赢在升级—打造流程化组织读书笔记

《赢在升级》读书笔记，知识内容摘选，本图整理了九个章节的重点： 第一章企业为什么需要流程变革 第二章流程变革，文化先行 第三章流程变革的目标：构建高效的流程化组织 第四章强化变革的动机 第五章流程变革的顶层设计 第六章如何策划流程变革项目 第七章流程变革项目实施 第八章控制流程变革的风险 第九章流程管理最佳实践一机制与工具 欢迎交流！

赢在升级—打造流程化组织读书笔记

• 前言
  • 1. 企业变革的目标：
    • 是从以权力为中心的职能化组织，转型为以客户为中心的流程化组织
  • 2. 什么是流程 ？
    • （战略执行的能力保障，组织设计的依据，数字化管理的）流程是企业管理的基石
  • 3. 企业需要更高效的运营方式，那就是打造流程化组织。
    • 真正意义上实现人治到法治的跨越，将组织能力建立在流程上，变领导驱动为规则驱动，通过流程实现组织赋能的管理愿景。基于流程分配权力、资源和责任，实现责任下放、责任前置的管理目标，提升一线人员的业务能力和决策能力，解放领导，企业才会变得高效、灵活且富有生命张力。
  • 4. 流程变革所要面对的挑战-P2-2
    • 流程变革涉及组织的习惯、本位主义和权力的挑战，会面临风险，所以，需要提升变革的准备度、采取灵活的变革策略，强化变革能力，鼓励全员参与，将变革作为组织赋能的手段。
  • 5. 本位主义：以自己或所在的小团体利益打算，不顾整体利益
  • 6. 本书讲述的主要内容：P2-4
    • 本书从流程变革的必要性、流程文化建立、流程化组织特征、变革动机强化、流程变革顶层设计、流程变革项目策划、流程变革项目实施、流程变革风险控制及流程管理长效机制建立等九大部分系统性地提供流程变革理念和方法论的指导。
• 第一章 企业为什么需要流程变革
  • 一、 世界500强，还是世界500大
    • 1. 可持续发展是企业经营的一个关键命题
  • 二、 流程的好坏影响企业的利润
    • 1. 流程：做事必然有先后次序，有方式方法
    • 2. 制定流程，就是要把最佳实践固化下来
    • 3. 流程是企业运营的基础
    • 4. 端到端优化：P7-1
    • 5. 从创造财务价值的角度，可把企业流程分为两类：一类是直接创造服务价值的流程，另一类是提供支撑和服务的流程
    • 6. 流程不等于审批流程
    • 7. 目企业共性：业务流程太粗放，大多数活动靠经验驱动(表现为个人能力取代组织能力，缺乏最佳业务实践的总结；部门之间壁垒重重，协同效率低；)
    • 8. 企业最大的的浪费源自冗杂、低效的流程。
    • 9. 流程只有通过固化最佳实践，才能变得高效；只有持续优化流程，才能让企业与时俱进，始终保持旺盛的竞争力。
  • 三、 企业的流程成熟度
    • 1. APQC—BMM（流程管理成熟度模型）
      • 1.1.
    • 2. 目前，国内至少99%的企业的流程管理严重滞后于业务发展，企业流程成熟度长期停留在初始级或职能级 华为的流程成熟度接近度量级
    • 3. 流程优化的关键是要打破“部门墙”，将客户价值作为关注的焦点，减少流程中的不增值因素，突出对流程下游环节及最终客户的服务意识。 必要时也可以修正企业的战略和商业模式，战略聚焦才能巩固竞争优势
  • 四、 案例启示：印度软件公司人员流动率30%，为何还能准时交付产品（服务）
    • 1. P13-4：流程重于项目，文档指导编写代码
    • 2. CMM的核心是把软件开发视为一个过程
  • 五、 案例启示：从华为的“马电事件”看流程变革的必要性
    • 1. 交付“铁三角”：CC3 AR（客户负责人） SR（解决方案负责人） FR（履行负责人）
    • 2. ＬＴＣ流程：从线索到回款
    • 3. 华为LTC变革的最终目标是：（P19－4）通过不断优化以客户为中心的运作和管理，提升整体经营指标（财务指标、客户满意度指标、运营绩效指标），实现卓越运营
  • 六、 向流程变革要利润
    • 1. 迈克尔　哈默　《企业再造》《超越再造》
    • 2. 流程不能缺乏目标管理
    • 3. 流程优化的意义：（P21－5）是让企业高效运营，尤其是业务协同性高的企业更需要定期审视和优化流程。
    • 4. 作为一个优秀的管理者，在业务增长的同时，始终要关注两个指标：人均产出和人均利润
  • 七、 流程变革是数字化转型的基础
    • 1. 流程管理是实现业务集成化、标准化和模板化的途径
    • 2. 数字化转型的基础是流程，流程反映了业务流，承载了绩效、质量、风控、数据的要求。
    • 3. 企业数字化转型的典型痛点：企业没有流程架构，业务能力规划无法进行，IT应用架构更缺乏基础。
• 第二章 流程变革，文化先行
  • 一、 流程变革，从推到“三座大山”开始
    • 1. 流程变更首先触及组织价值观的改造，从以权力为中心到以客户为中心，这种文化层面的变革会影响组织中每一个管理者的日常行为。
    • 2. 阻碍变革的“三座大山”：习惯、本位主义和权力
    • 3. 企业真正的风险是：大公司病
    • 4. 不能为局部利益而偏离组织经营的大目标
    • 5. 一个组织要高效运营，需要建立合规又灵活的流程规则
    • 6. 推倒“三座大山”的做法（P28-4）：企业的整个管理团队首先要培育变革意识和格局，有突破自我的勇气和决心，对变革的阻力有充分的预期，不能因为一些变革噪音而动摇。从自身做起，改变管理风格和习惯，通过流程的规则化逐步实现责任下移和前移，强化一线人员的责任感和解决问题的能力及权力。
    • 7. “班长”的战争：未来的战争是各种业务场景下"班长的战争"，这个"班长"就是对全流程结果负责的主导者，这样的组织才能高效、灵活地"打胜仗"，才能赢得未来。
  • 二、 流程的灵魂——从管控到服务
    • 1. 文化是流程的灵魂。文化就是土壤，好的文化会培育好的流程
    • 2. 流程背后隐藏着价值观，缺少了服务精神，流程就失去了灵魂
    • 3. 流程优化的一个典型特征是实现责任下移、责任前移的目标，摆脱过去流程责任上移引发的效率低下和责任体系缺少的弊端
    • 4. 流程建设的早期阶段，流程价值宣传的意义大于实际成果的意义
    • 5. 流程优化的过程实际上就是企业价值回归的过程。有了正确的价值创造导向，流程就有了灵魂
  • 三、 有温度的流程
    • 1. 流程的本质：不仅仅是管控和约束，更是对客户的一种服务行为
  • 四、 流程的弹性和刚性——灵活和规则化的平衡
    • 1. 新业务的流程需要弹性，成熟业务的流程需要刚性
      • 1. 新业务的初期流程相对粗放，对人的能力和经验更重要，对人的依赖性最强
      • 2. 成熟业务流程比较容易标准化和固化。实现更快的工作速度和耗时更低的资源成本的目标
    • 2. 流程的多样化有助于提升流程的弹性和灵活性
      • 客户群及产品的细分已经成为一种趋势
      • 流程一方面要实现共享，还要反映差异之处
    • 3. 流程的制定过程是弹性的，流程的执行是刚性的
      • 工作坊（workshop）的方式去讨论流程，详细展现流程现状及其存在的问题
  • 五、 营造尊重流程和制度的环境
    • 当企业的高层管理者们投入时间去优化流程，复盘业务，分析业务痛点，对标学习，提炼最佳实践，让流程变得有价值，赋能团队达成业务目标，这就是尊重流程的开始。
    • 各层级管理者都成了流程的建设者，流程才会深入人心
  • 六、 谁应该对流程负责
    • 1. 最明白业务的人主导流程建设
    • 2. 流程体系建设几项关键工作：
      • 1| 强化组织内部的流程意识
      • 2| 流程体系规划
      • 3| 流程设计与优化
      • 4| 流程推行实施
      • 5| 流程化组织文化的营造及建立以市场和客户为导向的组织激励机制。
    • 3. 流程建设工作所需角色：
      • 1| 企业高层管理者及流程管理职能部门，主导流程文化的培育及流程变革赋能；
      • 2| 业务部门负责人，对业务流程规划、设计、宣贯与优化工作负责；
      • 3| 管理部门负责人，对管理支持流程规划、设计、宣贯和优化工作负责；
      • 4| 业务骨干人员，参与末端流程建设，丰富流程的模板和 SOP ，因为这样才能固化业务实践经验和教训；
      • 5| 人力资源部门或相关管理部门负责人，配合企业高层管理者改变企业文化氛围，以及建立市场和客户导向的激励机制。
    • 4. 跨部门流程建设：让流程中相对责任最大的或绩效关联最大的部门负责人成为流程的责任人
    • 5. 落实流程建设责任的作用：强化一个组织的横向管理能力（过程能力）
  • 七、 自我批判和学习型组织
    • 1. 自我批判是学习型组织的特征
    • 2. 自我批评是促进企业管理者自我修炼和快速进步的优良品质
    • 3. 用一杯咖啡吸收宇宙的能量
    • 4. 一个真正的学习型组织，是善于自我反省、勇于变革的组织
• 第三章 流程变革的目标：构建高效的流程化组织
  • 一、 流程裂变：去中心化和去中间化
    • 1. 企业流程面的两大问题：碎片化（大量流程孤岛，信息化孤岛背后就是流程）和行政化（只有管控，没有服务）
    • 2. 流程裂变的目标：将臃肿的职能化组织分解成众多高效灵活的作战单元。通过流程变革加速去中间化（去掉不增值的冗余环节）和去中心化（减少对领导的依赖性）
    • 3. 班长的战争：各个流程的owner（执行者、所有者、主导者），项目经理，全流程负责人
    • 4. 去中心化不代表业务失控，对业务的控制可以通过3个方面实现：预算和核算（关注项目利润）、业务集成（流程架构管理）和流程运营（流程成熟度评估、绩效监控、流程遵从性测试、流程审计等）。
  • 二、 什么是流程化组织
    • 1. 华为："基于流程分配权力、资源及责任的组织就是流程化组织。跟流程运作无关的人员及组织必须裁掉，这就是流程化组织。"
    • 2. 流程化组织和传统的职能型组织究竟有什么区别呢？我认为这是服务型组织和权力型组织的区别。前者以客户为申心，后者以本位主义为中心。
    • 3. 如果是流程决定组织，那么就会因事设岗、因岗设人，从而消除冗余的组织和人员。
    • 4. 华为： "全公司组织结构的确定，要先理顺主干流程，再根据主干流程确定组织结构，其中有两个原则必须遵守。一是必须要收缩战线，二是要变成时效型组织。"
  • 三、 打造流程化组织对企业的战略意义
    • 1. 战略是做正确的事，流程是正确地做事
    • 2. 执行力的基础就是流程
    • 3. 流程化组织建设支撑企业做大做强，主要表现在三方面：
      • 1| 解放高层管理者
      • 2| 打造高效的职业化团队
      • 3| 构建运营上的竞争优势
  • 四、 “班子的战争”让听得见炮声的人呼唤“炮火”
    • 1. 华为的销售铁三角就是借鉴这种班组的运作模式而组建的，配备3个关键角色：客户经理（客户关系专家）、解决方案专家和交付专家。
    • 2. 企业在建设流程化组织的进程中最需要强化的角色就是"班长"。 "班长"不是指基层部门的基层管理者，而是各个流程中的主导角色。班组成员就是流程中承接各个专业分工的角色。
    • 3. "班长"指挥"战争"，沿着流程进行端到端管理。前提是建立清晰的流程，明确各个角色的专业活动和价值贡献。
    • 4. 基于流程赋权，赋予一线"班长"权限，实施业务场景化管理，可以让组织实现敏捷化运作的目标。
  • 五、 流程变革的时机、成本和收益
    • 流程变革是伴随业务发展的长周期、例行化的行为
    • 航空业零件公司订单交付流程优化案例——流程再造理论（迈克尔 哈默）
    • 流程变革，最好在企业发展良好的阶段进行，这是变革的最佳时机，因为这个阶段企业有财力和资源
• 第四章 强化变革的动机
  • 一、 用远景与战略激发组织变革的动力
    • 1. 基于变革的动因和实施的时机，企业的变革可以分为
      • 1| 主动式变革（有预见性的变革，变革的动力源于组织的远景，是领导高瞻远瞩的决策）
      • 2| 被动式变革（痛点驱动型的变革，是企业迫于外部压力而进行的危机应对）
    • 2. 华为最初启动管理变革是因为
      • 1| 要建设世界级领先企业，就需要世界领先的管理体系来支撑公司的规模化发展
    • 3. 远景和战略驱动型变革要成为企业变革的主旋律
  • 二、 对标的力量
    • 1. 企业家和管理团队的格局和视野决定了企业未来的发展空间
    • 2. 对标的目的是学习，是吸纳，是”博采众长，为我所用“
    • 3. 多维度对标
      • 1| 组织内部对标
        • 纵向对标（与过去比）
        • 横向对标（同产品不同地域比）
      • 2| 同行业对标
      • 3| 跨界对标
  • 三、 走访客户
    • 案例：郭士纳IBM变革
  • 四、 穿越流程之旅
    • 将现有流程进行端到端的场景重现，发现并去除断点、返工点、冗余点
  • 五、 打破本位主义，建立轮岗制度
    • 1. 查兰《高管路径：“轮岗培养”领导人才》主要阐述了如何突破本位主义、培养有全局意识的领导者的方法
    • 2. 轮岗所需的三个保障
      • 1| 企业的战略要有进取心，要为优秀的人才提供事业的舞台
      • 2| 要重视以流程为基础的体系化能力建设
      • 3| 要解决利益机制的问题
  • 六、 营造“着火的平台”，强化变革意识
    • 1. 案例华为“马电事件”
    • 2. 以文章、数据等方式传递变革意识和营造危机感
• 第五章 流程变革的顶层设计
  • 一、 流程与战略的匹配
    • 1. 流程与战略的匹配，是指流程能力要满足组织发展的要求
    • 2. 战略指向哪里，流程要建设到哪里
    • 3. 企业在发展过程中需要基于核心能力和资源优势确定发展战略
    • 4. 流程是运营管理体系的基石，流程决定了业务协同的效率，以及资源配置的成本。流程也是组织设计的依据以及信息化建设输入的过程
    • 5. 流程不是信息化所能决定的 信息系统承载了流程建设的部分成果，体现了流程的意图和规则
    • 6. 流程要围绕着组织的商业成功模式而设计，而不仅仅是从管控的角度去设计
    • 7. 案例：美国西南航空公司“让乘客以汽车的价格享受飞机的速度”
  • 二、 流程架构规划——识别匹配战略的核心业务 流程及支撑流程
    • 1. 《管理实践》——管理大师德鲁克
    • 2. 业务流程架构（BPA）
      • 企业架构的组成部分，是针对流程的一个结构化的整体框架，它描述了企业流程的分类、层级及边界、范围、输入/输出关系等，放映了企业的商业模式及业务特征。
    • 3. 流程架构
      • (1) 意义
        • 企业运营的蓝图，用来整合和指导企业的运营工作，指导流程的建设，从而支持战略的实现
      • (2) 特征
        • 1| 有层级之分，反映业务运作的范围
        • 2| 反映业务运作的模式
        • 3| 反映个业务模块间的接口关系
      • (3) 价值
        • 1| 有利于业务集成和专业能力提升
        • 2| 有利于落实流程管理的责任
        • 3| 有利于流程建设的质量
        • 4| 有利于组织建设
        • 5| 有利于IT应用集成和数据质量提升
        • 6| 有助于企业的变革规划
      • (4) 开发流程的步骤
      • (5) 层级
        • 1| 类别：企业最高级别流程
        • 2| 流程组：相同或者相似的一组流程
        • 3| 流程：流程组的下一级，是一系列相互关联的、将投入转化为产出成果的活动（要有范围定义和边界定义）
        • 4| 活动：表示执行流程时需要履行的关键事件
        • 5| 任务：活动下一级，较为细致
      • (6) 规划
        • 一般从L1级别分解到L3级别，即一级流程到3级流程
        • 输出三大文档 （推荐工具：EPROS）
          • 流程架构图
          • 流程架构卡
          • 流程集成视图
    • 4. 流程架构规划好后，进行流程详细设计。除了流程图，还要流程文档配置企业文件要素
    • 5. 流程规划设计的总体思路：从架构顶层到底层形成一体化的规划和设计，而非离散的部门级
  • 三、 组织与流程的适配——确保每个流程都有责任主体
    • 1. 流程架构规划后，需要做组织适配，即各级流程有对应的主责部门和流程所有者。
    • 2. 流程需要有责任主体来管理：管理流程建设、管理有效执行、管理优化。
    • 3. 流程虽然跨部门，但也需一个部门负起主要的监管责任
    • 4. 理想情况按照流程架构分配责任人
    • 5.
  • 四、 战略目标和流程绩效的关系——“打粮食”和“增加土地肥力”
    • 1. 流程绩效的认识误区
      • 1| 只关注结果，不关注过程
      • 2| 局部最优，整体不优
      • 3| 绩效指标只是用来考核的，不是用来改进的
    • 2. 流程绩效的横向管理
      • 拉姆勒和布拉奇认为，一个企业的绩效可以通过3个层级去构建：组织层、流程层、岗位层
      • 企业绩效管理的痛点就是缺乏横向管理，视角应要落实到流程及指标管理上
    • 3. 流程指标体系建立的原则
      • 1| 流程绩效要匹配组织绩效目标
        • 工具：平横计分卡
        • 思考：通过哪些核心流程和支持流程可以支撑企业收入目标和利润的达成
      • 2| 流程的指标要基于流程架构进行有序分解
      • 3| 既要有结果指标，也要有过程指标
  • 五、 流程绩效对标
    • 企业变革需求来源于战略规划和分解，而战略规划的起点就是差距分析
    • 一个企业的差距分析，外部看机会差距，内部看绩效差距
    • 差距分析的对标方式
      • 1| 企业内部最佳实践
      • 2| 竞争对手的优秀领域
      • 3| 同行业最佳实践
      • 4| 跨行业最佳实践
    • 工具：APQC中成熟对标方式 （依据PCF，流程分类框架）
      • 快速对标、标准对标、数据对标
  • 六、 变革规划——确定流程变革的路线图
    • 流程化组织建设的3个阶段
      • 1| 阶段：基础 级别：流程管理成熟度3.0级别 目的：实现流程集中化和标准化，同时培育组织的流程遵从意识。重点做变革”松土“，对管理层”松土“ 推荐做法：建设期间可以选择一些痛点流程进行优化，并且对优化成果进行宣传，以树立内部标杆
      • 2| 阶段：深度变革阶段 级别：流程管理成熟度4.0级别，度量级 要求：需要建立绩效度量和改进机制；转换成管理者自我变革意识来驱动变革；流程管理部门要建立PMO（变革项目管理办公室）的职能 变革的收益：可以通过流程绩效指标数据的变化来体现
      • 3| 阶段：\ 级别：流程管理成熟度5.0级别 目的：实现流程的创新目标，变革常态化、例行化 要求：各个领域的管理者都已经有了对标意识、变革意识和变革领导力
• 第六章 如何策划流程变革项目
  • 一、 为什么要进行项目策划
    • 将模糊的项目需求转化为清晰的项目定义，使得变革赞助人、项目干系人都能对将要实施的项目有共同的认知
  • 二、 什么是项目任务书
    • 对于变革赞助人来说
      • 是展示变革项目必要性和价值的商业计划书
    • 对于项目实施团队和干系人来说
      • 展示变革项目范围、目的、要求的项目工作说明书（SOW）
  • 三、 如何开发项目任务书—Why
    • 解释：为什么要做这个项目，解决什么痛点，能为公司与客户带来什么价值 讲清楚项目的来源、认识清楚项目的需求
    • 由于驱动因素不同，项目分为
      • 痛点驱动型
      • 绩效改进型
  • 四、 如何开发项目任务书—What
    • 解释：这个项目完成什么任务 需要用项目目标、项目范围和项目交付件来回答
      • 项目目标
        • 方式：定量、定性
      • 项目交付件
        • 项目输出的成果（不同阶段有不同输出成果）
      • 项目范围
        • 业务范围：流程的层级、边界和对应的业务场景
        • 组织范围：确定流程牵涉的部门，便于从所涉及的部门中选定核心组成员
  • 五、 如何开发项目任务书—When、Where、Who
    • When（明确项目的启动、结束时间、里程碑的时间，明确关键的输出点和汇报点）
      • 复杂项目：里程碑的控制点要精细 轻量级、快赢项目：合并和精简项目的汇报点
      • 每个里程碑节点，要输出前一阶段的总结报告和下一阶段的详细计划，持续地实施进度管理
    • Where（项目的实施地点）
      • 会影响项目进度和实施成本，所以要判断项目的地域范围（要考虑分支机构是否有足够的准备度和意愿度，是否具有标本意义，还要考虑项目成本）
    • Who（项目组织是什么样的，关键角色明确：项目赞助人、项目经理及项目团队人员）
  • 六、 如何开发项目任务书—How to
    • 解释：项目的实施路径、策略和原则、主要风险与对策都是什么
      • 流程开发的五大阶段 P128-131
        • 1. 需求分析阶段
          • 1| 识别流程的上游、输入、过程、输出和下游
          • 2| 识别流程的架构，包括阶段和业务场景组合
          • 3| 理解客户的价值主张
          • 4| 兼顾内部的效率要求，包含周期、成本
          • 5| 考虑合规、认证标准及风险控制的要求
        • 2. 方案设计阶段
          • 1| 充分还原现状流程、汇集业务痛点
          • 2| 进行差距分析和对标工作，找到根因
          • 3| 组织研讨会优化举措，形成流程优化方案
        • 3. 文档开发阶段 （关键：语言一致）
          • 流程图
          • 流程文件
          • 流程的附件（活动SOP、检查表、交付件模板）
        • 4. 集成验证阶段
          • 确保流程的业务连贯性
        • 5. 试点和推行阶段
          • 试点：对新流程进行测试，验证流程是否达到设计意图，是否具备可操作性
  • 七、 如何开发项目任务书—How much
    • 解释：项目需要投入的人力资源成本、时间成本与费用等的量化指标是多少
      • 时间也算成本
      • 提倡项目奖金包（用于团建，提升氛围）激励项目团队 避免提成方式奖励，容易导致数据造假
  • 八、 评审项目任务书
    • 流程变革项目评审的5个步骤
• 第七章 流程变革项目实施
  • 一、 流程现状建模——业务复盘和检讨
    • 1. 收集业务现状信息
    • 2. 选择流程图模板（泳道图）
    • 3. 组织流程现状还原工作坊（强调真实性）
    • 4. 输出痛点列表
  • 二、 流程的差距分析
    • 1. 分析当前的现状和流程优化目标之间的差距并找出根因
    • 2. 差距分析方法 （流程优化目标确定后）
      • 1| 价值分析法
        • 识别对客户增值的活动
        • 识别对企业增值的活动
        • 识别不增值活动
      • 2| 根因分析法
        • 寻找导致问题发生的源头
      • 3| 对标分析法
  • 三、 流程重设计——将优化举措融入新流程设计
    • 流程重设计技巧
      • 加法和减法
      • 串行活动优化
      • 流程多样化设计
    • 标准的流程文件应当包括：流程目的、适用范围、术语定义、输入输出、角色职责、流程图、活动说明、表单记录、作业指导书、相关文件、流程KPI
    • 流程优化的过程就是培养企业潜在管理人员的过程
  • 四、 新流程的测试验证
    • 建立反馈机制，如例会，确保试点工作顺利进行，发现风险与问题并及时解决
    • 流程干跑演练，包含四个阶段
      • 计划
        • 变革团队负责设计
      • 组织
      • 实施
        • 培训、实战、互动
      • 总结
    • 是流程实施前的最后一道防线，目的是找出新流程在实际业务运行中存在的问题
    • 流程优化的最终目标还是业务得到改善
• 第八章 控制流程变革的风险
  • 一、 流程变革面临的挑战
    • 影响流程变革成败的五大关键因素
      • 1| 变革的认知
      • 2| 变革的信心
      • 3| 变革的策略
      • 4| 变革的能力
      • 5| 变革的机制
  • 二、 “松土”：统一变革的认识
    • 1. ”松土“的主要对象：是企业的管理层（尤其是高层管理者），流程变革的赞助人群体
    • 2. 影响变革赞助人的三个方面：产生共鸣、形成变革共识、管理变革期望 此外，还要打消变革赞助人对变革风险的担忧
    • 3. 邀请咨询机构
  • 三、 快赢;强化变革的信心
    • 1. 短时间内取得变革成效，增强变革的认同感
    • 2. 选择支撑类的流程，如和人、财、物的流程
    • 3. 选择原则
      • 变革难度低
      • 痛点明显
      • 感知的人群广
  • 四、 策略：控制变革的节奏
    • 1. 流程从无到有的阶段主要培养整个企业的流程遵从意识
    • 2. 策略选择原则
      • 1| 看企业发展阶段
      • 2| 遵循先易后难
        • 流程优化的两个重要观点
          • 先僵化、再优化、再固化
          • 小改进、大奖励：大建议，小鼓励
  • 五、 赋能：培养企业管理者的流程变革能力
    • 流程变革能力需要从5个方面构建
      • 流程建设的规划能力
      • 流程建设能力
      • 流程宣贯和监控能力
      • 流程优化项目的运作能力
      • 变革管理能力
  • 六、 机制：将变革和企业管理者的利益挂钩
    • 明确管理者的流程变革责任
    • 子主题
      • 企业要提拔既能”打胜仗“、又能建体系培养人的管理者
• 第九章 流程管理最佳实践——机制与工具
  • 一、 流程管理的组织保障
    • 1. 四个关键角色
      • 1| 流程变革委员会
      • 2| 变革项目管理办公室（PMO）
        • 流程变革委员会的执行秘书机构
      • 3| 流程所有者（PO）
        • 流程变革最核心的角色，是流程建设的第一责任人
      • 4| 流程管家（PC）
        • 别称：流程代表或流程专员
    • 2. 流程架构顶层要共享，末端要灵活
  • 二、 流程管理的流程 P184-190
    • 1. 流程管理的核心是持续改进
    • 2. 流程管理体系的四个价值
      • 1| 通过明确”管理流程的流程“，避免流程碎片化
      • 2| 构建与战略匹配的业务能力
      • 3| 提升流程的运作效率
      • 4| 持续降低流程运作的成本
    • 3. 流程变革三大支柱
    • 4. 流程管理的流程框架
    • 5. 流程管理的全生命周期
  • 三、 EPROS，将流程作为战略资产来管理
    • 1. 流程是金钱和教训换来的优秀实践，是不断积攒和持续经营的企业核心战略资产
    • 2. 流程管理几大难点
      • 1| 存放难
      • 2| 更新难
      • 3| 规范难
      • 4| 执行难
      • 5| 查询难
      • 6| 履责难
      • 7| 融合难
    • 3. EPROS核心价值功能
      • 1| 流程建设赋能
      • 2| 统一流程语言
      • 3| 助力流程化组织建设
      • 4| 提供精准的岗位赋能
      • 5| 基于流程的管理要素集成
      • 6| 精细到活动级别的知识库
    • 4. 实例:烽火通信
  • 四、 流程变革的激励机制设计
    • 1. 多层次的变革激励机制
    • 2. 3种变革的激励模式
      • 1| 完善管理人员任职资格和绩效评价体系
      • 2| 及时奖励基层改善行为
      • 3| 高层以身作则，发挥带头作用

赢在升级—打造流程化组织读书笔记

• 前言
  • 1. 企业变革的目标：
    • 是从以权力为中心的职能化组织，转型为以客户为中心的流程化组织
  • 2. 什么是流程 ？
    • （战略执行的能力保障，组织设计的依据，数字化管理的）流程是企业管理的基石
  • 3. 企业需要更高效的运营方式，那就是打造流程化组织。
    • 真正意义上实现人治到法治的跨越，将组织能力建立在流程上，变领导驱动为规则驱动，通过流程实现组织赋能的管理愿景。基于流程分配权力、资源和责任，实现责任下放、责任前置的管理目标，提升一线人员的业务能力和决策能力，解放领导，企业才会变得高效、灵活且富有生命张力。
  • 4. 流程变革所要面对的挑战-P2-2
    • 流程变革涉及组织的习惯、本位主义和权力的挑战，会面临风险，所以，需要提升变革的准备度、采取灵活的变革策略，强化变革能力，鼓励全员参与，将变革作为组织赋能的手段。
  • 5. 本位主义：以自己或所在的小团体利益打算，不顾整体利益
  • 6. 本书讲述的主要内容：P2-4
    • 本书从流程变革的必要性、流程文化建立、流程化组织特征、变革动机强化、流程变革顶层设计、流程变革项目策划、流程变革项目实施、流程变革风险控制及流程管理长效机制建立等九大部分系统性地提供流程变革理念和方法论的指导。
• 第一章 企业为什么需要流程变革
  • 一、 世界500强，还是世界500大
    • 1. 可持续发展是企业经营的一个关键命题
  • 二、 流程的好坏影响企业的利润
    • 1. 流程：做事必然有先后次序，有方式方法
    • 2. 制定流程，就是要把最佳实践固化下来
    • 3. 流程是企业运营的基础
    • 4. 端到端优化：P7-1
    • 5. 从创造财务价值的角度，可把企业流程分为两类：一类是直接创造服务价值的流程，另一类是提供支撑和服务的流程
    • 6. 流程不等于审批流程
    • 7. 目企业共性：业务流程太粗放，大多数活动靠经验驱动(表现为个人能力取代组织能力，缺乏最佳业务实践的总结；部门之间壁垒重重，协同效率低；)
    • 8. 企业最大的的浪费源自冗杂、低效的流程。
    • 9. 流程只有通过固化最佳实践，才能变得高效；只有持续优化流程，才能让企业与时俱进，始终保持旺盛的竞争力。
  • 三、 企业的流程成熟度
    • 1. APQC—BMM（流程管理成熟度模型）
      • 1.1.
    • 2. 目前，国内至少99%的企业的流程管理严重滞后于业务发展，企业流程成熟度长期停留在初始级或职能级 华为的流程成熟度接近度量级
    • 3. 流程优化的关键是要打破“部门墙”，将客户价值作为关注的焦点，减少流程中的不增值因素，突出对流程下游环节及最终客户的服务意识。 必要时也可以修正企业的战略和商业模式，战略聚焦才能巩固竞争优势
  • 四、 案例启示：印度软件公司人员流动率30%，为何还能准时交付产品（服务）
    • 1. P13-4：流程重于项目，文档指导编写代码
    • 2. CMM的核心是把软件开发视为一个过程
  • 五、 案例启示：从华为的“马电事件”看流程变革的必要性
    • 1. 交付“铁三角”：CC3 AR（客户负责人） SR（解决方案负责人） FR（履行负责人）
    • 2. ＬＴＣ流程：从线索到回款
    • 3. 华为LTC变革的最终目标是：（P19－4）通过不断优化以客户为中心的运作和管理，提升整体经营指标（财务指标、客户满意度指标、运营绩效指标），实现卓越运营
  • 六、 向流程变革要利润
    • 1. 迈克尔　哈默　《企业再造》《超越再造》
    • 2. 流程不能缺乏目标管理
    • 3. 流程优化的意义：（P21－5）是让企业高效运营，尤其是业务协同性高的企业更需要定期审视和优化流程。
    • 4. 作为一个优秀的管理者，在业务增长的同时，始终要关注两个指标：人均产出和人均利润
  • 七、 流程变革是数字化转型的基础
    • 1. 流程管理是实现业务集成化、标准化和模板化的途径
    • 2. 数字化转型的基础是流程，流程反映了业务流，承载了绩效、质量、风控、数据的要求。
    • 3. 企业数字化转型的典型痛点：企业没有流程架构，业务能力规划无法进行，IT应用架构更缺乏基础。
• 第二章 流程变革，文化先行
  • 一、 流程变革，从推到“三座大山”开始
    • 1. 流程变更首先触及组织价值观的改造，从以权力为中心到以客户为中心，这种文化层面的变革会影响组织中每一个管理者的日常行为。
    • 2. 阻碍变革的“三座大山”：习惯、本位主义和权力
    • 3. 企业真正的风险是：大公司病
    • 4. 不能为局部利益而偏离组织经营的大目标
    • 5. 一个组织要高效运营，需要建立合规又灵活的流程规则
    • 6. 推倒“三座大山”的做法（P28-4）：企业的整个管理团队首先要培育变革意识和格局，有突破自我的勇气和决心，对变革的阻力有充分的预期，不能因为一些变革噪音而动摇。从自身做起，改变管理风格和习惯，通过流程的规则化逐步实现责任下移和前移，强化一线人员的责任感和解决问题的能力及权力。
    • 7. “班长”的战争：未来的战争是各种业务场景下"班长的战争"，这个"班长"就是对全流程结果负责的主导者，这样的组织才能高效、灵活地"打胜仗"，才能赢得未来。
  • 二、 流程的灵魂——从管控到服务
    • 1. 文化是流程的灵魂。文化就是土壤，好的文化会培育好的流程
    • 2. 流程背后隐藏着价值观，缺少了服务精神，流程就失去了灵魂
    • 3. 流程优化的一个典型特征是实现责任下移、责任前移的目标，摆脱过去流程责任上移引发的效率低下和责任体系缺少的弊端
    • 4. 流程建设的早期阶段，流程价值宣传的意义大于实际成果的意义
    • 5. 流程优化的过程实际上就是企业价值回归的过程。有了正确的价值创造导向，流程就有了灵魂
  • 三、 有温度的流程
    • 1. 流程的本质：不仅仅是管控和约束，更是对客户的一种服务行为
  • 四、 流程的弹性和刚性——灵活和规则化的平衡
    • 1. 新业务的流程需要弹性，成熟业务的流程需要刚性
      • 1. 新业务的初期流程相对粗放，对人的能力和经验更重要，对人的依赖性最强
      • 2. 成熟业务流程比较容易标准化和固化。实现更快的工作速度和耗时更低的资源成本的目标
    • 2. 流程的多样化有助于提升流程的弹性和灵活性
      • 客户群及产品的细分已经成为一种趋势
      • 流程一方面要实现共享，还要反映差异之处
    • 3. 流程的制定过程是弹性的，流程的执行是刚性的
      • 工作坊（workshop）的方式去讨论流程，详细展现流程现状及其存在的问题
  • 五、 营造尊重流程和制度的环境
    • 当企业的高层管理者们投入时间去优化流程，复盘业务，分析业务痛点，对标学习，提炼最佳实践，让流程变得有价值，赋能团队达成业务目标，这就是尊重流程的开始。
    • 各层级管理者都成了流程的建设者，流程才会深入人心
  • 六、 谁应该对流程负责
    • 1. 最明白业务的人主导流程建设
    • 2. 流程体系建设几项关键工作：
      • 1| 强化组织内部的流程意识
      • 2| 流程体系规划
      • 3| 流程设计与优化
      • 4| 流程推行实施
      • 5| 流程化组织文化的营造及建立以市场和客户为导向的组织激励机制。
    • 3. 流程建设工作所需角色：
      • 1| 企业高层管理者及流程管理职能部门，主导流程文化的培育及流程变革赋能；
      • 2| 业务部门负责人，对业务流程规划、设计、宣贯与优化工作负责；
      • 3| 管理部门负责人，对管理支持流程规划、设计、宣贯和优化工作负责；
      • 4| 业务骨干人员，参与末端流程建设，丰富流程的模板和 SOP ，因为这样才能固化业务实践经验和教训；
      • 5| 人力资源部门或相关管理部门负责人，配合企业高层管理者改变企业文化氛围，以及建立市场和客户导向的激励机制。
    • 4. 跨部门流程建设：让流程中相对责任最大的或绩效关联最大的部门负责人成为流程的责任人
    • 5. 落实流程建设责任的作用：强化一个组织的横向管理能力（过程能力）
  • 七、 自我批判和学习型组织
    • 1. 自我批判是学习型组织的特征
    • 2. 自我批评是促进企业管理者自我修炼和快速进步的优良品质
    • 3. 用一杯咖啡吸收宇宙的能量
    • 4. 一个真正的学习型组织，是善于自我反省、勇于变革的组织
• 第三章 流程变革的目标：构建高效的流程化组织
  • 一、 流程裂变：去中心化和去中间化
    • 1. 企业流程面的两大问题：碎片化（大量流程孤岛，信息化孤岛背后就是流程）和行政化（只有管控，没有服务）
    • 2. 流程裂变的目标：将臃肿的职能化组织分解成众多高效灵活的作战单元。通过流程变革加速去中间化（去掉不增值的冗余环节）和去中心化（减少对领导的依赖性）
    • 3. 班长的战争：各个流程的owner（执行者、所有者、主导者），项目经理，全流程负责人
    • 4. 去中心化不代表业务失控，对业务的控制可以通过3个方面实现：预算和核算（关注项目利润）、业务集成（流程架构管理）和流程运营（流程成熟度评估、绩效监控、流程遵从性测试、流程审计等）。
  • 二、 什么是流程化组织
    • 1. 华为："基于流程分配权力、资源及责任的组织就是流程化组织。跟流程运作无关的人员及组织必须裁掉，这就是流程化组织。"
    • 2. 流程化组织和传统的职能型组织究竟有什么区别呢？我认为这是服务型组织和权力型组织的区别。前者以客户为申心，后者以本位主义为中心。
    • 3. 如果是流程决定组织，那么就会因事设岗、因岗设人，从而消除冗余的组织和人员。
    • 4. 华为： "全公司组织结构的确定，要先理顺主干流程，再根据主干流程确定组织结构，其中有两个原则必须遵守。一是必须要收缩战线，二是要变成时效型组织。"
  • 三、 打造流程化组织对企业的战略意义
    • 1. 战略是做正确的事，流程是正确地做事
    • 2. 执行力的基础就是流程
    • 3. 流程化组织建设支撑企业做大做强，主要表现在三方面：
      • 1| 解放高层管理者
      • 2| 打造高效的职业化团队
      • 3| 构建运营上的竞争优势
  • 四、 “班子的战争”让听得见炮声的人呼唤“炮火”
    • 1. 华为的销售铁三角就是借鉴这种班组的运作模式而组建的，配备3个关键角色：客户经理（客户关系专家）、解决方案专家和交付专家。
    • 2. 企业在建设流程化组织的进程中最需要强化的角色就是"班长"。 "班长"不是指基层部门的基层管理者，而是各个流程中的主导角色。班组成员就是流程中承接各个专业分工的角色。
    • 3. "班长"指挥"战争"，沿着流程进行端到端管理。前提是建立清晰的流程，明确各个角色的专业活动和价值贡献。
    • 4. 基于流程赋权，赋予一线"班长"权限，实施业务场景化管理，可以让组织实现敏捷化运作的目标。
  • 五、 流程变革的时机、成本和收益
    • 流程变革是伴随业务发展的长周期、例行化的行为
    • 航空业零件公司订单交付流程优化案例——流程再造理论（迈克尔 哈默）
    • 流程变革，最好在企业发展良好的阶段进行，这是变革的最佳时机，因为这个阶段企业有财力和资源
• 第四章 强化变革的动机
  • 一、 用远景与战略激发组织变革的动力
    • 1. 基于变革的动因和实施的时机，企业的变革可以分为
      • 1| 主动式变革（有预见性的变革，变革的动力源于组织的远景，是领导高瞻远瞩的决策）
      • 2| 被动式变革（痛点驱动型的变革，是企业迫于外部压力而进行的危机应对）
    • 2. 华为最初启动管理变革是因为
      • 1| 要建设世界级领先企业，就需要世界领先的管理体系来支撑公司的规模化发展
    • 3. 远景和战略驱动型变革要成为企业变革的主旋律
  • 二、 对标的力量
    • 1. 企业家和管理团队的格局和视野决定了企业未来的发展空间
    • 2. 对标的目的是学习，是吸纳，是”博采众长，为我所用“
    • 3. 多维度对标
      • 1| 组织内部对标
        • 纵向对标（与过去比）
        • 横向对标（同产品不同地域比）
      • 2| 同行业对标
      • 3| 跨界对标
  • 三、 走访客户
    • 案例：郭士纳IBM变革
  • 四、 穿越流程之旅
    • 将现有流程进行端到端的场景重现，发现并去除断点、返工点、冗余点
  • 五、 打破本位主义，建立轮岗制度
    • 1. 查兰《高管路径：“轮岗培养”领导人才》主要阐述了如何突破本位主义、培养有全局意识的领导者的方法
    • 2. 轮岗所需的三个保障
      • 1| 企业的战略要有进取心，要为优秀的人才提供事业的舞台
      • 2| 要重视以流程为基础的体系化能力建设
      • 3| 要解决利益机制的问题
  • 六、 营造“着火的平台”，强化变革意识
    • 1. 案例华为“马电事件”
    • 2. 以文章、数据等方式传递变革意识和营造危机感
• 第五章 流程变革的顶层设计
  • 一、 流程与战略的匹配
    • 1. 流程与战略的匹配，是指流程能力要满足组织发展的要求
    • 2. 战略指向哪里，流程要建设到哪里
    • 3. 企业在发展过程中需要基于核心能力和资源优势确定发展战略
    • 4. 流程是运营管理体系的基石，流程决定了业务协同的效率，以及资源配置的成本。流程也是组织设计的依据以及信息化建设输入的过程
    • 5. 流程不是信息化所能决定的 信息系统承载了流程建设的部分成果，体现了流程的意图和规则
    • 6. 流程要围绕着组织的商业成功模式而设计，而不仅仅是从管控的角度去设计
    • 7. 案例：美国西南航空公司“让乘客以汽车的价格享受飞机的速度”
  • 二、 流程架构规划——识别匹配战略的核心业务 流程及支撑流程
    • 1. 《管理实践》——管理大师德鲁克
    • 2. 业务流程架构（BPA）
      • 企业架构的组成部分，是针对流程的一个结构化的整体框架，它描述了企业流程的分类、层级及边界、范围、输入/输出关系等，放映了企业的商业模式及业务特征。
    • 3. 流程架构
      • (1) 意义
        • 企业运营的蓝图，用来整合和指导企业的运营工作，指导流程的建设，从而支持战略的实现
      • (2) 特征
        • 1| 有层级之分，反映业务运作的范围
        • 2| 反映业务运作的模式
        • 3| 反映个业务模块间的接口关系
      • (3) 价值
        • 1| 有利于业务集成和专业能力提升
        • 2| 有利于落实流程管理的责任
        • 3| 有利于流程建设的质量
        • 4| 有利于组织建设
        • 5| 有利于IT应用集成和数据质量提升
        • 6| 有助于企业的变革规划
      • (4) 开发流程的步骤
      • (5) 层级
        • 1| 类别：企业最高级别流程
        • 2| 流程组：相同或者相似的一组流程
        • 3| 流程：流程组的下一级，是一系列相互关联的、将投入转化为产出成果的活动（要有范围定义和边界定义）
        • 4| 活动：表示执行流程时需要履行的关键事件
        • 5| 任务：活动下一级，较为细致
      • (6) 规划
        • 一般从L1级别分解到L3级别，即一级流程到3级流程
        • 输出三大文档 （推荐工具：EPROS）
          • 流程架构图
          • 流程架构卡
          • 流程集成视图
    • 4. 流程架构规划好后，进行流程详细设计。除了流程图，还要流程文档配置企业文件要素
    • 5. 流程规划设计的总体思路：从架构顶层到底层形成一体化的规划和设计，而非离散的部门级
  • 三、 组织与流程的适配——确保每个流程都有责任主体
    • 1. 流程架构规划后，需要做组织适配，即各级流程有对应的主责部门和流程所有者。
    • 2. 流程需要有责任主体来管理：管理流程建设、管理有效执行、管理优化。
    • 3. 流程虽然跨部门，但也需一个部门负起主要的监管责任
    • 4. 理想情况按照流程架构分配责任人
    • 5.
  • 四、 战略目标和流程绩效的关系——“打粮食”和“增加土地肥力”
    • 1. 流程绩效的认识误区
      • 1| 只关注结果，不关注过程
      • 2| 局部最优，整体不优
      • 3| 绩效指标只是用来考核的，不是用来改进的
    • 2. 流程绩效的横向管理
      • 拉姆勒和布拉奇认为，一个企业的绩效可以通过3个层级去构建：组织层、流程层、岗位层
      • 企业绩效管理的痛点就是缺乏横向管理，视角应要落实到流程及指标管理上
    • 3. 流程指标体系建立的原则
      • 1| 流程绩效要匹配组织绩效目标
        • 工具：平横计分卡
        • 思考：通过哪些核心流程和支持流程可以支撑企业收入目标和利润的达成
      • 2| 流程的指标要基于流程架构进行有序分解
      • 3| 既要有结果指标，也要有过程指标
  • 五、 流程绩效对标
    • 企业变革需求来源于战略规划和分解，而战略规划的起点就是差距分析
    • 一个企业的差距分析，外部看机会差距，内部看绩效差距
    • 差距分析的对标方式
      • 1| 企业内部最佳实践
      • 2| 竞争对手的优秀领域
      • 3| 同行业最佳实践
      • 4| 跨行业最佳实践
    • 工具：APQC中成熟对标方式 （依据PCF，流程分类框架）
      • 快速对标、标准对标、数据对标
  • 六、 变革规划——确定流程变革的路线图
    • 流程化组织建设的3个阶段
      • 1| 阶段：基础 级别：流程管理成熟度3.0级别 目的：实现流程集中化和标准化，同时培育组织的流程遵从意识。重点做变革”松土“，对管理层”松土“ 推荐做法：建设期间可以选择一些痛点流程进行优化，并且对优化成果进行宣传，以树立内部标杆
      • 2| 阶段：深度变革阶段 级别：流程管理成熟度4.0级别，度量级 要求：需要建立绩效度量和改进机制；转换成管理者自我变革意识来驱动变革；流程管理部门要建立PMO（变革项目管理办公室）的职能 变革的收益：可以通过流程绩效指标数据的变化来体现
      • 3| 阶段：\ 级别：流程管理成熟度5.0级别 目的：实现流程的创新目标，变革常态化、例行化 要求：各个领域的管理者都已经有了对标意识、变革意识和变革领导力
• 第六章 如何策划流程变革项目
  • 一、 为什么要进行项目策划
    • 将模糊的项目需求转化为清晰的项目定义，使得变革赞助人、项目干系人都能对将要实施的项目有共同的认知
  • 二、 什么是项目任务书
    • 对于变革赞助人来说
      • 是展示变革项目必要性和价值的商业计划书
    • 对于项目实施团队和干系人来说
      • 展示变革项目范围、目的、要求的项目工作说明书（SOW）
  • 三、 如何开发项目任务书—Why
    • 解释：为什么要做这个项目，解决什么痛点，能为公司与客户带来什么价值 讲清楚项目的来源、认识清楚项目的需求
    • 由于驱动因素不同，项目分为
      • 痛点驱动型
      • 绩效改进型
  • 四、 如何开发项目任务书—What
    • 解释：这个项目完成什么任务 需要用项目目标、项目范围和项目交付件来回答
      • 项目目标
        • 方式：定量、定性
      • 项目交付件
        • 项目输出的成果（不同阶段有不同输出成果）
      • 项目范围
        • 业务范围：流程的层级、边界和对应的业务场景
        • 组织范围：确定流程牵涉的部门，便于从所涉及的部门中选定核心组成员
  • 五、 如何开发项目任务书—When、Where、Who
    • When（明确项目的启动、结束时间、里程碑的时间，明确关键的输出点和汇报点）
      • 复杂项目：里程碑的控制点要精细 轻量级、快赢项目：合并和精简项目的汇报点
      • 每个里程碑节点，要输出前一阶段的总结报告和下一阶段的详细计划，持续地实施进度管理
    • Where（项目的实施地点）
      • 会影响项目进度和实施成本，所以要判断项目的地域范围（要考虑分支机构是否有足够的准备度和意愿度，是否具有标本意义，还要考虑项目成本）
    • Who（项目组织是什么样的，关键角色明确：项目赞助人、项目经理及项目团队人员）
  • 六、 如何开发项目任务书—How to
    • 解释：项目的实施路径、策略和原则、主要风险与对策都是什么
      • 流程开发的五大阶段 P128-131
        • 1. 需求分析阶段
          • 1| 识别流程的上游、输入、过程、输出和下游
          • 2| 识别流程的架构，包括阶段和业务场景组合
          • 3| 理解客户的价值主张
          • 4| 兼顾内部的效率要求，包含周期、成本
          • 5| 考虑合规、认证标准及风险控制的要求
        • 2. 方案设计阶段
          • 1| 充分还原现状流程、汇集业务痛点
          • 2| 进行差距分析和对标工作，找到根因
          • 3| 组织研讨会优化举措，形成流程优化方案
        • 3. 文档开发阶段 （关键：语言一致）
          • 流程图
          • 流程文件
          • 流程的附件（活动SOP、检查表、交付件模板）
        • 4. 集成验证阶段
          • 确保流程的业务连贯性
        • 5. 试点和推行阶段
          • 试点：对新流程进行测试，验证流程是否达到设计意图，是否具备可操作性
  • 七、 如何开发项目任务书—How much
    • 解释：项目需要投入的人力资源成本、时间成本与费用等的量化指标是多少
      • 时间也算成本
      • 提倡项目奖金包（用于团建，提升氛围）激励项目团队 避免提成方式奖励，容易导致数据造假
  • 八、 评审项目任务书
    • 流程变革项目评审的5个步骤
• 第七章 流程变革项目实施
  • 一、 流程现状建模——业务复盘和检讨
    • 1. 收集业务现状信息
    • 2. 选择流程图模板（泳道图）
    • 3. 组织流程现状还原工作坊（强调真实性）
    • 4. 输出痛点列表
  • 二、 流程的差距分析
    • 1. 分析当前的现状和流程优化目标之间的差距并找出根因
    • 2. 差距分析方法 （流程优化目标确定后）
      • 1| 价值分析法
        • 识别对客户增值的活动
        • 识别对企业增值的活动
        • 识别不增值活动
      • 2| 根因分析法
        • 寻找导致问题发生的源头
      • 3| 对标分析法
  • 三、 流程重设计——将优化举措融入新流程设计
    • 流程重设计技巧
      • 加法和减法
      • 串行活动优化
      • 流程多样化设计
    • 标准的流程文件应当包括：流程目的、适用范围、术语定义、输入输出、角色职责、流程图、活动说明、表单记录、作业指导书、相关文件、流程KPI
    • 流程优化的过程就是培养企业潜在管理人员的过程
  • 四、 新流程的测试验证
    • 建立反馈机制，如例会，确保试点工作顺利进行，发现风险与问题并及时解决
    • 流程干跑演练，包含四个阶段
      • 计划
        • 变革团队负责设计
      • 组织
      • 实施
        • 培训、实战、互动
      • 总结
    • 是流程实施前的最后一道防线，目的是找出新流程在实际业务运行中存在的问题
    • 流程优化的最终目标还是业务得到改善
• 第八章 控制流程变革的风险
  • 一、 流程变革面临的挑战
    • 影响流程变革成败的五大关键因素
      • 1| 变革的认知
      • 2| 变革的信心
      • 3| 变革的策略
      • 4| 变革的能力
      • 5| 变革的机制
  • 二、 “松土”：统一变革的认识
    • 1. ”松土“的主要对象：是企业的管理层（尤其是高层管理者），流程变革的赞助人群体
    • 2. 影响变革赞助人的三个方面：产生共鸣、形成变革共识、管理变革期望 此外，还要打消变革赞助人对变革风险的担忧
    • 3. 邀请咨询机构
  • 三、 快赢;强化变革的信心
    • 1. 短时间内取得变革成效，增强变革的认同感
    • 2. 选择支撑类的流程，如和人、财、物的流程
    • 3. 选择原则
      • 变革难度低
      • 痛点明显
      • 感知的人群广
  • 四、 策略：控制变革的节奏
    • 1. 流程从无到有的阶段主要培养整个企业的流程遵从意识
    • 2. 策略选择原则
      • 1| 看企业发展阶段
      • 2| 遵循先易后难
        • 流程优化的两个重要观点
          • 先僵化、再优化、再固化
          • 小改进、大奖励：大建议，小鼓励
  • 五、 赋能：培养企业管理者的流程变革能力
    • 流程变革能力需要从5个方面构建
      • 流程建设的规划能力
      • 流程建设能力
      • 流程宣贯和监控能力
      • 流程优化项目的运作能力
      • 变革管理能力
  • 六、 机制：将变革和企业管理者的利益挂钩
    • 明确管理者的流程变革责任
    • 子主题
      • 企业要提拔既能”打胜仗“、又能建体系培养人的管理者
• 第九章 流程管理最佳实践——机制与工具
  • 一、 流程管理的组织保障
    • 1. 四个关键角色
      • 1| 流程变革委员会
      • 2| 变革项目管理办公室（PMO）
        • 流程变革委员会的执行秘书机构
      • 3| 流程所有者（PO）
        • 流程变革最核心的角色，是流程建设的第一责任人
      • 4| 流程管家（PC）
        • 别称：流程代表或流程专员
    • 2. 流程架构顶层要共享，末端要灵活
  • 二、 流程管理的流程 P184-190
    • 1. 流程管理的核心是持续改进
    • 2. 流程管理体系的四个价值
      • 1| 通过明确”管理流程的流程“，避免流程碎片化
      • 2| 构建与战略匹配的业务能力
      • 3| 提升流程的运作效率
      • 4| 持续降低流程运作的成本
    • 3. 流程变革三大支柱
    • 4. 流程管理的流程框架
    • 5. 流程管理的全生命周期
  • 三、 EPROS，将流程作为战略资产来管理
    • 1. 流程是金钱和教训换来的优秀实践，是不断积攒和持续经营的企业核心战略资产
    • 2. 流程管理几大难点
      • 1| 存放难
      • 2| 更新难
      • 3| 规范难
      • 4| 执行难
      • 5| 查询难
      • 6| 履责难
      • 7| 融合难
    • 3. EPROS核心价值功能
      • 1| 流程建设赋能
      • 2| 统一流程语言
      • 3| 助力流程化组织建设
      • 4| 提供精准的岗位赋能
      • 5| 基于流程的管理要素集成
      • 6| 精细到活动级别的知识库
    • 4. 实例:烽火通信
  • 四、 流程变革的激励机制设计
    • 1. 多层次的变革激励机制
    • 2. 3种变革的激励模式
      • 1| 完善管理人员任职资格和绩效评价体系
      • 2| 及时奖励基层改善行为
      • 3| 高层以身作则，发挥带头作用