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领导力---张琦
这是一篇关于领导力---张琦的思维导图，介绍了第1章，领导都市的角色管理，设定并达成目标。领导力，是把握一个组织的使命，目标，愿景，动员人们为了这个使命去努力奋斗的一种能力。
编辑于2023-01-26 23:43:36 广东
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新商业魅力领导力---张琦
第一章，领导都是的角色管理， 设定并达成目标
领导都是的角色管理
基层管理（经理）：辅导，培训，授权
传，帮，带的角色，批量化的复制优秀的业务员
中层管理（总监）：可能管理几十号人，利用制度发展人才
需要设计制度，设计流程设计奖罚的措施
高层管理（总经理，董事长）：愿景，使命，文化
工作理念，时间管理，工作技能的方向
工作理念：
自己一个人干的时间追求个人业绩第一名
带团队时是带着团队拿第一名
时间管理
自己干是追求事必躬亲
未来要赋能团队一起干，个人时间小于50%，团队时间大于50%
重要紧急的事自己去做，重要不紧急的事做好以后才不会到处去救火， 紧急不重要的事应该给下属去做，不紧急不重要，
工作技能
原来是单兵作战
带着整个团队产生更好的绩效
总结：一个足球队的案例，队长不是自己进球，而是带着球员一起进球，赢下比赛
领导者快速被尊重的方法：赢得胜利，赢得结果比什么都重要
设定并达成目标
西游记的故事：唐僧是领导者，带领团队去哪里（给出团队清晰的目标）
目标管控系统
过程管控
没有好的过程就没有好的结果
过程管控--头脑风暴法
1，目标集中，追示设想数量，越多越好
2，鼓励巧妙的利用和改善他人的设想
3，与会人员一律平等，各种设想全部记录
4，不强调个人成绩，以小组的整体利益为重
5，不阻碍个人新观点的产生，激发个人追求更多更好的主意
鱼骨图分析法
检查\改进机制
责任要一对一，要落实到每个人上
责任稀释定律
人越多的情况下越感到这事跟我无关
建立检查平台
通过检查去纠错，复盘，迭代和创新
激励奖罚
奖要奖得心花怒放，罚要罚得胆战心惊
目标成果导向
害怕制定目标的原因
害怕失败
怕别人耻笑
不知道目标的重要性
不知道设定目标的方法
不知道设定目标是否正确
制定目标的5个原则
明确具体
量化衡量
具有挑战
长短结合
时间维度（一年，半年，季度，一个月，周目标，日目标）
空间维度（按地区，按客户量，按品类）
按流程拆解（业绩=客流量*转化率*客单价*复购率）
完成时限
物质奖励
精神奖励
优秀的领导者能发现下属的优势，特长，付出，贡献
领导者要制造胜利，欢庆胜利
成功就是实现有意义的既定目标
罚：能力不行可以培养，价值观有问题是底线
能力强态度好是精品，提拔使用
能力弱态度好是半成品，培养使用
能力强态度差是毒品，限制使用
领导力是把握一个组织的使命，目标，愿景，动员人们为了这个使命去努力奋斗的一种能力
第三章，初创企业如何搭建人才班子
高效的组织架构（房子的架构）
1，满足和体现战略布局（有好的机会和想法，但没有搭班子，那就是空想）
2，利于目标分解（人力资源是否匹目的达成）
3，体现工作业务流程（研发，设计，生产， 制作，营销， 销售，终端，服务，售后）
业务流程和执行岗位（因岗设人，用人做事）
总经理
产品中心
产品研发部
师资管理部
项目部
营销中心
渠道合作部
电销一区
电销二区
电销三区
推广师
服务中心
财务部
行政部
客服部
会务部
执行顾问
业务流程和执行岗位（因岗设人，用人做事）
总经理
研发
上海设计部
杭州设计部
工艺部
采购
采购部
财务部
会计
出纳
核算
财务部
人力资源部
行政后勤部
生产
车间一
车间二
车间三
质检
品质管理部
仓储物流
仓储部
物流
营销
销售部
市场部
分公司终瑞
企业组织结构类型
1，直线型（初创企业，架构简单）
厂长
车间主任
组长
组长
车间主任
组长
组长
车间主任
组长
组长
2，职能型（有一定规模，开始有一些职能型 的部门出来）产品单一，稳定的小企业
总经理
采购
采购部
仓储部
财务部
会计
出纳
人事部
人力资源部
培训部
3，直线+职能型
企业在不断发展会出现产品曲线，模式曲线，渠道曲线，新的市场，新的事业部
组织架构就是直线+职能型的，员工-主管-经理-总监-总经理-董事长
4，事业部制
5，矩阵式
搭班子的作用
1，科学决策（集结大家的智慧和力量）
2，培养队伍（基业常青一定是后继有人）
3，降低风险（东边不亮西边亮）
4，约束作用（相互的激励和约束）
搭班子
1，定标准，确定班子成员选择标准
1，价值观维度，（价值观统一目标才能统一，才能走得更远）
2，经验维度，（专业的事情专业的人来做）
2，照镜子，判断现有人才水平
基础指标，潜力指标，匹配指标等去测算和打分
3，定组合，扮配班子成员
男女搭（男人有爆发力，理性，女人有耐力，感性），新老搭（老员工有经验，新员工有冲击力），动态搭（根据个人能力或情况搭配）
4，扶上马，送你一程
人才培养，传帮带
5，选人才的冰山能力模型
显性能力
知识
经验
隐性能力
个性
动因
CEO一定是首席人力资源总监
STAR法则（比如面试时给对方3分钟的自我介绍，通过介绍了解对方的能力到达什么水平，人生最高峰，最低谷，最大的成绩，经历多少事，受过什么委屈等等）
找到一个好的人才是降低了培训的成本，如果人没有找对，就算是培养，训练也很难拿到结果
第四章，复制人才十六字经
公司对领导的评估标准
1，目标达成率
2，培养人才
企业不怕人才流失，怕得是不能复制人才
人才成长的速度，人才复制的速度决定了企业的发展的速度
人才的梯队的架构设计
人才建设的目的
1，满足组织的发展
2，满足个人的发展
人才搭建
人才盘点（态度，能力，现状况，潜力几个维度评估）
绩效和潜力维度（学习力，企图心）
人才就是公司的产品
复制人才的动作和方法
我讲你听，我做你看，你讲我听，你做我看
我做给你看，你做给我看，复盘，我再做给你看，你再给我看，再复盘
行为和价值观的复制
新员工培训，情景还原，随岗培训，全年培训
一个没有受过培训的员工不是在服务客户，还是在得罪客户， 不是树立品牌，还是毁掉品牌，
工作方法，技巧，心态，能力，知识等多维度的训练
第五章，如何高效培养人才
培训的四大步骤
强化训练
销售培训
销售团队流程培训
寻找客户
接触客户
了解客户
探索需求
产品阐述
异议处理
最后成交
随岗培训
观察他的行为，发现问题再进行培训
集中轮训
针对岗位标准职能培训
优秀的员工给于物质奖励的同时还要给她精神加奖
培训的四大需求
时间不宜过长
内容不宜过复杂
人员不宜过杂
人数不宜过多
培训分层次
培训目标
解决什么问题
培训完组织考试，分享
心态类，团建类，企业文化类---用拓展，烛光晚会，三欣会（建立情感链接）
欣赏自己，欣赏他人，欣赏团队（积极向上的）
第六章，善用沟通，正向影响他人完成工作
得鲁克说：领导者是通过影响别人来完成工作的
管理是沟通：现在是沟通，现在是沟通，未来还是沟通
修练成理解和信任下属的领导
沟通的方法
换位思考
与下属共鸣和共情
客观+真理
晓知以理，动之以情，诱之以利
对事3步骤的沟通公式
确定目的
提出建议
达成共识
对人3原则的沟通公式
表达尊重
展现同理
传递善意
第七章，领导者的角色管理.为组织凝聚人心
企业文化是组织的灵魂
愿景是有想象力，利他，向善，向上的
使命是
价值观
老板是让员工，让客户，让股东看到信心，希望，未来的
当一个人看不到希望和未来，做事就会斤斤计较
一心一体一方
基层主管辅导培训下属
中层建制度，建体系，建系统
高层打造企业文化，环境，磁场，氛围
建立企业文化
是团队的价值观
是团队的行为准则
是团队的环境与磁场
马思洛的五层需求
生理
安全
社交
尊重
自我价值实现
激励年轻人的手段就是工作的价值和意义
乔布思去可口可乐挖一个高管说的一句话：你愿意一辈子卖糖水， 还是愿意跟我去改变世界
管理的核心是能量
一个好的磁场让魔鬼变天使，一个坏的磁场让天使变魔鬼
第八章，企业文化如何具体落地
总经理办公室汇报有三到
时间到
数据到
结果到
文化导入
入眼--用文化布置现场
入脑--培训，企业成长的故事
入心--分享，传帮带，感同身受
入行--行动：公司鼓励什么？反对什么？
合理的叫锻炼，不合理叫麻炼，合理不合理都叫修炼，少提意见多提建议
管理就是严肃的爱
你不愿意服务客户，你的竟争对手愿意代劳
企业文化三大阶段
外化于形
看得见
内化于心
感同身受，理解，高度的认同公司的文化
固化于制
站在一个更高的维次，拉大格局，塑造伟大的梦想和愿景，用利他的思维和格局，向善向上的力量去凝聚一个更好的团队，打造一个从优秀迈向卓越的团队
第九章，用科学方法有效管理时间
超越对手一定要有更强的驾驭时间的能力
时间之谜
成本=时间+努力
工作
个人业绩
团队成长
公司发展
学习
生活
娱乐
第十章，会议管理，避免员工讨厌的会议
会议是什么
指挥系统
产品流
研发，设计，生产，销售，终瑞，服务，售后
信息流
交流是否畅通，决定了公司的决策是正确的，管理畅通的
领导正确决策是基于对信息了解的完整和精确度
现金流
决定了公司能不能活下来，活多久
现金流好不好关于战略，营销，又取决于产品流
开会的目的
1，有效的沟通
2，政策和政令的传递
3，矛盾的协调
4，达成解决问题的方案
5，资源的共享
6，影响团队，激励团队的士气
7，教育和培训人才
高效会议的本质
1，明确开会目的，才能有的放失
2，不是“要我去做”，而是“我要去做”
3，根除问题，需与时俱进
会议是领导的舞台，员工学习的课堂，是干部训练的场所，是团队疗伤止痛的医院，是员工展示才华的舞台
有效会议经营的原则--24有
有计划，有准备
有目标，有方向
有组织，有参与
有把握，有进度
有气氛，有士气
有策略，有方法
有评估，有改进
有追踪，有检讨
有管理，有活动
有激励，有奖励
有教育，有训练
有帮助，有收获
第十一章，高效会议六步法，明确会议类型
有“规”有“矩” 高效会议的原则
1，会议健康，标准先行
2，会而有议：没有主题，就淌有会议
3，议面有论：有参与，才有统一
4，论而有行：有追踪，才有服从
5，行而有果：只能先确定，落实才具体
6，果而有报：不要“苦劳”，只要“功劳”
京东企业
非常强调于执行力，领导力很强，刘强东每天早上坚持开早会的习惯
早会的目的
业务培训+目标指定
员工承诺+士气鼓舞
通过早会渗透企业文化
早会要领
四声：歌声，掌声，笑声，读书声
三盛：人气盛，士气盛，正气盛
二人：负责人，主持人
一畅：流程紧凑，主持顺畅
经营管理专题会目的
专门针对--经营事件开会
月度业务启动大会目的
奖励优秀员工，团队
制定下个月的目标及制度
总结：会议的目的
目标管理
过程管理
员工培养
文化的传承
第十二章，决策管理，领导者最重要的工作
做决策是领导非常重要的一个修炼和能力
领导者的思维模式
全局的对应的是局部
系统的--碎片
本质的--现象
趋势的--短视
举例：员工离职，不是因为个人原因，真正要走的原因可能是 因为看不到希望，没有信心，或者是晋升空间不够大
决定问题：企业文化的传播， 职业生涯的规划，奖励机制的方案等
第十三章，决策工具U型决策四步法
商业终局争夺的东西--人
用未来的眼光看现在
要有5年，10年的眼光
看得到的机会已经是第几波了
增长飞轮
亚马逊的故事
抖音的故事
奈飞碟片的故事
U型决策
决策=方向+方法+方案+选人+资金
界定问题重要紧急矩阵--定义核心问题
深挖本质---发现问题本质
做出决策10/10/10模型---找到本质
执行验证5W2H---解决本质问题
第十四章，OKR管理：让员工不再躺平
什么是OKR工作法
“O”就是目标
"KR"就是达成"O”的具体关键动作和事件
OKR是可量化可测量的关键结果
OKR起源于美国的德鲁克，很多互联网公司都是用这套管理方法
OKR与KPI的相同之处
Smart原则：1具体的
Smart原则:2可度量的
Smart原则：3可实现的
Smart原则：4相关连的
Smart原则：5有时间限的
KPI适合控制型，金字塔，产品相对于稳定，外部环境相对稳定， 追求的就是公司制定目标，员工怎么达成，这是一套管理工具。
OKR是员工自动的，追求更高的目标，由内而外的追求自我成长， 上下结合，公开透明的管理方法
OKR分两种
承诺型的
挑战型的
OKR带来的收益
1，促进沟通
2，提高员工的敬业度，创新度
3，战略落地
企业如何导入OKR管理体系
1，明确实施OKR的原因
2，通过内外部学习理解OKR
3，找到支持者，尤其是高管
4，选择\确定实施试点的范围
5，确定OKR推动者
6，定义OKR的规章制度
7，学习填写OKR的目标
8，组织第一次的OKR共识会
9，OKR持续跟踪反馈
10，组织第一次的OKR复盘
11，检讨体系方法设计
12，部署深化至会员
第十五章，PK激励系统： 让员工积极主动响应
找到一个对手把自己逼成高手
PK的目的不是为了奖罚，而是挖掘团队的潜能， 让每位员工都是发自内心的愿意去工作
PK的四个条件
PK规则要简单
要有明确的奖励
PK条件要公平
PK周期适当
第十六章，口才决定了你的领导力
领导力就是影响力
所以口才是决定了你的影响力，而影响力是可以直接收人，收心，收钱，收资源，收梦想
马云的口才，每一次的演讲都是激情，对未来的描述，给团队指出一盏明灯，一个方向
当一个公司，一个团队在低迷的时候， 领导者的口才和清晰的表达是一把有力的“武器”
公众演说的力量
一个人的成功，约有15%取决于知识和技术，85%取决于沟通--- 发表自己意见的能力和激发他人的热忱的能力（戴尔卡耐基）
要想成为一名优秀的管理者， 就要始终把口才放在第一位（杰克韦尔奇）
学好口才的10个理由
自我介绍
销售，推销产品
给领导汇报工作
主持会议
商务谈判
求职面试
公众分享
社交，人脉
谈情说爱
事业成功
第十七章，如何让自己变得会说话
口才的三种体式
交流体--一对一的
辩论体--碰撞的，产生冲突的
演讲体--一对多的
演讲是一种口才，但口才不一定是演讲
交流前要搞清楚几个点
事实
观点
感受
意见
建议
沟通的要点：先陈述事实，共同探索因果关系， 多提建议，少提意见，少批评，多赞美
沟通四要素
赞美，倾听，发问，阐述
自我介绍万能公式
我是谁+哪里人+做什么+我可以给大家带来什么价值
倾听与表达
对方说完话时的沟通技巧
我理解你的意思
我明白你的感受
我体会到你的处境
你的心情我懂
当你想表达时
我的想法是
我想和你商量的是
我希望得到你的建议
我希望得到你的理解
如何做好公众演讲
自信，信念感，倾听与表达，
有条理性，有逻辑性，有概括性，有趣味性
第十八章，公众表达前的准备
演讲前的准备
心态的准备
克服恐惧
工具的准备
结构的准备
再演练一遍
不要太在意自己，也别太在间别人，因为你并没有那么的重要
演讲的对象是谁
演讲不是自嗨
员工想听到我在公司的职业规划是什么
经销商想听的是关于她们利益和给她方法，赋能她，帮助她
路演项目方法
体量，利润，营业额，用户数量多，最三个月半的用户增长很快， 潜在用户基数很大，是一片蓝海市场
第十九章，领导者如何做一场成功的演讲
针对员工的会议与员工讲什么
有高度的，让他崇拜你的
与他相关的，让他亲近你的
给他带来反思的
让他看到希望的
让他立即行动的
把员工当作学生去经营你的团队建设就容易 了， 人才增长速度决定企业发展速度
对客户讲什么
产品服务能够为他解决会问题
公司能够为他带来什么价值
竞争对手最大的区别是什么
经终把他的利益放在首位
你客户当作粉丝一样去经营，你的客户策略就对了
功能依赖，情感依赖，习惯依赖
总结：华为，阿里都是是把客户第一作为企业文化
对社会大公讲什么
讲三观很正的
立意要高，格局要大，传播正能量
爱的能量，爱国，孝顺父母，忠诚事业，爱护家庭
如何定好一个主题
回答一个问题
讲一个观点
对未来的一个规划
回应一个事件
搭建演讲骨架
总分总
过去现在和未来（昨天，今天，明天）
是什么，为什么，怎么做
事实，数据，观点，论据，解决方案，呼唤行动
第二十章，成功演讲必备要素
润色：名人名言
讲道理不如打比方，讲道理不如讲故事，讲故事不如讲自己的故事
演讲是什么
演讲是情绪的转移，观点的表达，是能量传递
演讲的准备
定人群
明目的
建框架
做润色
做总结
第二十一章，管理的终极命题是什么
领导的最主要职责
搭班子
好班子的标准：目标一致，资源匹配，资源互补，能力互补， 利益共享，责任共担，每个人能够当一面，又相互依赖
带队伍
怎么样把队伍带得有动力，又有能力
拿结果
水到渠成，拿到结果
能力更重要，还是动力更重要？
能力是因为持续的动力，不断学习，成长进步，实践，受挫， 在挫折中，在困难中一次一次战胜自己，最后成长一个有能力的人
管理最大的动作是去解决 如何释放组织成员的动力
文化，机制如何释放员工的动力，愿意干，不要做大锅饭
动力的来源和背后的动力
追求快乐（放大员工的梦想)
逃避痛苦（适当的压力，让员工意识到责任）
基层员工：有体面感或尊重感的工作
中层在乎：收入的增长，职位的晋升
高层在乎：未来是否能实现理想和梦想
第二十二章，分钱激励机制：三大价值评估原则
做好价值评估才能做好价值分配
价值评估的原则
个人价值
学历，经验，技术等
岗位价值
比如厂长：产值，产能，合格率
人力资源：到岗率，员工的留存，员工的流失，员工的能力
销售总监：网点，终瑞的布局，市场的拓展，市场份额
贡献价值
当员工的价值在于企业报酬时，企业运营是最好 的
分配原则：按劳分配，论功行赏，
空间分配：让员工看到今天的，明天的，后天的收入
结构
固定收入
浮动收入
第二十三章，打造科学的分钱激励机制
科学分钱系统表格工具应用
岗位工资 绩效工资 个人提成 管理提成 奖金 晋升 考核 PK 福利 分红
总经理
总监
经理
主管
中级
实习
对外竞争性，对内公平性
员工有承担责任，有晋升的精神企业才能发展状大
每个岗位在外是有评做标准的
内部结构：绩效评估（用KPI方式制定）
指标三大原则--（财务， 客户，运营类，成长类）
体现岗位核心价值的
花费工作时间较多的
达成结果难度较大的
目标
权重
加减分
第二十四章，关键绩效指标如何设置 绩效制定法则：目标，权重，加减分
指标是这个岗位的关键事件，可量化的关键结果
比如销售的指标：KPI个人销售完成率，回款率，销售费用，销售增长团队目标的达成率。 销售岗们职责：写销售日记，拜访客户，介绍产品，解决客户的疑问，抗拒点，把产品卖出去 销售的关键结果：业绩完成率，货款的回款率，费用的降低率，销售增长率，团队销售目标完成率
建立绩效指标工具
数量（营业额/利润，产品产量，拜访客户的数量，市场开拓的数量）
质量（产品合格率，客户满意度，废产品率，客户退货率）
成本（实际费用和预算比，支出费用额度，库存数量）
时间（节点，效率时间）
多，快，好，省是指标的标准
销售总监的职责
带领部门完成年度绩效指标
建立销售制度
负责团队的绩效辅导和绩效评估
负责公司年度计划的制定和执行
负责客户的信息管理及大客户直接公关
负责部门员工的培训
人力资源总监职责
人力资源的战略规划
人力资源的制度设计
人才的招聘和培训
销售经理的职责
团队目标的达成率
出单率
员工的留存率
团队客户满意度/或投诉率
目标
目标要跳一跳就能完成的
权重
可以调整的
加减分
员工做到什么结果拿多少钱
销售岗位工资和绩效的比例应该在3:7或4:6，岗位工资是固定的，绩效工资是浮动的，岗位工资达到保障水平，绩效提高
销售经理KPI组成表
KPI 考核标准 KPI说明 权重（月度） 信息来源
个人销售目标完成率 100 与考核期初目标为基准 25% 财务部，本部门
货款回收率 100 90%以上 20% 财务部
销售费用率 100 10%以下 15% 财务部
销售增长率 100 比上期每增长10% 15% 财务部，本部门
团队销售目标完成率 100 与考核期初目标为基准 25% 财务部，本部门
大客户经理绩效考核表
KPI 目标值
业务完成率 100%
投诉处理率 100%
大客户满意度 95%
大客户流失率
销售成本
加/扣分项
第二十六章 ，分钱激励机制：提成，奖金
提成
个人提成(个人业绩）
团队提成（团队业绩）
切流程提成（团队协作)
销售部门提成15%
寻找客户2%--接触客户2%--了解客户2%--产品阐述4%--异议处理4%--成交
新员工寻找客户有提成，解决了新员工的留存问题， 其它岗位都能拿到提成团队均衡发展解决了，
阶梯提成（累计单量）
短期内可以用阶梯提成
推出新产品，新产品快速占领市场，追求时效性的可以用，激活团队动力
奖金
时间维度
年度，季度，月度，周度
大项目，大客户类以年度来核算，电销公司，会销公司可以用月度，或周核算
行为的价值
客户，团队，发展，个人成长，企业文化
业绩冠军或前3名，以客户利益为重要的追求方向，感动客户
帮助公司引进人才，帮助公司发展提出好的建议或创新，
第二十七章，分钱激励机制：分红
超额激励法
业绩超额或利润超额度、
基层50%（给到优秀的员工），中层30%（绩效），高层20%
与其让员工出去外面创业，不如让员工在自己的体系内部去创业
第二十八章，岗位股，银股， 裂变股，期股
岗位股
在这个岗位就有的也叫身股
激励新店的店长
个人业绩好
能力
培养一个店长
银股
培养5个店长自己可以成为银股
裂变股
裂变出5家新店
期权
公司估值1个亿，拿出30%的期权进行激励优秀的人才
业务分拆，市场分拆，区域分拆
企业的三大利润（产品，品牌，资本）
产品走到最后一定是从暴利，利微利，到无
品牌---加盟费，有流量，有供应链，店面运营系统
资本---有100家店，有资本的市场，市值=利润*市盈率（1000*10倍=1个亿）
阿米巴经营
员工创客化，部门公司化，公司平台化，平台生态化
第二十九章，分钱激励机制： 晋升，福利，考核
晋升
职业发展通道
技术类的晋升（P级）
管理类的晋升（M级）
个人业绩，团队业绩，演讲评分，发展需要
福利待遇
奖励假期
奖励旅游
父母感恩奖
以优秀员工做公益
优秀员工做公司代言人
考核
一个优秀的团队一定有优胜劣汰就是市场机制
优秀的企业一定要坚持做考核，敢于去淘汰
年度，季度，月度
考核手段有降薪，降职，末位淘汰
前言
从古至今都有领导力
儒家思想：修心，齐家，治国平天下
法家思想：以法治国，以事立威，以术驭下
道家思想：以静制动，以柔克刚
兵家思想：智，信，仁，勇，严
人才复制的速度决定了企业成长的速度
领导者具备的品质
1，尝试新的事物
2，勇于面对矛盾和问题，主动去解决
3，有详细的行动计划和指南
4，有比较强的自我激励能力
5，对公平保持敏锐的头脑
6，有清晰独立思考的能力，坚持自己的决定
7，有自己深刻的认知，不是人云亦云
8，有积极的个性，有团队精神，与团队共鸣，共情
9，注重细节，掌控细节
10，有担当，责任自己担，功劳大家分享
11，成功复制并创新
12，对所坚持的原则深信不疑
多用领导行为，而不是管理行为
领导是激励，管理是控制
领导是做对的事，管理是把事做对
领导是勇于面对，管理是客观针对
领导属于创新，管理属于守陈
跟员工要成为朋友，成为他的良师益友，激发他的能力，赋能于他