导图社区 第九章 培训与开发
培训开发是人力资源管理的一个重要职能。主要目的是为长期战略绩效和近期绩效提升做贡献，确保组织成员在组织战略需要和工作要求环境下，有机会、有条件进行个人绩效提升和经验阐释。
第一单元 富强与创新，将知识点进行了归纳整理，涵盖所有核心内容，非常方便大家学习。适用于考试复习、预习，提高学习效率。赶紧收藏一起学习吧！
这是一篇关于九年级道法第一单元思维导图，包含第一课踏上强国之路、 第二课创新驱动发展等。
劳动关系是指劳动者与用人单位依法签订劳动合同而在劳动者与用人单位之间产生的法律关系。劳动者接受用人单位的管理，从事用人单位安排的工作，成为用人单位的成员，从用人单位领取劳动报酬和受劳动保护。用人单位，是指中华人民共和国境内的企业、个体经济组...
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第九章 培训与开发
培训与开发决策
决策分析
概念
是否进行培训，成本-收益的权衡考虑
考虑因素
培训与开发的支出C；员工参与培训给公司带来的收益B；组织支付给员工的加薪S；
只有B-S＞C时，培训开发才会提高组织的收益
影响因素
受训员工可能的服务年数、技能提高的程度、努力程度和对组织的忠诚度
决策制定误区
1.对投资回报难以量化，易遭反对；
2.评估滞后，管理层不愿意做难于衡量或反馈周期长的培训投资
3.视培训开发为一种开支或员工福利，而不是一项投资
4.培训与开发的预算经常落后与经营战略计划
培训与开发的组织体系组织管理
设立培开机构时，要考虑：1.组织的规模；2.人力资源在组织中的地位和作用
中小型组织
不设置专门机构，是某个岗位的职责
大型组织
一般设置专业的机构
设置模式
隶属于人力资源部，是其中一个部门
便于形成协调统一的培训与开发计划
与人力资源部并列，是一个独立部门
保证培训与开发的力度和连续性，体现其战略地位
大型的实行分权化管理的组织
建立企业大学
独立的培训与开发机构的一种扩大发展的模式
对员工进行培训与开发的责任
责任最终落实在直线经理身上，直线经理是下属的教练、导师、榜样
管理层人员的人力资源培开责任
1.关注下属员工的职业生涯发展
2.提供下属员工发展其能力的机会
3.日常工作中鼓励员工不断学习
企业培开部门的主要职能
1.制定支持企业经营战略的培开战略
2.制定企业年度培开预算；
3.帮助和指导员工个人职业生涯发展计划
4.管理好员工培开档案
培训与开发效果的评估（最难实施的环节）
内容（层次评估模型）（应用最广）
反应评估
重点：受训人员对培开的主观感受和看法；是最基本、最常用的评估方式；
方法：访谈、问卷调查法（最普遍）
学习评估
主要内容：受训人员在知识、技能或态度上是否有了提高或改变；
方式：笔试、实际操作、自我评价的态度量表
工作行为评估
重点：受训人员行为改变，把所学用到工作上的程度
内容：直接反映培开效果是组织高管层和主观最关心
方法：面谈、直接观察、绩效检测、行为评价量表（最常用）
结果评估
目标：受训人员行为改变对组织部门绩效的影响作用
内容：结果如何在最主要内容，是最具说服力的评价指标，是组织高层最关心的内容
指标
硬指标
产出、质量、成本、时间；易于量化，易被转为货币价值，评价更客观
软指标
工作习惯、满意度、主动性、服务等；难量化，难被转化为货币价值，主观
投资收益评估
少用，困难且昂贵
最终评估以组织工作绩效为标准
方法
控制实验法
效果好，最正规，不适用难以找到量化绩效指标的活动（如管理技能培开），操作复杂，费用高
可以确定员工绩效是否确实是由培训与开发所引发的，而不是由企业其他方面的变化所引起的
问卷调查法
常用
回任工作评估的方法
1.实地考察受训人员的工作实况
2.分析受训人员的人事记录资料；
3.受训人员是否达到工作标准
4.根据培开的目标
5.调查或访问受训职工的上下级；
6.受过与未受过培训职工的效率比较；
7.以书面调查、实地访问形式调查受训后在工作上的获益情形
回任工作评估的内容
1.工作态度有无改变，改变程度如何，维持时间多久；
2.工作效率有无提高，提高程度如何；
3.培开目标是否达成
职业生涯管理
含义
广义的角度，职业生涯是贯穿个体一生的系列活动，包括有薪的和无薪的，其上限从0岁开始
职业生涯管理是指组织和个人共同对员工职业生涯进行设计、规划、执行、评估和反馈的一个综合性过程；
职业生涯的焦点是个人目标与现实可行的机会的匹配；职业生涯规划是个人制定职业目标，确定实现目标的手段不断发展的过程；组织应在职业生涯方面帮助员工，使双方需要都得到满足
管理概述
1.职业生涯管理包括组织职涯管理和个体职涯管理两方面
2.组织职涯管理有利于员工进行个体职涯管理
3.积极进行个体职涯管理的员工，通常会获得组织的职业发展支持
4.只有组织职涯管理与个体职涯管理相匹配，才能提高员工满意度，降低离职率
5.职业生涯管理要注意得到高层的支持，特别是在政策、经费方面，鼓励直线经理参与职业生涯发展活动
管理方法
组织层次
1.提高职业生涯信息
1.公布职位空缺信息；2.建立职业生涯技术中心
3.介绍组织内的职业生涯通道
个体在职业生涯中所经历的一系列岗位和层级所形成的链条
类型
横向通道
同一层级或同一等级上
纵向通道
不同层级等级变动
双通道
同时承担管理和技术工作，培养高层管理；主要为组织中技术人员或专业人员设计
2.成立潜能评价中心
用于专业人员、管理人员、技术人员提升的可能性评价
方法：评价中心、心理测试、替换或继任规划
3.实施培训与发展项目
1.工作轮换；2.利用公司内外人力资源发展项目对员工进行培训；3.参加内外部的专题研讨会；4.专门对管理者进行培训或实行双通道职业生涯设计
个人层次
1.给个人提供自我评估工具和机会
职业生涯讨论会、通过职涯手册、退休前讨论会
2.职业生涯指导与咨询
实施人员：人力资源部的专业人员或具体负责人、员工直接主管、组织外的专业指导师或咨询师
管理目的
对组织
1.使员工与组织共同发展、以适应组织发展与变革
2.为组织培养后备人才，特别是高级管理人才和高级技术人才
3.从组织内部培养的员工在组织适应性方面比外面招聘的强
4.满足员工的发展需要，增强员工对组织的承诺、留住员工，特别是优秀员工
对个人
1.更好地认识自己，为发挥自己的潜力奠定基础
2.可在组织中学到各种有用知识，锻炼能力，从而增加员工自身的竞争力
3.能满足员工高层次的需要，进而提高个体的工作生活质量
效果评估标准
1.是否达到个人目标及程度
获取信息能力、确定目标能力、后备人才储备
2.活动的完成程度
3.绩效指数变化
绩效指数是指离职率降低、旷工率下降、员工士气提高、员工绩效提高、空缺职位填补时间缩短、内部提升次数增加
4.心理变化（认同感、满意度、忠诚度）
职业生涯的有效性需要较长时间才能显现
发展阶段及主要任务
探索期
年龄30岁以下；资历2年以下；身份学徒；活动：协助、学习，遵循方向；发展任务：确定兴趣、能力、让自我与工作匹配
建立期
年龄30-45岁；资历2-10年；身份同事；活动：独自做出贡献；发展任务：晋升、成长、安全感、职业类型的发展
维持期
年龄45-60岁；资历多余10年；身份导师；活动：训练、帮助、政策制定；发展任务：维持成就感、更新技能
衰退期
年龄60岁以上；资历多余10年；身份顾问；活动：退出工作；发展任务：退休计划，改变工作与非工作之间的平衡
职业生涯锚
一个人不得不做出选择时，无论如何都不会放弃的职业生涯中至关重要的东西或价值观
内容
自省的才干与能力、动机与需要、态度与价值观
特点
1.产生于早期职业生涯规划，以个体习得的工作经验为基础；2.强调个人能力、动机和价值观；3.不可能提前进行预测；4.并不是完全固定不变的；清楚低反映个人的职业追求与抱负
技术/职能能力型
拒绝管理工作，愿意子技术/职能领域管理人
管理能力型
追求一般性管理工作，责任越大越好；有强烈的升迁动机；具有分析、人际沟通、情绪控制能力的组合特点；对组织有很大依赖性
安全稳定型
追求安全稳定的职业前途
自主独立型
不放弃自身自由，视自主为第一需要，很强的职业承诺
创造型
发明创造是驱动力，有冒险精神
作用
1.有助于识别个人的职业生涯目标和职业生涯成功的标准
2.能够促进员工预期心理契约的发展，有利于个人与组织稳固地相互接纳
3.有助于增强个人职业技能和工作经验，提高个人和组织的绩效
4.为个人中后期职业生涯发展奠定基础
