需求分析 Product requirements document
瀑布模型是一种项目的开发、管理架构，是通过设计一系列阶段顺序展开的，从系统需求分析开始直到
产品发布和维护。
尽管瀑布流方法论已年近50，但仍然可行，瀑布流适合以下类型的项目：
需求相对固定，不会频繁变动；
项目人数众多，人员相对稳定；
组织架构稳定，团队人员有替补。
·Must Have:指一定要有的功能
Should Have：指应该有的功能
Could Have:指可以有的功能·
Won't Have：指（此版本）不会有的功能
产品的按时发布是“功能” + "技术实现” + "质量标准” + "时间”组合,技术风险评估方法是以技术团队为主的评估方法
优先级顺序：重要、紧急 > 重要、不紧急 > 不重要、紧急 > 不重要、不紧急
列
第 1 列，单位成本，这个成本数值是运营部门估算的，如：如果“抽奖”延迟上线的话，每周将损失 10000 新用户，按照每个新用
户 30 元成本（估算），成本就是 30 万/每周
第 2 列，延迟周期：按照目前的优先级排序，几周可以上线第 3 列，COD 总成本：单位成本* 延迟周期
行
各个功能点
KANO 模型是东京理工大学教授狩野纪昭（Noriaki Kano)发明的对用户需求分类和优先排序的有用工具
上下两根曲线（橙色和红色）
橙色的曲线表示“只要功能基本完备，用户满意度就会随之大幅提高"
红色曲线表示“只要功能少许不完备，用户满意度就会随之大幅降低”
交叉的直线（绿色和白色）
绿色直线表示“随着功能的完备，用户的满意度也随之提高"
白色直线表示“随着功能的完备,
用户的满意度反而随之降低"
横坐标和纵坐标
横坐标表示功能的完备程度
纵坐标表示用户的满意度
TESTABLE
可测试的，提供可被验证的必要信息
SMALL
合适的大小（不能大到无法计划或实施，也不能小到一天完成多个）
NEGOTIABLE
总是可以被替换和重写,直到成为选代的一部分
INDEPENDENT
各自完整，独立于其他用户故事
1. “主题”用户故事
2.“大”用户故事
3.“小”用户故事
线框图只需要使用线条、方框和灰阶色彩填
充，是低保真设计图。
线框图主要呈现主体信息群，勾勒结构和布
局，表达用户交互界面的主视觉和描述。
线框流图是将做好的线框图按照用户使用的流程串联起来，既体现了全局流程又不失细节。
线框图是一种低保真且静态的呈现方式，产品经理通常使用纸笔来表达自己的想法。包括：
内容大纲：这个产品包含什么内容
信息结构、布局：这个产品的内容怎么放
用户交互界面：这个产品用户怎么操作
该地图解决的需求列表
权限的配置（普通客服与客服管理者启用的模块差异性）
自定义员工分组，例如，A 或 B 组
根据过程记录总结、修改方案，如：
1、通过统计分析追踪结果
2、通过 A/B 测试结果得出改进方案
1、录屏、录音和摄像
2、记录 A/B 选项结果
3、页面埋点追踪
4、过程中的疑惑点，改进点及时其他特殊情况
1、手绘流程图
2、A/B 测试不同版本
3、线框图
4、可交互产品
1、可从用户访谈和问卷调查中选择
2、存量用户或者新用
1、产品设计方案测2、功能点 A/B 测试
3、产品改进方案测试
问卷内容包含基本人口统计信息以及希望收集到的变量信息
按照基本人口统计方法筛选用户，如：地域、年龄、收入等。可以自己招募，也可以请招募公司帮忙
按照用户反馈的信息应用统计学方法进行量化分析,合理使用柱状图、折线图、饼状图等展现方式
在线发布问卷或者线下发布用户自填或者代填，注意问卷的时效性
用户活动 User Activities
Backbone
用户任务 User Tasks
Walking Skeleton
用户故事 User Stories
近期：为了满足需求必须要包含的功能
中期：关注范围广、有一定的灵活性的功能
远期：顶层设计、宽泛的范围、更加灵活的功能
产品演进路线图是为了给产品的利益相关者以及团队呈现产品长远发展的构思。使团队内部和利益相关者对项目的长远发展一目了然并达成共识。
SWOT 是基于内外部竞争环境和竞争条件下的态势分析。
SWOT 将与研究对象密切相关的各种主要内部优势、劣势、外部的机会和威胁，通过调查列举出来并依照矩阵形式排列，把各种因素相互匹配起来加以分析，结论通常带有一定的决策性。
宗教因素
地域消费行为模型
地域人口统计
地域教育程度
波特五力模型是迈克尔·波特（Michael Porter）于20世纪70年代初提出。他认为行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，这五种力量综合起来影响着产业的吸引力以及现有企业的竞争战略决策。
通过分析提供的产品或者服务，找到可能的新进入者，通过对其调研、配合新技术的影响，评估威胁
分析自己的产品或者服务,找到是否有本行业之外的替代品,评估替代品造成的威胁
找到同行业的前三名，确定其市场份额,
找到同行业大致的企业数量（尤其是同地区的），配合现有用户规模，确定是否为红海市场得出竞争程度的结论。如：强、中、弱
找到可能的上游供应商，访谈同行，致电供应商得出议价能力的结论。如:强、中、弱、无
通过用户画像的方法，找到典型购买者
分析购买者的人口统计信息、经济状况、所在地域的收入状况。得出议价能力的结论。如：强、中、弱、无
行业受政治、经济政策环境变化影响，一蹶不振，入不敷出。
行业用户数基本固定。只有少数一两家成
为行业寡头，霸占九成以上市场。
行业进行了一段时间，处于向上发展阶段。这个阶段竞争对手是最多的,因为行业内出现了一两个成功的商业模式，只要加以修正传承，就可获得大量市场份额，呈现百家争鸣状态。
行业刚开始发展。这个阶段往往竞争对手较少，但也会有很大风险，未知的领域，未知的商业模式，能不能存活下去一切都是未知。
商业画布是一种能够帮
助创业者催生创意、降
低猜测、确保他们找对
了目标用户合理解决问
题的工具。
商业画布不仅能够提供
更多灵活多变的计划，
还更容易满足用户的需
求。更重要的是它可以
将商业模式中的元素标
准化并强调元素间的相
互作用。
可以预相到的用妻一日发生
就会促进项目成功（但不发生就没有促进效果）
任何项目所依赖的或者依赖该项目的事件和工作，需要记录依赖实现的时间
在项目中任何不恰当的，需要管理和解决的事情，这些事情需要持续跟踪并记录
会对项目产生负面影响的事件，事件可能发生的概率和随之对项目带来的影响
制定沟通计划的目的是为项目交付周期的交流和相互支持提供指导。在敏捷项目里，面对面交流比文档要好，但是依然会有一些共享文件，比如报告和项目计划，需要留下档案。
SMART 分析法——是指在制定目标的时候所应该遵循的五项原则
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