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吴建国得到《人才管理课》欢迎大家下载得到订阅，人才不是公司的核心竞争力，对人才进行有效管理的能力，才是企业的核心竞争力。
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华为人才管理课
导论
人才不是公司的核心竞争力，对人才进行有效管理的能力，才是企业的核心竞争力
学习是为了成为更好的自己
人力资本不断增值的目标，优先于财务资本增值的目标。
金无足赤，人无完人，优点突出的人缺点同样突出。
战场磨砺，大浪淘沙，在战斗中持续提高组织的人岗匹配度。
人不是选出来的而是干出来的。
选得准
画人才画像，确定重点岗位的关键能力和关键素质。
做人才画像，不要求全，标准要少而精。
培训所有面试官学会行为面试法，让他能判断出候选人是否符合公司及岗位要求
STAR行为面试法
S代表情景
T代表任务
A代表行动
R代表结果
关键能力、关键素质、价值观和成长
最有挑战的任务判断能力
通过过往处理的客户关系判断人际理解力
最具挑战性的客户需求的处理判断价值观
通过总结和复盘判读是否有成长价值。
重要职位的候选人价值观是最重要的
引得进
愿景，老板亲自谈
老板亲自谈对于小公司吸引优秀人才来说，是一个非常朴素但重要的方法
高管向下跨级招聘
未来的成长：频率提上去
把成长规划，摊给对方看
给更高的职级和权限
未来的利益：利益动态化激励
通过跟员工分享长期利益的方式，让员工心态从打工者走向合伙人
激励要么不做，要么就要真正有效
杜绝一劳永逸，躺在股票上赚钱
提前做好股权退出机制
一把手亲自谈，尽可能的展现诚意，其实比任何利益条件都有效。
长得快
收集问题：提取出过去持续取得成功的因素
培训不追求面面俱到，聚焦重点。
请岗位最优秀的人，总结工作任务中的关键问题，作为培训要解决的核心问题
让优秀人才，培养出更优秀的人才
对管理者在培训时长和同学评分上有明确要求
必须要请实战的人来讲
和绩效和任职资格强绑定，没有培养接班人的人不予以晋升
实战培训：全真情景答辩
培训必须要考核
实战中公司遇到的实际问题
未来公司想进行突破的问题
公司现在面临的具体问题的解决方案
效果评估：成长性评估，用真实的成长来评估培训效果
真正的效果评估，评估的不是当下的表现，而是成长性
培养计划要有对应的检查机制，证明培养的效果的有效性
人才培养最重要的是团队负责人的决心
干得欢
目标的设定和调整，
本质上是做期望值管理
1、团队里10%可达到的设置为挑战性目标
2、50%能达到的设置为正常目标
3、90%达成的目标就是底线目标
动态调整目标
奖金包设计和调整
综合目标激励
成熟业务考核应该是利润
成长期业务追求的是增长
孵化期业务不确定性较大，更多关注能否落地，进度怎么样
让优秀人才和普通人才拉大差距
激励方案动态调整
留得住
临时调薪不可取：要想留住优秀人才，一定不要等到对方跟你提离职的时候，要提前设计好，提高优才保留率
TUP递延分配：就是把员工的奖金，或者分红收入进行递延分配。
成长激励和氛围激励
建立清晰的任职体系
清晰透明
具体
子主题
每月至少一次的沟通机制，确保员工感受到成长的可能性
用战场氛围激发团队打硬仗、打胜仗就是最好的团建
最好后勤工作。让员工无后顾之忧
调得动
文化打造，能上能下
首先要打造干部能上能下的企业文化，其实这是帮大家在心态上做好缓冲准备
长期能上能下，避免干部板结
建立标准，公开透明
干部任职资格，建立一套行为标准
保障机制；后备梯队管理
后备干部是组织变革前进行
决策前移
少将班长：有能力也要有权力做决策
业务一线精兵化
选拔优秀的中后台干部到一线
破格提拔优秀的一线基层骨干，给予职级、待遇。
后台监督：防止呼叫炮火的人滥用权力。
一线和后端要一起明确风险点和评判标准
流程优化，不要每个环节都是接力赛，而是要有一定的交叉重叠。
跨部门协同
指标互锁：解决意愿问题
在给不同团队制定目标的时候，把重要协作方的目标，也指定进来。
团队和团队之间相互提
只能提最重要的两三个指标
根据部门配合度调整权重占比。
流程型组织；解决能力问题
明确每个团队的流程角色和职责，并赋予相应权力。
执行者、决策者、顾问、相关方的角色定义
职责覆盖全流程，不是负责一段。
价值观统一
员工与团队的价值观不同就早点放生
