励
通过跟员工分享长期利益的方式,让员工心态从打工者走向合伙人
激励要么不做,要么就要真正有效
杜绝一劳永逸,躺在股票上赚钱
提前做好股权退出机制
一把手亲自谈,尽可能的展现诚意,其实比任何利益条件都有效。
长得快
收集问题:提取出过去持续取得成功的因素
培训不追求面面俱到,聚焦重点。
请岗位最优秀的人,总结工作任务中的关键问题,作为培训要解决的核心问题
让优秀人才,培养出更优秀的人才
对管理者在培训时长和同学评分上有明确要求
必须要请实战的人来讲
和绩效和任职资格强绑定,没有培养接班人的人不予以晋升
实战培训:全真情景答辩
培训必须要考核
实战中公司遇到的实际问题
未来公司想进行突破的问题
公司现在面临的具体问题的解决方案
效果评估:成长性评估,用真实的成长来评估培训效果
真正的效果评估,评估的不是当下的表现,而是成长性
培养计划要有对应的检查机制,证明培养的效果的有效性
人才培养最重要的是团队负责人的决心
干得欢
目标的设定和调整,
本质上是做期望值管理
1、团队里10%可达到的设置为挑战性目标
2、50%能达到的设置为正常目标
3、90%达成的目标就是底线目标
动态调整目标
奖金包设计和调整
综合目标激励
成熟业务考核应该是利润
成长期业务追求的是增长
孵化期业务不确定性较大,更多关注能否落地,进度怎么样
让优秀人才和普通人才拉大差距
激励方案动态调整
留得住
临时调薪不可取:要想留住优秀人才,一定不要等到对方跟你提离职的时候,要提前设计好,提高优才保留率
TUP递延分配:就是把员工的奖金,或者分红收入进行递延分配。
成长激励和氛围激励
建立清晰的任职体系
清晰透明
具体
子主题
每月至少一次的沟通机制,确保员工感受到成长的可能性
用战场氛围激发团队打硬仗、打胜仗就是最好的团建
最好后勤工作。让员工无后顾之忧
调得动
文化打造,能上能下
首先要打造干部能上能下的企业文化,其实这是帮大家在心态上做好缓冲准备
长期能上能下,避免干部板结
建立标准,公开透明
干部任职资格,建立一套行为标准
保障机制;后备梯队管理
后备干部是组织变革前进行
决策前移
少将班长:有能力也要有权力做决策
业务一线精兵化
选拔优秀的中后台干部到一线
破格提拔优秀的一线基层骨干,给予职级、待遇。
后台监督:防止呼叫炮火的人滥用权力。
一线和后端要一起明确风险点和评判标准
流程优化,不要每个环节都是接力赛,而是要有一定的交叉重叠。
跨部门协同
指标互锁:解决意愿问题
在给不同团队制定目标的时候,把重要协作方的目标,也指定进来。
团队和团队之间相互提
只能提最重要的两三个指标
根据部门配合度调整权重占比。
流程型组织;解决能力问题
明确每个团队的流程角色和职责,并赋予相应权力。
执行者、决策者、顾问、相关方的角色定义
职责覆盖全流程,不是负责一段。
价值观统一
员工与团队的价值观不同就早点放生