第九章 培训与开发

培训开发是人力资源管理的一个重要职能。主要目的是为长期战略绩效和近期绩效提升做贡献，确保组织成员在组织战略需要和工作要求环境下，有机会、有条件进行个人绩效提升和经验阐释。

第九章 培训与开发

• 培训与开发决策
  • 决策分析
    • 概念
      • 是否进行培训，成本-收益的权衡考虑
    • 考虑因素
      • 培训与开发的支出C；员工参与培训给公司带来的收益B；组织支付给员工的加薪S；
      • 只有B-S＞C时，培训开发才会提高组织的收益
    • 影响因素
      • 受训员工可能的服务年数、技能提高的程度、努力程度和对组织的忠诚度
  • 决策制定误区
    • 1.对投资回报难以量化，易遭反对；
    • 2.评估滞后，管理层不愿意做难于衡量或反馈周期长的培训投资
    • 3.视培训开发为一种开支或员工福利，而不是一项投资
    • 4.培训与开发的预算经常落后与经营战略计划
• 培训与开发的组织体系组织管理
  • 设立培开机构时，要考虑：1.组织的规模；2.人力资源在组织中的地位和作用
  • 中小型组织
    • 不设置专门机构，是某个岗位的职责
  • 大型组织
    • 一般设置专业的机构
    • 设置模式
      • 隶属于人力资源部，是其中一个部门
        • 便于形成协调统一的培训与开发计划
      • 与人力资源部并列，是一个独立部门
        • 保证培训与开发的力度和连续性，体现其战略地位
  • 大型的实行分权化管理的组织
    • 建立企业大学
      • 独立的培训与开发机构的一种扩大发展的模式
  • 对员工进行培训与开发的责任
    • 责任最终落实在直线经理身上，直线经理是下属的教练、导师、榜样
    • 管理层人员的人力资源培开责任
      • 1.关注下属员工的职业生涯发展
      • 2.提供下属员工发展其能力的机会
      • 3.日常工作中鼓励员工不断学习
  • 企业培开部门的主要职能
    • 1.制定支持企业经营战略的培开战略
    • 2.制定企业年度培开预算；
    • 3.帮助和指导员工个人职业生涯发展计划
    • 4.管理好员工培开档案
• 培训与开发效果的评估（最难实施的环节）
  • 内容（层次评估模型）（应用最广）
    • 反应评估
      • 重点：受训人员对培开的主观感受和看法；是最基本、最常用的评估方式；
      • 方法：访谈、问卷调查法（最普遍）
    • 学习评估
      • 主要内容：受训人员在知识、技能或态度上是否有了提高或改变；
      • 方式：笔试、实际操作、自我评价的态度量表
    • 工作行为评估
      • 重点：受训人员行为改变，把所学用到工作上的程度
      • 内容：直接反映培开效果是组织高管层和主观最关心
      • 方法：面谈、直接观察、绩效检测、行为评价量表（最常用）
    • 结果评估
      • 目标：受训人员行为改变对组织部门绩效的影响作用
      • 内容：结果如何在最主要内容，是最具说服力的评价指标，是组织高层最关心的内容
      • 指标
        • 硬指标
          • 产出、质量、成本、时间；易于量化，易被转为货币价值，评价更客观
        • 软指标
          • 工作习惯、满意度、主动性、服务等；难量化，难被转化为货币价值，主观
    • 投资收益评估
      • 少用，困难且昂贵
    • 最终评估以组织工作绩效为标准
  • 方法
    • 控制实验法
      • 效果好，最正规，不适用难以找到量化绩效指标的活动（如管理技能培开），操作复杂，费用高
      • 可以确定员工绩效是否确实是由培训与开发所引发的，而不是由企业其他方面的变化所引起的
    • 问卷调查法
      • 常用
  • 回任工作评估的方法
    • 1.实地考察受训人员的工作实况
    • 2.分析受训人员的人事记录资料；
    • 3.受训人员是否达到工作标准
    • 4.根据培开的目标
    • 5.调查或访问受训职工的上下级；
    • 6.受过与未受过培训职工的效率比较；
    • 7.以书面调查、实地访问形式调查受训后在工作上的获益情形
  • 回任工作评估的内容
    • 1.工作态度有无改变，改变程度如何，维持时间多久；
    • 2.工作效率有无提高，提高程度如何；
    • 3.培开目标是否达成
• 职业生涯管理
  • 含义
    • 广义的角度，职业生涯是贯穿个体一生的系列活动，包括有薪的和无薪的，其上限从0岁开始
    • 职业生涯管理是指组织和个人共同对员工职业生涯进行设计、规划、执行、评估和反馈的一个综合性过程；
    • 职业生涯的焦点是个人目标与现实可行的机会的匹配；职业生涯规划是个人制定职业目标，确定实现目标的手段不断发展的过程；组织应在职业生涯方面帮助员工，使双方需要都得到满足
  • 管理概述
    • 1.职业生涯管理包括组织职涯管理和个体职涯管理两方面
    • 2.组织职涯管理有利于员工进行个体职涯管理
    • 3.积极进行个体职涯管理的员工，通常会获得组织的职业发展支持
    • 4.只有组织职涯管理与个体职涯管理相匹配，才能提高员工满意度，降低离职率
    • 5.职业生涯管理要注意得到高层的支持，特别是在政策、经费方面，鼓励直线经理参与职业生涯发展活动
  • 管理方法
    • 组织层次
      • 1.提高职业生涯信息
        • 1.公布职位空缺信息；2.建立职业生涯技术中心
        • 3.介绍组织内的职业生涯通道
          • 含义
            • 个体在职业生涯中所经历的一系列岗位和层级所形成的链条
          • 类型
            • 横向通道
              • 同一层级或同一等级上
            • 纵向通道
              • 不同层级等级变动
            • 双通道
              • 同时承担管理和技术工作，培养高层管理；主要为组织中技术人员或专业人员设计
      • 2.成立潜能评价中心
        • 用于专业人员、管理人员、技术人员提升的可能性评价
        • 方法：评价中心、心理测试、替换或继任规划
      • 3.实施培训与发展项目
        • 1.工作轮换；2.利用公司内外人力资源发展项目对员工进行培训；3.参加内外部的专题研讨会；4.专门对管理者进行培训或实行双通道职业生涯设计
    • 个人层次
      • 1.给个人提供自我评估工具和机会
        • 职业生涯讨论会、通过职涯手册、退休前讨论会
      • 2.职业生涯指导与咨询
        • 实施人员：人力资源部的专业人员或具体负责人、员工直接主管、组织外的专业指导师或咨询师
  • 管理目的
    • 对组织
      • 1.使员工与组织共同发展、以适应组织发展与变革
      • 2.为组织培养后备人才，特别是高级管理人才和高级技术人才
      • 3.从组织内部培养的员工在组织适应性方面比外面招聘的强
      • 4.满足员工的发展需要，增强员工对组织的承诺、留住员工，特别是优秀员工
    • 对个人
      • 1.更好地认识自己，为发挥自己的潜力奠定基础
      • 2.可在组织中学到各种有用知识，锻炼能力，从而增加员工自身的竞争力
      • 3.能满足员工高层次的需要，进而提高个体的工作生活质量
  • 效果评估标准
    • 1.是否达到个人目标及程度
      • 获取信息能力、确定目标能力、后备人才储备
    • 2.活动的完成程度
    • 3.绩效指数变化
      • 绩效指数是指离职率降低、旷工率下降、员工士气提高、员工绩效提高、空缺职位填补时间缩短、内部提升次数增加
    • 4.心理变化（认同感、满意度、忠诚度）
    • 职业生涯的有效性需要较长时间才能显现
  • 发展阶段及主要任务
    • 探索期
      • 年龄30岁以下；资历2年以下；身份学徒；活动：协助、学习，遵循方向；发展任务：确定兴趣、能力、让自我与工作匹配
    • 建立期
      • 年龄30-45岁；资历2-10年；身份同事；活动：独自做出贡献；发展任务：晋升、成长、安全感、职业类型的发展
    • 维持期
      • 年龄45-60岁；资历多余10年；身份导师；活动：训练、帮助、政策制定；发展任务：维持成就感、更新技能
    • 衰退期
      • 年龄60岁以上；资历多余10年；身份顾问；活动：退出工作；发展任务：退休计划，改变工作与非工作之间的平衡
  • 职业生涯锚
    • 概念
      • 一个人不得不做出选择时，无论如何都不会放弃的职业生涯中至关重要的东西或价值观
    • 内容
      • 自省的才干与能力、动机与需要、态度与价值观
    • 特点
      • 1.产生于早期职业生涯规划，以个体习得的工作经验为基础；2.强调个人能力、动机和价值观；3.不可能提前进行预测；4.并不是完全固定不变的；清楚低反映个人的职业追求与抱负
    • 类型
      • 技术/职能能力型
        • 拒绝管理工作，愿意子技术/职能领域管理人
      • 管理能力型
        • 追求一般性管理工作，责任越大越好；有强烈的升迁动机；具有分析、人际沟通、情绪控制能力的组合特点；对组织有很大依赖性
      • 安全稳定型
        • 追求安全稳定的职业前途
      • 自主独立型
        • 不放弃自身自由，视自主为第一需要，很强的职业承诺
      • 创造型
        • 发明创造是驱动力，有冒险精神
    • 作用
      • 1.有助于识别个人的职业生涯目标和职业生涯成功的标准
      • 2.能够促进员工预期心理契约的发展，有利于个人与组织稳固地相互接纳
      • 3.有助于增强个人职业技能和工作经验，提高个人和组织的绩效
      • 4.为个人中后期职业生涯发展奠定基础