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中级经济师（人力资源）第七章绩效管理
这是一篇关于中级经济师（人力资源）第七章绩效管理的思维导图，主要包括绩效管理概述、绩效计划与绩效监控、绩效评价与绩效管理工具等内容。
编辑于2021-09-06 21:02:03- 相似推荐
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第七章 绩效管理
第一节 绩效管理概述
绩效管理概述
绩效管理与绩效考核的关系
绩效：是指有一定素质的员工在职位职责的要求下，实现的工作结果和在此过程中表现出的行为。（是对工作行为和工作结果的一种反映，也是员工内在素质和潜能的一种体现）
绩效考核：一套正式的、结构化的制度，衡量、评价、反馈并影响员工的工作特征、行为和结果
绩效管理：持续开放的沟通，组织目标和目标实现方式达成共识的过程
绩效考核和绩效管理的联系和区别：
联系
①绩效考核是绩效管理的重要组成部分
②有效的绩效考核是对绩效管理的有力支撑
区别
①绩效管理（完整过程）；绩效考核（绩效管理的一个环节）
②绩效管理——侧重信息的沟通和绩效的提高 绩效考核——侧重绩效的识别、判断和评估
绩效管理的作用
（1）在组织管理的作用
①内部沟通
②节约管理成本
③员工自我发展
④和谐组织文化
⑤实现战略的重要手段
（2）在人力资源管理的作用
①为其他人力资源管理环节的有效实施提供依据 （如：薪酬发放、人员配置和人员甑选、员工开发）
②评估人员招聘、员工培训等计划的执行效果
有效的管理特征（满足前3个特征即可认为我它是有效的）
（1）敏感性（区分高效率员工和低效率员工）
（2）可靠性（不同评价者对同一个员工评价基本相同）
（3）准确性（把工作标准和组织目标联系起来；周期性调整和修改）
（4）可接受性（组织上下的公共支持）
（5）实用性（成本小于收益）
绩效管理有效实施的影响因素
（1）认识程度
（2）高层领导支持
（3）人力资源管理部门的尽职程度
（4）各层员工的态度
（5）绩效管理与组织战略的相关性
（6）绩效目标的设定
（7）绩效指标的设置
（8）绩效系统的时效性
战略性绩效管理
竞争优势战略
（1）成本领先战略（标准化产品——最低的成本，本着节约的原则）
对员工：成本意识
绩效考核：以结果为导向的、实施成本较低的评价方法（如：目标管理法）
评价指标:客观的财务指标
评价主体：直接上级作为评价主体，以节约实施成本
考核周期：不宜太短（频繁会增加管理成本）
绩效改进：标杆超越法
考核结果利用：成本的改进和控制，绩效好进行奖励
（2）差异化战略（核心：独特的产品和服务。应弱化工作的直接结果，鼓励创新）
对员工：鼓励创造式思维
绩效考核：以行为为导向
评价指标：客观评价
评价主体：多元化主体评价
考核周期：不宜过短
考核结果利用：员工开发和培训
竞争态势战略
（1）防御者战略
选择一个狭窄、稳定的细分市场作为产品和服务的输出地，尽量维持内部稳定性——特点：系统化评价方法，多角度考核指标（如：平衡计分卡法）
（2）探索者战略
开发新产品，挖掘新市场——以结果为导向，强化新产品、新市场开发率
（3）跟随者战略
核心：学习（标杆超越法）
第二节 绩效计划与绩效监控
绩效计划
（一）概念
绩效管理的第一个环节和起点
主管人员与员工在绩效年开始之初围绕绩效目标进行反复沟通的过程
双方共识落实为绩效计划书
人资部门对绩效管理监督负主要责任
各级主管人员要参与制订
自上而下，将组织绩效分解成个人绩效
（二）目标的种类
（1）绩效目标
来源于组织目标、部门目标和个人目标，描述应执行的职位职责和应完成的量化产出指标
（2）发展目标
促进员工自身发展的能力标准，强调与组织目标相一致的价值观、能力和核心行为
（三）内容
（1）员工在该绩效周期内的工作目标及各工作目标权重
（2）完成目标的结果
（3）结果的衡量方式和判别标准
（4）员工工作结果信息的获取方式
（5）员工在完成工作中的权限范围
（6）员工完成工作需要利用的资源
（7）员工：达到目标的过程中可能遇到的困难和障碍 管理者：能够提供的帮助和支持
（8）管理者与员工进行沟通的方式
（四）制订原则
（1）价值驱动原则
计划制订与提升组织价值的宗旨相一致
（2）战略相关性原则
工作目标应与组织战略目标密切相关
（3）系统化原则
密切结合、相互匹配、配套使用
（4）职位特色原则
充分考虑不同职位特点
（5）突出重点原则
设定指标要突出重点
（6）可测量性原则
绩效指标或工作标准必须可清晰测量的
（7）全员参与原则
（五）制订步骤
（1）准备阶段——搜集信息
①近几年的绩效管理资料
②工作分析的相关资料
③组织最新的战略管理资料
(2)沟通阶段——管理者与员工通过反复沟通就绩效计划内容达成一致的过程
绩效监控及辅导——是联结绩效计划与绩效考核的桥梁
(一）绩效监控
含义：为了掌握下属的工作绩效情况而进行的一系列活动
通过管理者和员工持续的沟通，观测、预防或解决绩效周期内存在的问题，更好地完成绩效计划
优点：随时发现问题并及时调整
局限性：工作行为和工作结果相比更加主观，有时很难进行客观、准确的评价
（二)绩效辅导
贯穿于绩效实施的整个过程中，是一种经常性的管理行为
区别：
绩效监控：相对正式的活动
绩效辅导：是在掌握了下属工作绩效的前提下，为了提高员工绩效水平和自我效能感而进行的一系列活动
（三）绩效计划的调整：计划目标每个绩效周期核定一次，没有特殊情况不做调整
发生组织业务、结构、市场环境、不可抗拒等变更时， 需做调整计划时，员工可以向主管人员提出书面申请，由人资 有关部门重新审定，经高层批准后实施
第三节 绩效评价与绩效管理工具
绩效评价
（一）绩效评价技术
1、量表法
（1）图尺度评价法（等级评价法）
1）概念：是一种最简单和运用最普遍的绩效评价方法，该方法列举一些特征要素
2)优点：
①不仅开发非常容易，而且具有普遍适应性
②实用且开发成本小
缺点：
①与组织战略差异较大
②只有模糊和抽象的绩效标准，不同人会产生不同的理解
③受评估者的主观因素影响比较大，不同人会作出不同解释
④无法为员工改进工作提供具体指导，不利于绩效评估的反馈
（2）行为锚定法
1）概念：将每项工作的特定行为用一张等级表进行反映，评价时只需将员工的行为对号入座即可
2）优缺点：
优点
①使工作的计量更为准确
②评价标准更为明确，排除评估者主观臆断，评估结果具有较高的信度
③具有良好的反馈功能
④通过关键事件，容易向员工解释优势与不足，明确改进方向
缺点
①开发成本高，操作流程复杂
②付出大量人、物、财力才能制定合理的行为等级表
（3）行为观察量表法
1）概念：一系列合乎组织期望的行为组成的标单（列出评估指标→对照评价标准观察共工作行为→看该行为出现的频率或完成的成度如何的方法）
2）优缺点：
优点
①内部一致性令人满意
②用使用者的数据针对使用者开发，因而对于量表的理解和使用比较便利
③有利于绩效反馈
④促进产生和保持积极的行为变化
⑤单独作为职位说明书的补充
缺点
①很难包含所有的行为指标的代表性样本，效度有待提高
②工作量太大，不具有可操作性
2、比较法
（1）排序法
1）概念
含义：指将员工的业绩按照从高到低的顺序进行排列
分类
简单排序法
按照业绩顺序排列
交替排序法
从绩效最好到最差进行交替排序，最后根据序列值来计算得分，也是一种“掐头去尾”和“逐级评价”的方法
2）优缺点
优点
①操作简单
②成本低廉
缺点
①容易造成员工心理压力
②不容易接受评估的结果
③很难提供详细具体的绩效评估结果
（2）配对比较法
1）概念
根据某项评价标准将每位员工逐一与其它员工比较，选出每次比较的优胜者，最后根据每位员工获胜次数进行绩效排序
2）优缺点
优点
比排序法更科学，能在人数较少时快速比出员工绩效水平
缺点
当员工人数增加时，工作量会成倍增加。且只能得到员工绩效的排名，不能反映绩效差距和工作能力差距
（3）强制分布法
1)概念
将被评估者的绩效结果放入一个类似于正态分布的标准中。基于一个有争议的假设：在被评估者中，优秀、一般和较差的员工同时存在
2）优缺点
缺点
评估者可能存在主观意识，将员工的评估分数划定在一个区域内，弱化评估分数的差距
优点
避免考核结果趋中趋势、有利于管理手段的实施
3、描述法
（1）关键事件法
1）概念
在绩效周期内，将发生在员工身上的关键事件都记录下，并将它们作为绩效评估的事实依据。
只记录非同寻常的行为
核心：明确关键事件的定义和包含的项目
2）优缺点
优点
①评价结果更客观（削弱了评估者的偏见对考核结果的影响）
②分析关键事件确定员工优势与不足，有针对性进行培训
③为绩效反馈面谈奠定基础
缺点
①非常费时
②无法提供员工之间、部门之间和团队之间的业绩比较信息
（2）不良事故评估法
1）概念
通过预先设计不良事故的清单对员工的绩效进行考核
2）优缺点
优点
迎合企业需要，使企业尽量避免巨大的损失
缺点
①不能提供丰富的绩效反馈信息
②不能用来比较员工、部门、团队的绩效水平
（二）绩效评价常见误区及应对方法
1、晕轮效应
被评价者的某一特质强烈而清晰的感知，而掩盖了该人其它方面的品质
2、趋中倾向
评价结果无好坏的差异（主管不愿得罪人或所辖范围过大，很难全面了解员工工作表现，将员工考核分数集中在某一固定范围)
3、过宽或过严倾向
有过分严厉或过分宽大地评定员工的倾向。（原因：主管人员采取了主观评价标准，忽略了客观的评价标准）
4、年资或职位倾向
倾向于给予那些服务年资较久、担任职务较高的被评价者较高 的分数
5、盲点效应
难于发现员工身上存在的与主管自身相似的缺点和不足
6、刻板印象
指个人对他人的看法，往往受到他人所属群体的影响（如：有些主管认为男的工作能力比女的能力强）
7、首因效应
根据最初的印象去判断一个人
8、近因效应
指最近的或最终的印象往往是最强烈的
（三）绩效评价主体的培训
1、培训内容
应当让每一个考核者了解绩效考核的理论和技术，向考核者提出以前考核中存在的问题及合理解决方案
2、培训方式
传统的授课模式，群体讨论会，专题研讨会
3、培训反馈
培训和绩效考核结束后，管理者应对培训的效果加以评价，查看评价者是否将培训中获得的知识运用于绩效考核中
绩效管理工具
（一）演练历程
横向上：不断扩展评价范围，从单纯财务指标扩展到全面地考察企业
纵向上：不断提升关注经营的功能，从单纯的绩效评价工具上升到承接组织战略的战略性绩效管理工具
（二）种类
1、目标管理法
1）概念
是一种沟通的程序或过程，强调企业上下一起协商，将企业目标分解成个人目标，并将这些目标作为公司经营、评估、奖励的标准。
企业战略相对稳定时，适合使用目标管理法
2）设计流程
（1）绩效目标的确定
管理者与员工分解上一级指标、共同确定本层绩效目标的过程
注意：
各层级目标必须与企业层次上所设定的目标相一致
目标 必须具体化、相关的、可实现的、可测量的
（2）确定考核指标的权重
分类
重要又迫切的指标
重要但不迫切的指标
不重要但迫切的指标
既不重要又不迫切的指标
（3）实际绩效水平与绩效目标相比较
（4)制订新的绩效目标
3）优势、劣势分析
优势:
①有效性
②启发了员工的自觉性
③它的实施过程比关键指标法和平衡积分卡法更易操作
④较为公平
劣势：
①倾向于聚焦短期目标，可能牺牲企业长远利益为代价
②认为员工是乐于工作的，高估了企业内部自觉、自治的氛围
③可能增加企业的管理成本
④目标有时难以制定
2、标杆超越法
1）概念
通过对比分析业内外领先企业的经营方式，对本企业的产品和服务、业务流程等关键成功因素进行和变革，使企业成为同行最佳的系统过程
实质：企业的变革——通过学习同行业经验，改掉制约企业发展陋习的过程
从三个方面理解：
①最佳时间或最佳标准（榜样）
②标杆的寻找范围并不局限在同行业
③更重视比较和衡量
2）设计流程
（1）发现“瓶颈”
（2）选择标杆，应遵循两个标准
①标杆企业要有卓越的业绩
②被瞄准的领域与本企业有相似特点（划分：内部、竞争、行业和最优标杆）
（3）收集数据
（4）通过比较分析确定绩效标准
（5）沟通与交流
（6）采取行动
3）优势、劣势分析
优势：
①有助于激发潜力，提高绩效
②促进企业经营者激励机制的完善
劣势
①容易使企业陷入模仿标杆企业的漩涡中，失去自身的特色
②标杆的选取出现偏差，导致自身经营决策失误
3、关键绩效指标法
1）概念
是反映个体关键绩效贡献的评价依据和量化指标
（1）对企业战略目标的分解，联结个人绩效与企业绩效的桥梁
（2）主管人员决策并被员工认可的绩效指标
（3）对重点经营活动的反映，不是所有业务流程活动的概括
（4）必须是量化的或可行为化的
（5）不是一成不变的，随企业战略的变化而调整
适用于企业战略进行重大调整的时期
2）设计流程
（1）确定考核指标
要遵守SMART原则——具体的、可测量的、可实现的、相关的、有时限的
四种类型：
①数量类（产品的数量、销售量）
②质量类（合格产品的数量、不合格品比率等）
③成本类（单位产品成本、投资回报率等）
④时限类（及时性、供货周期等）
（2）确定评估标准（两个标准）
基本标准
是管理者期望被评估者达到的水平。非激励措施，是基本绩效工资的实施依据
卓越标准
即超额完成任务，主要用于识别核心员工，激励性措施实施依据，如额外的奖金、晋升等
3）注意事项
（1）指标数量不宜过多
（2）同类型职位的关键绩效指标必须保持一致
（3）彻底贯彻企业战略重点
4)优势、劣势分析
优势
①企业绩效指标与企业战略目标紧密联系在一起
②自上而下地确定各个级别绩效目标，将企业和个人目标很好的整合在 一起
劣势
①某些职位设计关键绩效指标比较困难，如知识型员工贡献是无形的
②缺少一套完整的对操作具有知道意义的指标框架体系
4、平衡计分卡法
1）概念
一种新型的战略性绩效管理系统和方法，着眼于公司的长远发展，从四个角度关注企业的绩效——财务角度、客户角度、内部流程角度、学习与发展角度（财务指标关注企业已采取行动所达成的结果，另外三个方面的指标用来补充财务指标，同时支持未来财务指标的改进）
适用于企业战略进行重大调整的时期
2）设计流程
（1）审视企业战略和竞争目标
（2）设立绩效指标
（3）开发各级平衡计分卡
（4）设定各级指标的评估标准
（5）进行绩效考核
（6）分析考核结果并修正指标及标准
3）注意事项
（1）高层管理者参与平衡计分卡的实施，并鼓励员工参与绩效体系的设计过程，提高员工的理解度与支持度
（2）防止平衡计分卡使用目的的单一。既是绩效考核办法，又是战略管理工具
（3）要谨慎选择考核指标（要 正确反映战略目标，同时指标数量不宜过多）
（4）要充分重视平衡计分卡法实施的连续性和持久性
4）优势、劣势分析
优势：
（1）消除了财务指标一统天下的局面
（2）从战略层次考虑问题，并揭示了四个考核角度之间的因果关系
（3）实现了评估系统与控制系统的结合
（4）所有重要绩效指标一起综合考虑，提高了企业发展的协调性
劣势：
实施成本很高，需要耗费大量的人力、物力和财力
第四节 绩效反馈与结果应用
绩效反馈面谈
（一）目的及作用
1、绩效反馈面谈的目的（向员工）
（1）反馈绩效考核结果
（2）传递组织远景目标
（3）弄清绩效不合格原因，目的是改进绩效，不是简单奖惩
2、绩效反馈面谈的作用
（1）提供了沟通平台，使考核公开化
（2）客观了解自己工作中不足，利于改善绩效
（3)为下一个绩效周期工作展开做好准备，将改进计划落实到新的绩效合约中
（二）操作流程
1、面谈准备阶段
（1）全面收集资料
（2）准备面谈提纲
（3）选择合适的时间和地点，并提前通知面谈对象
2、面谈实施阶段
（1）分析绩效差距的症结所在
（2）协商解决办法
（3）绩效反馈面谈的原则与技巧
①建立彼此之间的信任：维护员工自尊，避免挫伤工作热情
②开诚布公、坦诚沟通：具体、详细、客观解释 绩效现状，切记含糊笼统
③避免对立与冲突
④关注未来而不是过去
⑤该结束时立即结束：当出现紧急事务、严重分歧和超时情况
3、面谈评价阶段
面谈结束后，主管人员应对面谈效果进行评价，分析是否达到目的、对员工有所了解、有哪些可以改进的地方
（三）内容及注意事项
1、内容
（1）就绩效现状达成一致
（2）探讨绩效中可改进之处，并确定行动计划
（3)商讨下一年的工作目标
2、注意事项
（1）采取赞扬与建设性批评结合的方式，避免员工产生抵触情绪
（2）把重点放在 解决问题上。（分析不良绩效产生的原因并探讨解决方案才是 面谈的核心）
（3）鼓励员工积极参与到反馈过程中。
(四）面谈中评价者的误区
1、不适当发问
注意提问技巧，尽量避免诱导发问、发问内容没有逻辑性、同时对两件以上的事情发问等情况的出现
2、理解不足
管理者要将对方的谈话加以归纳、回馈、质疑后再确定，以确保对问题的真正理解
3、期待预期结果
如果存在强烈的预期心理，期待得到对方的某种回答，往往会在无意识中曲解员工的观点
4、自我中心和感情化的态度
容易失去对事情的基本判断能力，忽略对方的心情
5、以对方为中心及同情的态度
过度关怀可能使对方产生厌烦
（五）技巧
1、时间场所的选择
面谈时间避开上下班、开会等让人分心的时段。地点选择安静、轻松的会客厅。目的：轻松、平等的氛围
2、认真倾听
切记主管人员喋喋不休，时常打断对方谈话
3、鼓励员工多说话
双向沟通，开放性问题
4、以积极的方式结束对话
采用积极的令人振奋的方式结束面谈，而非打击。因为绩效管理更关注的是未来的绩效而不是现在的
绩效改进
(一）概念
指通过找出组织或员工工作绩效的差距，制订并实施有针对的改进计划来提高员工绩效水平的过程
（二）程序
1、绩效诊断与分析（是绩效改进第一步，也是基本环节）
（1）发现问题：发现组织绩效问题和不良绩效员工
（2）解决问题：为改进方案制定做准备
2、组建绩效改进部门
3、选择绩效改进方法
（1）卓越绩效标准：关注组织的管理理论。（描述卓越企业的管理信念和行为→分析自身与卓越组织的差别→探索最佳运作方法→提高组织绩效水平）
（2）六西格玛管理：关注组织流程的误差率。（核心理念：在整个企业的业务流程的所有环节上，减少失误率，进而改进流程，控制错误和废品的增加）
（3）ISO质量管理体系：关注组织产品（或服务）的生产过程。（改进质量体系，使生产产品或服务提高到更高水平）
（4）标杆超越：关注点可以灵活多变。（通过对比和分析业内外领先企业的经营方式；企业标杆的设立比较灵活：可以将优秀企业的某一管理“片断”作为标杆。进行标杆超越的实质是组织的变革.
4、绩效改进实施中的注意事项
（1）恰当选择绩效改进方案执行的时机
（2）给予员工改善绩效的机会
（3）绩效改进方案要以正式的文件传达下来
（4）采取进一步行动前，要与人力资源顾问及组织的高层管理者进行充分的沟通
5、效果评价
（1）反应
员工、客户、供应商对改进结果的反应
（2）学习或能力
绩效改进实施后员工能力素质提升的程度
（3）转变
绩效改进活动对工作方式的影响
（5）结果
绩效改进所达成的结果与预期的对比
绩效考核结果的应用
工作态度
（一）绩效考核结果分析
工作能力
两个维度交叉可化四种类型
贡献型：组织要给予必要的奖励
安份型：组织要对其进行必要的培训以提升其工作技能
堕落型：组织要对其进行适当的惩罚、敦促其改进绩效
冲锋型：主管人员应对其进行绩效辅导
（二）绩效考核结果的应用
1、衡量招聘结果
2、为人员调配提供依据
3、为奖金分配提供依据
4、应用于员工的培训与开发（可衡量培训的有效性）
5、应用于员工职业生涯发展规划
第五节 特殊群体的绩效考核
团队绩效考核
（一）流程
（1）人资部发布考核通知，启动考核程序，公布考核要求
（2）对各个团队负责人的绩效进行考核
（3）根据员工所在团队负责人的评价结果确定团队成员的评价结果分布
（4）进行团队成员评价（间接上级、直接上级、员工本人都应参与）
（5）员工的直接上级与员工就绩效考核结果进行沟通，并制定来年的工作目标
（二）考核指标的确定方法
（1）建立团队绩效考核体系，分三个步骤：
①确定团队和团队成员两个层面的绩效考核指标
②划分团队与个体绩效所占的权重和比例
③分解绩效考核的关键因素，用具体的评价指标来衡量他们
在上面三个步骤中，团队层面的绩效考核指标是该体系的关键点
（2）建立团队层面的绩效考核指标的四种方法：
①客户关系图
②组织绩效指标
③绩效金字塔
④工作流程图
（三）知识型团队的绩效考核方法
（1）知识型团队的任务：一般是创造性的而不是重复性的 考核要以结果为导向，而不是以行为为导向
（2）考核需综合四个角度的指标进行：
①效益型指标：直接用来判断团队的工作产出成果，即团队的产出满足客户要求的程度
②效率型指标：成本和投入产出的比例
③递延型指标：对客户、投资者、团队成员的长远影响
④风险型指标：判断不确定性风险的数量和对团队极其成员的危害程度的指标
（四）跨部门的团队绩效考核方法
（1）跨部门绩效考核的关键是做好标准化工作
①考核目标的标准化
②考核程序的标准化
③组织的标准化
④方法手段的标准化
（2)建立以人为本的跨部门考核制度
（3）矩阵形式的组织结构比较适合跨部门的团队绩效考核
（4）统一标准
①对于性质相同的部门要采用同一评价的方法，使考核结果具有可比性
②考核的手段也应该标准化（如资料等要由人资部统一印制）
国际人力资源的绩效考核
特点
（1）第一，从绩效考核的目标看
不但关注业绩，而且突出战略方向，强调企业的长远发展
（2）第二，从绩效考核的目的看
加入了新的目的，比如重视个人、团队和公司目标的密切结合
（3）第三，从绩效考核的侧重点看
更倾向于基于结果的绩效考核而不是基于员工特征的绩效考核
（4）第四，从绩效考核的操作过程看
比传统考核更加注重官方里者和员工的沟通