导图社区 第七章 绩效管理
所谓绩效管理,是指各级管理者和员工为了达到组织目标,共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程,绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。
编辑于2023-01-30 10:37:31 浙江省第七章 绩效管理
绩效管理概述
绩效管理和绩效考核区分
绩效管理
含义:管理者与员工沟通,达成共识
目的:建立绩效优化体系,实现组织与个人绩效的结合
是一个完整的过程,侧重信息的沟通和绩效的提高
绩效考核
含义:一套制度,衡量、评价、反馈、影响员工行为和结果
绩效管理的一个环节,侧重绩效的识别、判断和评估
两者联系
考核是管理的重要组成部分
有效的绩效考核是绩效管理的有力支撑
有效绩效管理的特征
敏感性:区分高、低效率员工
可靠性:不同评价者对同一员工的评价相同
准确性:工作标准和组织目标联系起来确定绩效好坏
可接受性:组织对绩效工作支持
实用性:成本小于收益
战略性绩效管理
取得竞争优势战略的绩效管理P191
成本领先战略
差异化战略
不同竞争态势战略的绩效管理
防御者战略
跟随者战略
探索者战略
绩效管理的流程:计划,监控与辅导,考核,反馈与改进
绩效计划与绩效监控
绩效计划
含义:确定组织对员工的绩效期望,并得到员工认可的过程
绩效管理的第一个环节,起点
制定:自上而下
目标
绩效目标:员工的职位职责和量化产出目标
发展目标:员工发展的能力目标、与组织一致的价值观、能力和核心行为
绩效监控与绩效辅导
绩效监控
为了掌握下属的工作绩效情况而进行的活动
通过和员工沟通,观测、预防或解决问题
管理者任务
1.准确记录关键事件
2.与员工沟通交流
绩效辅导
为了提高员工绩效水平和自我效能感
贯穿于绩效实施全过程,一种经常性管理行为
内容
探讨绩效现状
寻找改进绩效的方法
绩效评价与绩效管理工具
绩效评价
评价技术
量表法
图尺度评价法
概念:等级评价法;最简单、最常用;为每要素列举取值范围
优点:容易开发、成本小,普适性高,实用
缺点
与组织战略不一致
只有模糊和抽象的标准,会产生不同理解,受主管影响大
无法为员工提供指导
行为锚定法
概念:等级表反映,划分从积极到消极的行为级别,对员工行为对号入座
优点
工作计量准确
绩效评价明确
信度高
结果反馈好
缺点:开发成本高,流程复杂
行为观察量表法
概念:列举出评估指标,将员工行为同评价标准对照,看行为出现频率或完成度
优点
内部一致性令人满意
量表的理解和使用便利
作为职位说明书的补充
有利于绩效反馈
缺点
难以包含所有行为指标的样本
效度有待提高
主管考核量大,不具有可操作性
比较法
排序法
概念:将员工业绩从高到低排列
分类
简单排序法:员工按照业绩排列
交替排序法:掐头去尾,逐级评价
优点:操作简单,成本低,结果简明
缺点
员工有心理压力,不容易接受结果
很难提供详细评估结果
配对比较法
概念:将每位员工逐一与其他员工比较,依据获胜次数排序
优点:科学,人少快速出结果
缺点
人数增加时,工作量翻倍
只能得到排名,不能反映绩效差距和能力
强制分布法
概念:将被评估者的绩效结果放入正态分布标准中,假设优秀、一般、较差员工同时存在
优点
避免结果出现趋中
有利于管理手段实施
缺点:员工都非常优秀时,有失公平
描述法
关键事件法
概念:记录员工关键事件及非同寻常的行为
优点
评价更客观
确定员工优势与不足,有针对性进行培训
为反馈面谈奠定基础,双方容易就现状达成一致
缺点
费时;无法提供业绩比较信息
不良事故评价法
概念:预先设计不良事故清单对员工绩效考核
优点:使企业避免巨大损失
缺点:不能提供绩效反馈信息;不能用来比较员工、部门、团队的绩效水平
评价常见误区及应对方法
晕轮效应
概念:对某一特质强烈感知,掩盖其他方面品质
克服方法:消除偏见,从不同侧面评价员工业绩
趋中倾向
概念:考核分数集中在固定范围
克服方法:与标准做对比,全面了解情况;采用强制分配法、排序法等
过宽或过严倾向
概念:采取主观评价标准,忽略客观标准
克服方法:建立自信心,角色互换培训,强制分配法等
年资或职位倾向
概念:年资久、职务高,则分数高;评分者主观意识强
克服方法:对事不对人
盲点效应
概念:难发现员工存在与主管相似的缺点和不足
克服方法:将更多类型的考核主体纳入考核
刻板印象
概念:对他人的看法受所属群体的影响
克服方法:要从工作行为出发,而不适个人特征
首因效应
概念:第一印象去判断
克服方法:多角度考核
近因效应
概念:最近的或最终的印象
克服方法:考核前,由员工进行自我总结
评价主体的培训
培训内容
让考核者了解考核理论和技术,向他们提出存在问题或解决方案
内容可增加:工作绩效的多角度性,记录事实的重要性,是否合格的员工事例
培训方式
授课、群体讨论会、专题研讨会
绩效管理工具
目标管理法
适用范围:企业战略相对稳定
优势
有效性,调动员工积极性
容易操作,公平
劣势
聚焦短期目标,以牺牲长远利益为代价
高估企业自觉、自治氛围形成的可能性
增加企业管理成本
目标难以制定,实施困难
标杆超越法(绩效改进方法)
概念
实质是企业变革;目的是向榜样学习提升竞争力;并不局限在同行业;更重视比较和衡量
优势
激发企业、员工、团队的潜能
促进激励机制的完善
劣势
失去自身特色
导致经营决策的失误
关键绩效指标法
概念
KPI是对企业战略的分解;由主管人员决定并被员工认可;是对重点经营活动的反映;必须是可量化或可行为化的;跟随企业战略的变化而调整
原则
具体的、测量的、可实现的、相关的、有时限的
适用范围
企业处于重大调整时期,着眼于公司长远发展
类型
数量类、质量类、成本类、时限类
注意
KPI数量不宜过多;同类型职位保持一致;要彻底贯彻企业战略重点
优势
绩效指标与战略目标紧密联系在一起
劣势
设计关键绩效比较困难,知识型员工的绩效指标很难界定
平衡计分卡法
适用范围
企业战略进行重大调整的时期
内容
客户角度:层次:客户服务方面期望完成的各项目标,各项指标的具体细化
内部流程角度:四种特性:质量导向、基于时间、柔性导向、成本指标评价
学习与发展角度:分析现有能力与满足需求之间的差距,注意力集中在内部的技能的能力上
财务角度:将财务作为所有目标评价的焦点
注意事项
高层积极参与;防止目的单一;谨慎选择考核指标;重视战略工具实际
优势
消除财务指标一统天下的局面
从战略层次考虑问题,发展了管理系统
实现了评估与控制系统的结合
迫使管理者将绩效指标综合考虑,提高企业发展协调性
劣势
成本实施很高
绩效反馈与结果应用
绩效反馈面谈
实施过程
准备阶段:收集资料;备面谈提纲;选择合适时间和地点,通知面试对象
实施阶段:1.分析症结;2.协商解决方法;3.绩效反馈面谈的原则与方法:建立信任、坦诚沟通、避免对立、关注未来、该结束时立即结束
子主题
评价阶段
是否达到目的、对员工有更深的了解、如何改进面谈?
内容
绩效现状达成一致;探讨绩效改进之处;商讨未来目标
注意事项
赞扬与建设性批评相结合;重点放在解决问题上;员工积极参与
面谈中评价者的误区
不适当发问;理解不足;期待预期结果;感情化态度;同情态度
技巧
时间场所选择;认真倾听;鼓励员工多说话;以积极方式结束对话
绩效改进
概念
找出组织或员工工作绩效中的差距,制定有针对性的改进计划
效果评价
反应:员工、客户、供应商对改进结果的反应
学习或能力:员工能力素质的提升程度
转变:改进活动对工作方式的影响
结果:改进所达成的结果与预期的对比
方法
卓越绩效标准(关注组织管理理念)
分析自身与卓越组织的差距,探寻方法,提高绩效水平
六西格玛管理(关注业务流程误差率)
在业务流程环节上,用科学方法提高效率,减少失误率
使用统计工具分析要素流程,控制错误和废品增加
ISO质量管理体系(关注产品或服务的生产过程)
明确管理层质量管理中的职责,不断审核和监督
标杆超越(关注点灵活多变)
对比和分析关键成功因素并进行改进
实质是组织的变革
绩效考核结果的应用(横坐标:工作能力,纵坐标:工作态度)
贡献型:奖励
安分型:培训
堕落型:惩罚
冲锋型:辅导
特殊群体的绩效考核
建立团队绩效考核指标确定方法
客户关系图
组织绩效指标
绩效金字塔
工作流程图
知识型团队绩效考核方法
以结果为导向
四个角度:效益型、效率型、递延型、风险型指标
跨部门团队绩效考核方法
关键做好标准化工作
适用矩阵形式的组织结构
国际人力资源绩效考核方法
目标:强调企业长远发展
目的:除员工薪酬和晋升提供依据,还加入新的元素
侧重点:倾向于结果
操作过程:更加注重管理者和员工沟通