第一章组织激励

组织激励在事实上对激励的理论基础、方式、时机等问题的研究最终也是为了更好的实现激励目标，传统的面向职能的串行生产模式，造成企业生产效率低下、增值能力差和组织机构臃肿，正是由于组织具有层级性，员工的激励才具有互动性。

第一章组织激励

• 需要、动机、激励
  • 需要
    • 缺乏、期待某种结果的心理状态
  • 动机
    • 概念
      • 努力的意愿，多大程度满足人的需要
    • 三要素
      • 方向、努力（实施程度）、坚持
    • 内源性动机（行为本身）
      • 行为带来的成就感：寻求挑战性工作、为工作和组织多做贡献、实现个人潜力的机会
    • 外源性动机（钱财和名利）
      • 为了获得物质和社会报酬，或避免惩罚完成行为，更看重报偿
      • 工资、奖金、表扬、社会地位等
  • 激励
    • 满足员工需要，实现组织目标（管理的深处是激励）
    • 内容：物质和精神激励；作用：正负激励；对象：他人和自我激励
• 激励理论
  • 需要层次理论（马斯洛）
    • 基本需要
      • 生理需要：食物、水等
      • 安全需要：身体、经济
      • 归属和爱的需要：情感，归属，被接纳，友谊
    • 高级需要
      • 尊重需要：内在尊重（自尊心、自主权、成就感）；外在尊重（地位认同、受重视）
      • 自我实现：个人成长、发挥个人潜能、实现个人理想
    • 1.需要的强烈程度不同；2.未满足的需要是主要激励源，已满足的需要不再有激励作用；3.低层次需要满足后，才追求高层次需要；4.管理者要考虑员工的特殊需要；5.用于满足低层次需要的投入效益是递减的
  • 双因素理论
    • 内容
      • 激励因素：成就感、别人的认可、工作本身、责任和晋升
        • 具备满意，缺失没有满意
      • 保健因素：组织政策、监督方式、人际关系、工作环境和工资等
        • 具备没有不满，缺失不满
    • 管理上的应用
      • 满意和不满是两回事；要工作丰富化，员工参与规划，自我监督
  • ERG理论（奥尔德夫）
    • 内容
      • 生存、关系、成长需要
    • 独特之处
      • 各种需要同时具有激励作用（与马斯洛3.不同）比马斯洛的需要理论更灵活多变，具有变通性
      • 提出“挫折-退化”观点：即高层次需要得不到满足，对低层次需要的欲望就会加强
  • 三重需要理论（麦克里兰）
    • 成就需要
      • 特点：1，选择适度风险；2.较强的责任感；3.喜欢得到及时的反馈；只关心自己的工作业绩，不关心如何影响他人（工作狂）
    • 权力需要
      • 特点：1.喜欢对别人支配、影响、发号施令；2.地位越高，权力需要越强，较高的权力欲望（老板）
    • 亲和需要
      • 特点：1.容易被人影响，充当被管理者角色；2.过分强调良好关系会干扰工作秩序（老好人）
  • 公平理论（亚当斯）
    • 内容
      • 员工将自己的产出与投入的比率与他人的产出与投入比例相比较
        • 投入：教育、资历、时间、工作绩效等；产出：工资、奖金、福利、工作安全
    • 比较角度
      • 纵向比较（组织内外自我比较---在同一组织将自己的工作和待遇与过去相比较），适合薪资水准、教育水平低的员工
      • 横向比较（组织内外他人比较---将自己的工作报酬与其他组织的员工比较），适合薪资、教育高、视野开阔、信息全面的员工）
    • 恢复公平的方法
      • 改变自己的投入与产出、对照者的投入与产出、对收入或产出的知觉、参照对象、辞职
  • 期望理论（弗鲁姆）
    • 含义
      • 采取行动，是因为行为可以达到某种结果，直接带来报酬
    • 内容
      • 效价*期望*工具性=动机
        • 效价：一个人需要多少报酬，报酬的愿望数量来表示
        • 期望：对努力产生成功绩效的概率估计；努力在多大程度上决定绩效的估计值；努力能够完成任务的信念强度
        • 工具性：对绩效与获得报酬之间关系的估计，一旦任务完成就可以获得报酬思维信念
    • 特色
      • 强调情景性，产生最强动机的组合是：高的正效价、高期望、高工具性
  • 强化理论
    • 行为的结果对行为本身有强化作用，是行为主要的驱动因素
• 激励理论在实践中的应用
  • 目标管理
    • 基本核心
      • 强调群体共同参与制定具体的、可行的、能客观衡量的目标
    • 实施
      • 自上而下、自下而上
    • 四要素
      • 目标具体化、参与决策、限期完成、绩效反馈
  • 参与管理
    • 概念
      • 下属人员实际分享上级的决定权
    • 参与形式
      • 共同设定目标、集体解决问题、直接参与工作决策、咨询委员会、政策制定小组、新员工甄选
    • 理由
      • 工作复杂、任务相互依赖程度高、使参与者对做出的决定有认同感、可以提供内在奖赏
    • 条件
      • 1，有充裕的时间参与；2.参与问题与自身利益相关；3.具有参与能力；4.参与不使管理者和员工地位和权力受到威胁；5.组织文化必须支持；6.考虑员工对参与的需要
    • 常见模式
      • 质量监督小组
        • 1.常见的参与管理模式；2.由8-10名员工及1监督员组成；3.具备分析和解决问题的能力；4.研究质量方面问题，提出解决方案、监督实施、决策权在管理者手中
  • 绩效薪金制
    • 定义
      • 绩效与报酬相结合；（做法与期望理论最吻合）
    • 采用方式
      • 计件工资（没有计时工资）、工作奖金、利润分成、按利分红；（把企业和薪酬效益联系在一起）
    • 绩效种类
      • 个人、部门、组织绩效
    • 实施基础
      • 公平、量化的绩效评估体系
    • 优点
      • 减少管理者的工作量
    • 斯坎伦计划
      • 1.融合参与管理和绩效薪金制，集体奖励；2.任务组织应该结合为一体，不可分离；3.必须制定一套分享成本降低所带来利益的计算方法
      • 实施成败在于：劳资双方是否能够彼此相互依赖，以及所有员工是否对这一制度有强烈的认同感