导图社区 第七章 绩效管理
所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标，共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。
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第七章 绩效管理
绩效管理概述
绩效管理和绩效考核区分
绩效管理
含义：管理者与员工沟通，达成共识
目的：建立绩效优化体系，实现组织与个人绩效的结合
是一个完整的过程，侧重信息的沟通和绩效的提高
绩效考核
含义：一套制度，衡量、评价、反馈、影响员工行为和结果
绩效管理的一个环节，侧重绩效的识别、判断和评估
两者联系
考核是管理的重要组成部分
有效的绩效考核是绩效管理的有力支撑
有效绩效管理的特征
敏感性：区分高、低效率员工
可靠性：不同评价者对同一员工的评价相同
准确性：工作标准和组织目标联系起来确定绩效好坏
可接受性：组织对绩效工作支持
实用性：成本小于收益
战略性绩效管理
取得竞争优势战略的绩效管理P191
成本领先战略
差异化战略
不同竞争态势战略的绩效管理
防御者战略
跟随者战略
探索者战略
绩效管理的流程：计划，监控与辅导，考核，反馈与改进
绩效计划与绩效监控
绩效计划
含义：确定组织对员工的绩效期望，并得到员工认可的过程
绩效管理的第一个环节，起点
制定：自上而下
目标
绩效目标：员工的职位职责和量化产出目标
发展目标：员工发展的能力目标、与组织一致的价值观、能力和核心行为
绩效监控与绩效辅导
绩效监控
为了掌握下属的工作绩效情况而进行的活动
通过和员工沟通，观测、预防或解决问题
管理者任务
1.准确记录关键事件
2.与员工沟通交流
绩效辅导
为了提高员工绩效水平和自我效能感
贯穿于绩效实施全过程，一种经常性管理行为
内容
探讨绩效现状
寻找改进绩效的方法
绩效评价与绩效管理工具
绩效评价
评价技术
量表法
图尺度评价法
概念：等级评价法；最简单、最常用；为每要素列举取值范围
优点：容易开发、成本小，普适性高，实用
缺点
与组织战略不一致
只有模糊和抽象的标准，会产生不同理解，受主管影响大
无法为员工提供指导
行为锚定法
概念：等级表反映，划分从积极到消极的行为级别，对员工行为对号入座
优点
工作计量准确
绩效评价明确
信度高
结果反馈好
缺点：开发成本高，流程复杂
行为观察量表法
概念：列举出评估指标，将员工行为同评价标准对照，看行为出现频率或完成度
内部一致性令人满意
量表的理解和使用便利
作为职位说明书的补充
有利于绩效反馈
难以包含所有行为指标的样本
效度有待提高
主管考核量大，不具有可操作性
比较法
排序法
概念：将员工业绩从高到低排列
分类
简单排序法：员工按照业绩排列
交替排序法：掐头去尾，逐级评价
优点：操作简单，成本低，结果简明
员工有心理压力，不容易接受结果
很难提供详细评估结果
配对比较法
概念：将每位员工逐一与其他员工比较，依据获胜次数排序
优点：科学，人少快速出结果
人数增加时，工作量翻倍
只能得到排名，不能反映绩效差距和能力
强制分布法
概念：将被评估者的绩效结果放入正态分布标准中，假设优秀、一般、较差员工同时存在
避免结果出现趋中
有利于管理手段实施
缺点：员工都非常优秀时，有失公平
描述法
关键事件法
概念：记录员工关键事件及非同寻常的行为
评价更客观
确定员工优势与不足，有针对性进行培训
为反馈面谈奠定基础，双方容易就现状达成一致
费时；无法提供业绩比较信息
不良事故评价法
概念：预先设计不良事故清单对员工绩效考核
优点：使企业避免巨大损失
缺点：不能提供绩效反馈信息；不能用来比较员工、部门、团队的绩效水平
评价常见误区及应对方法
晕轮效应
概念：对某一特质强烈感知，掩盖其他方面品质
克服方法：消除偏见，从不同侧面评价员工业绩
趋中倾向
概念：考核分数集中在固定范围
克服方法：与标准做对比，全面了解情况；采用强制分配法、排序法等
过宽或过严倾向
概念：采取主观评价标准，忽略客观标准
克服方法：建立自信心，角色互换培训，强制分配法等
年资或职位倾向
概念：年资久、职务高，则分数高；评分者主观意识强
克服方法：对事不对人
盲点效应
概念：难发现员工存在与主管相似的缺点和不足
克服方法：将更多类型的考核主体纳入考核
刻板印象
概念：对他人的看法受所属群体的影响
克服方法：要从工作行为出发，而不适个人特征
首因效应
概念：第一印象去判断
克服方法：多角度考核
近因效应
概念：最近的或最终的印象
克服方法：考核前，由员工进行自我总结
评价主体的培训
培训内容
让考核者了解考核理论和技术，向他们提出存在问题或解决方案
内容可增加：工作绩效的多角度性，记录事实的重要性，是否合格的员工事例
培训方式
授课、群体讨论会、专题研讨会
绩效管理工具
目标管理法
适用范围：企业战略相对稳定
优势
有效性，调动员工积极性
容易操作，公平
劣势
聚焦短期目标，以牺牲长远利益为代价
高估企业自觉、自治氛围形成的可能性
增加企业管理成本
目标难以制定，实施困难
标杆超越法（绩效改进方法）
概念
实质是企业变革；目的是向榜样学习提升竞争力；并不局限在同行业；更重视比较和衡量
激发企业、员工、团队的潜能
促进激励机制的完善
失去自身特色
导致经营决策的失误
关键绩效指标法
KPI是对企业战略的分解；由主管人员决定并被员工认可；是对重点经营活动的反映；必须是可量化或可行为化的；跟随企业战略的变化而调整
原则
具体的、测量的、可实现的、相关的、有时限的
适用范围
企业处于重大调整时期，着眼于公司长远发展
类型
数量类、质量类、成本类、时限类
注意
KPI数量不宜过多；同类型职位保持一致；要彻底贯彻企业战略重点
绩效指标与战略目标紧密联系在一起
设计关键绩效比较困难，知识型员工的绩效指标很难界定
平衡计分卡法
企业战略进行重大调整的时期
客户角度：层次：客户服务方面期望完成的各项目标，各项指标的具体细化
内部流程角度：四种特性：质量导向、基于时间、柔性导向、成本指标评价
学习与发展角度：分析现有能力与满足需求之间的差距，注意力集中在内部的技能的能力上
财务角度：将财务作为所有目标评价的焦点
注意事项
高层积极参与；防止目的单一；谨慎选择考核指标；重视战略工具实际
消除财务指标一统天下的局面
从战略层次考虑问题，发展了管理系统
实现了评估与控制系统的结合
迫使管理者将绩效指标综合考虑，提高企业发展协调性
成本实施很高
绩效反馈与结果应用
绩效反馈面谈
实施过程
准备阶段：收集资料；备面谈提纲；选择合适时间和地点，通知面试对象
实施阶段：1.分析症结；2.协商解决方法；3.绩效反馈面谈的原则与方法：建立信任、坦诚沟通、避免对立、关注未来、该结束时立即结束
子主题
评价阶段
是否达到目的、对员工有更深的了解、如何改进面谈？
绩效现状达成一致；探讨绩效改进之处；商讨未来目标
赞扬与建设性批评相结合；重点放在解决问题上；员工积极参与
面谈中评价者的误区
不适当发问；理解不足；期待预期结果；感情化态度；同情态度
技巧
时间场所选择；认真倾听；鼓励员工多说话；以积极方式结束对话
绩效改进
找出组织或员工工作绩效中的差距，制定有针对性的改进计划
效果评价
反应：员工、客户、供应商对改进结果的反应
学习或能力：员工能力素质的提升程度
转变：改进活动对工作方式的影响
结果：改进所达成的结果与预期的对比
方法
卓越绩效标准（关注组织管理理念）
分析自身与卓越组织的差距，探寻方法，提高绩效水平
六西格玛管理（关注业务流程误差率）
在业务流程环节上，用科学方法提高效率，减少失误率
使用统计工具分析要素流程，控制错误和废品增加
ISO质量管理体系（关注产品或服务的生产过程）
明确管理层质量管理中的职责，不断审核和监督
标杆超越（关注点灵活多变）
对比和分析关键成功因素并进行改进
实质是组织的变革
绩效考核结果的应用（横坐标：工作能力，纵坐标：工作态度）
贡献型：奖励
安分型：培训
堕落型：惩罚
冲锋型：辅导
特殊群体的绩效考核
建立团队绩效考核指标确定方法
客户关系图
组织绩效指标
绩效金字塔
工作流程图
知识型团队绩效考核方法
以结果为导向
四个角度：效益型、效率型、递延型、风险型指标
跨部门团队绩效考核方法
关键做好标准化工作
适用矩阵形式的组织结构
国际人力资源绩效考核方法
目标：强调企业长远发展
目的：除员工薪酬和晋升提供依据，还加入新的元素
侧重点：倾向于结果
操作过程：更加注重管理者和员工沟通
