管理自己

最好的管理,就是自己管好自己;最坏的管理,就是自己言行不一。主要内容有：我的优势是什么、我的工作方式是怎样的、我的价值观是什么、我属于何处、我该做出什么贡献、对人际关系负责。

管理自己

• 最好的管理,就是自己管好自己;最坏的管理,就是自己言行不一
• 我的优势是什么
  • 回馈分析法（feedback analysis）
    • 每当做出重要决定或采取重要行动时，你都可以事先记录下自己对结果的预期。9到 12个月后，再将实际结果与自己的预期比较。我本人采用这种方法已有15到20年了，而每次使用都有意外的收获。比如，回馈分析法使我看到，我对专业技术人员，不管是工程师、会计师还是市场研究人员，都容易从直觉上去理解他们。这令我大感意外。它还使我看到，我其实与那些涉猎广泛的通才没有什么共鸣。
    • 我们只要持之以恒地运用这个简单的方法，就能在较短的时间内（可能两三年），发现自己的长处——这是你需要知道的最重要的事情。在采用这种方法之后，你就能知道，自己正在做（或没有做）的哪些事情会让你的长处无法发挥出来。同时，你也将看到自己在哪些方面能力不是特别强。最后，你还将了解到自己在哪些方面完全不擅长，做不出成绩来。
  • 专注于你的长处，把自己放到那些能发挥长处的地方
  • 加强你的长处。回馈分析会迅速地显示，你在哪些方面需要改善自己的技能或学习新技能。它还将显示你在知识上的差距——这些差距通常都可以弥补。数学家是天生的，但是人人都能学习三角学
  • 发现任何由于恃才傲物而造成的偏见和无知，并且加以克服
  • 纠正你的不良习惯
  • 回馈还会反映出哪些问题是由缺乏礼貌造成的
  • 把预期和实际结果进行比较，也会发现自己不能做什么
• 我的工作方式是怎样的
  • 我属于读者型，还是听者型？
  • 我如何学习
    • 听
    • 读
    • 像邱吉尔这样的人靠写来学习
    • 还有些人以详尽的笔记来学习
    • 我认识一位公司总经理，他把一个平庸的小家族企业发展成行业领军企业。他是一个通过讲话学习的人
    • 在所有最重要的自我认识当中，最容易做到的就是知道自己是怎样学习的。 当我问人们：“你怎么学习？”大多数人都知道答案。 但是，当我问：“你根据这个认识来调整自己的行为吗？”没有几个人回答“是”。 然而，知行合一是取得成就的关键；如果知行不合一，人们就会无所作为
  • 我能与别人合作得好吗？还是喜欢单枪匹马？如果你确实有与别人进行合作的能力， 你还得问问这个问题：我在怎样的关系下与他人共事？
    • 有些人最适合当部属
    • 一些人作为团队成员工作最出色。另一些人单独工作最出色。一些人当教练和导师特别有天赋，另一些人却没能力做导师
    • 我如何才能取得成果——是作为决策者还是作为顾问？
      • 顺便说一下，一个组织的二号人物在提升到一号职位时常常失败， 也正是因为这个原因。最高职位需要一个决策者，而一个强势的决策者常常把其信赖的人放在二号位置， 当他的顾问。顾问在二号位置上往往是很出色的，但是换到一号位置，他就不行了。 他虽然知道应该做出什么样的决定，但是不能接受真正做决定的责任。
  • 我是在压力下表现出色，还是适应一种按部就班、可预测的工作环境？
  • 我是在一个大公司还是在一个小公司中工作表现最佳？
• 我的价值观是什么
  • 这不是一个有关伦理道德的问题。道德准则对每一个人都一样。 要对一个人的道德进行测试，方法很简单。我把它称为“镜子测试”。
    • 这就是镜子测试。我们所尊从的伦理道德要求你问自己：我每天早晨在镜子里想看到一个什么样的人？ 在一个组织或一种情形下合乎道德的行为，在另一个组织或另一种情形下也是合乎道德的。
  • 但是，道德只是价值体系的一部分——尤其对于一个组织的价值体系来说
  • 一个人的工作方式和他的长处很少发生冲突，相反，两者能产生互补。但是，一个人的价值观有时会与他的长处发生冲突。
• 我属于何处
  • 或者，他们应该能够决定自己不属于何处
  • 同样重要的是，知道上述三个问题的答案，也使得一个人能够坦然接受一个机会、一个邀请或一项任务。“是的，我将做这件事。但是，我将按照我自己的特点，采取这样的方式来做这件事，进行这样的组织安排，这样来处理当中所牵涉的关系。这是我在这个时间范围内应该会取得的成果，因为这就是我。”
  • 成功的事业不是预先规划的，而是在人们知道了自己的长处、工作方式和价值观后，准备把握机遇时水到渠成的。知道自己属于何处，可使一个勤奋、有能力但原本表现平平的普通人，变成出类拔萃的工作者。
• 我该做出什么贡献
  • 当前形势的要求是什么？
  • 鉴于我的长处、我的工作方式以及我的价值观，我怎样才能对需要完成的任务做出最大贡献？
  • 最后，必须取得什么结果才能产生重要影响？
  • 一般来说，一项计划的时间跨度如果超过了 18个月，就很难做到明确和具体。
  • 因此，在多数情况下我们应该提出的问题是：我在哪些方面能取得将在今后一年半内见效的结果？如何取得这样的结果？
  • 首先，这些结果应该是比较难实现的——用当前的一个时髦词说，就是要有“张力” （stretching）
  • 但是，这些结果也应该是能力所及的
  • 其次，这些结果应该富有意义，要能够产生一定影响
  • 最后，结果应该明显可见，如果可能的话，还应当能够衡量
  • 确定了要实现的结果之后，接着就可以制订行动方针：做什么，从何处着手，如何开始，目标是什么，在多长时间内完成
• 对人际关系负责
  • 首先是要接受别人是和你一样的个体这个事实
    • 他们会执意展现自己作为人的个性
    • 这就是说，他们也有自己的长处，自己的做事方式和自己的价值观。因此，要想卓有成效，你就必须知道共事者的长处、工作方式和价值观
    • 老板既不是组织结构图上的一个头衔，也不是一个“职能”。他们是有个性的人，他们有权以自己最得心应手的方式来工作。与他们共事的人有责任观察他们，了解他们的工作方式，并做出相应的自我调整，去适应老板最有效的工作方式。事实上，这就是“管理”上司的秘诀。
    • 这种方法适用于所有与你共事的人。
      • 每个人都有他自己的做事方法，也有权按照自己的方式来工作，而不是按你的方法来工作。重要的是，他们能否有所作为以及他们持有什么样的价值观。至于工作方式，人各有别。提高效力的第一个秘诀是了解跟你合作和你要依赖的人，以利用他们的长处、工作方式和价值观。工作关系应当既以工作为基础，也以人为基础。
  • 沟通责任
    • 我们听到的第一件事都与个性冲突有关。其中大部分冲突都是因为：人们不知道别人在做什么，他们又是采取怎样的工作方式，专注于做出什么样的贡献以及期望得到怎样的结果。而这些人不了解情况的原因是，他们没有去问，结果也就不得而知。
    • 因为我们看到，每当有人找到他的同事说“这是我所擅长的工作。这是我的做事方式。这是我的价值观。这是我计划做出的贡献和应当取得的成果”，这个人总会得到如此回答：“这太有帮助了，可你为什么不早点告诉我？”
    • 如果一个人继续问道：“那么，关于你的长处、你的工作方式、你的价值观以及你计划做出的贡献，我需要知道什么？”他也会得到类似的答复——据我的经验，无一例外。事实上，知识工作者应该向与他们共事的每一个人，不管是下属、上司、同事还是团队成员，都发出这样的疑问。而且，每次提出此类问题，都会得到这样的回答：“谢谢你来问我。但是，你为什么不早点问我？”
    • 组织已不再建立在强权的基础上，而是建立在信任的基础上。人与人之间相互信任，不一定意味着他们彼此喜欢对方，而是意味着彼此了解。因此，人们绝对有必要对自己的人际关系负责
• 管理后半生
  • 发展第二职业有三种方式
    • 第一种是完全投身于新工作
      • 还有许多人在第一份职业中取得的成功有限，于是改行从事第二职业
    • 为后半生做准备的第二种方式是，发展一个平行的职业
    • 最后一种方法是社会创业
  • 管理好自己后半生的人可能总是少数。多数人可能“一干到底”，数着年头一年一年过去，直至退休。但是，正是这些少数人，这些把漫长的工作寿命看做是自己和社会之机会的男男女女，才会成为领袖和模范
  • 管理好后半生有一个先决条件：你必须早在你进入后半生之前就开始行动
    • 发展第二兴趣（而且是趁早发展）还有一个原因：任何人都不能指望在生活或工作中很长时间都不遭遇严重挫折