公司绩效考核方案对比方案评估思维导图

公司绩效考核方案对比方案评估思维导图，整理了企业前进的两条腿、成功的绩效达到的目的、8种考核方式的对比、KSF的绩效优势的内容，有兴趣的可以看看。

公司绩效考核方案对比方案评估思维导图

• 一、企业前进的两条腿
  • 组织业绩
    • 销售额
      • 最直接体现企业业绩
    • 利润
      • 毛利润
      • 净利润
        • 不能作为考核指标
        • 可转化为考核成本
    • 现金流
      • 企业发展的血液
        • 不能只看账面上的利润
      • 考核回款率
  • 组织健康度
    • 业绩/盈利的持续性
    • 人均效能产出
      • 与同行业进行对比分析
    • 员工满意度
      • 满意度决定人均效能产出
        • 不能随意降低员工福利待遇
        • 高待遇才能高要求管理
      • 越是业绩不好的时候，越应该做激励而非做绩效
        • 鼓舞士气
        • 帮助员工提升能力和达成目标
• 二、成功的绩效达到的目的
  • 做好四大平衡
    • 个人满意
    • 部门优秀
    • 企业优秀
    • 满足客户
    • 越是创新型越需要围绕个人做绩效
• 三、8种考核方式的对比
  • 8种绩效考核方式对比
    • 1
      • 工作任务考核法
      • 简单直接 针对工作任务完成好坏进行考核。
      • 比较粗放，目前中小企业普遍采用的方式 任务制定和工作安排的合理性、科学性因人而异 有时任务完成的好坏与团队和组织的目标没有太 大关系，会偏离考核方向。
      • 初创企业、中小企业考核管理 和评价员工的方法。
    • 2
      • 目标管理法 MBO
      • 以目标为导向，层层分解 强调员工的参与性和积极性，员工 对目标的认同感较高。
      • 1、随着企业内外部因素变化增强，目标难于 制定或变化较大较频繁；
      • 2、只订目标，而缺乏行为和结果的监督，考核 效果会打折扣；
      • 3、目标权重不好提前制定；
      • 4、目标管理的沟通和协调成本较高，对管理者的 素质要求也较高
      • 成长型企业，刚开始推行绩效管理时往往 选择目标管理，工作目标和计划管理在这 个时候推行。
    • 3
      • 是第二代目标管理法，形成了更为 明确具体的企业战略驱动指标、业 务流程指标和管理指标。
      • 能较好地突出和评估企业、部门、 个人的工作重点
      • 1、在各部门之间的平衡作用不明显，忽视了部门 间的关系与权重;
      • 2、KPI之间的要素基本上相对独立，没有体现 彼此间的相互联系，在时间维度上也没有超前 和滞后之分；
      • 3、KPI的分解和落地都是以既定的目标为核心， 不能突出部门和个人的特色和职能。
      • 成熟企业，目标管理推行已有一段时间， 需要有更加精细的量化指标的时候推行。
      • 关键绩效指标考核法 KPI
    • 4
      • 关键事件考核法 CIT
      • 有助于确认员工哪种行为较为正确 或错误，是对当前绩效进行较好的 评价
      • 不好进行员工之间的相对绩效进行排列和比较
      • 不单独使用，作为辅助考核方式
      • 配合重点工作任务进行考核，定3-5条/月
    • 5
      • 360°考核法
      • 综合性强，信息全面，有利于团队 建设，可以使员工客观地了解自己 在职业发展中的不足，从而针对性 的制定改进计划。
      • 考核成本高，人为因素影响多，公平性不高， 人数少的时候不适合使用，容易成为公报私仇 的工具。
      • 需要有E-HR系统或OA系统配合
      • 侧重于员工的个人为人评价和定性评价， 是KPI的有力补充。
      • 适用于员工年度优秀评选辅助使用
    • 6
      • 平衡计分卡考核法 BSC
      • 让KPI找到归属和分解主轴，是与企 业战略最贴近的战略型绩效管理工具
      • 1、BSC实施难度大，要求有明确的组织战略， 管理者具备分解战略的能力和意愿；
      • 2、BSC的工作量极大，除了对战略有深刻的理解外， 需要消耗大量的精力和时间把它们分解到部门，并 找出恰当的指标；
      • 3、BSC不适用于个人，相比较于成本和收益，没有 必要把指标分解到个人层面。对个人而言，绩效 考核应易理解、易操作、易管理，而BSC不具备 这些特点。
      • 业务比较成稳定，管理比较规范的大企业
    • 7
      • 目标与关键成果法 OKR
      • 1、将目标层层分解，并形成执行计划；
      • 2、对重要过程进行管控和评估，确保 关键成果达成。
      • 焦点在过程和关键动作，但缺少考核激励， 员工动力可能不足
      • 应用于IT、风险投资、游戏、创意等以项目 为主经营单位的企业
      • 在意容错，不能用量化的形式考核
    • 8
      • 关键成功因子法 KSF
      • 1、开启员工动力，激发创造力；
      • 2、薪酬与绩效融合，充分挖掘员工潜能；
      • 3、让管理层参与经营，实现利益趋同。
      • 数据相对清晰，老板的格局，管理者的心态 起到决定性作用
      • 中小企业均适用
      • 与积分法的思想类似
• 四、KSF的绩效优势
  • 理念优势：
    • 1、少数关键因素决定岗位成就；
      • 先定整体目标的关键因素，然后再分解到具体工作
    • 2、这些因素具有规律性、决定性、成长性、关键性的特点；
      • 注意一个指标的整体关联性，由若干个因素综合而成
    • 3、聚焦这些因素，并视其为核心目标；
      • 关键因素的权重占据80%
    • 4、每一个因素代表一份特定价值，并与员工薪酬、晋升、奖励相关；
      • 每个工作定好价格、积分，用于挂钩
    • 5、复制与扩散KSF，让成功可持续。
      • 定好标准目标和节点，提前、超额完成可额外奖励
  • 绩效优势：
    • 1、同岗不同酬，多劳多得；
      • 每个工作内容多少分、多少钱，按完成工作量给予报酬
    • 2、不需要保密机制，公开公平透明；
      • 将部门工作内容拆分，并定好价格
      • 由员工按自己能力和意愿领取
      • 无人领取的再由部门负责人进行分配
        • 初期可将要求减低，给予辅导
    • 3、强调高弹性，与绩效价值直接相关；
      • 上不封顶，按完成情况给予报酬
      • 注意产能过剩问题及产能不足的问题
        • 产能过剩，导致积压
        • 产能不足，而盲目接订单，导致信誉丢失、违约
    • 4、在机制框架内，薪酬由持续自动增长力；
      • 注意不能编制过多，人浮于事
      • 出现新工作或者临时缺编时，可不增员
    • 5、员工收人、个人价值、企业效益保持平衡一致；
      • 制定好年度费用预算，按预算给工作量定价
      • 临时新增的工作量给予额外预算，给予奖金支付
    • 6、员工为自己而做，认可利他共赢。
      • 避免加量不加价，员工不满意
  • 操作特点：
    • 1、以价值、目标管理为核心；
    • 2、将职责按价值导向进行分割和定位；
    • 3、依次形成目标、计划；
      • 层层分解目标
    • 4、配以明确的薪酬或积分，作为激励方向或评价标尺；
    • 5、通过检视、总结予以促进。
  • 价值转化：
    • 1、将企业的目标转化为员工目标；
      • 避免与人性相违背的情况：企业盲目制定高目标、严要求
    • 2、将企业要员工做，转化为员工要为自己做到；
      • 避免KPI的短期量化指标导向，忽略长期利益
    • 3、将笼统的职责转化为清晰的价值；
    • 4、将对立的利益冲突转化为协作的做大共赢；
    • 5、将管理层或团队的责任转化为所有员工的共同责任；
      • 以团队最终目标为价值考核点，而非个人中间过程
    • 6、将员工为企业或他人而做转化为员工首先为自己而做。