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天津师范大学347管理心理学考点标注
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编辑于2023-05-16 09:50:46 广东
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管理心理学
领导行为与管理
11 19J 领导和管理的区别
制定计划
制定详细的工作计划、具体的时间安排表，保证预期结果发生 制定长远的发展目标和战略目标
人员调配
具体的事情配备合适的人员，指导员工开展工作 联合和激励整个团队的员工，让员工发挥整体的效用
计划执行
控制和解决问题，监督和纠正目标执行过程中的偏差 鼓舞和激励，帮助员工克服障碍，满足他们的各种需要
结果
产生可预期的结果，如按时提供产品 发现客观发生的各种变化
领导与管理的互补
领导有余，管理不足：有活力、善与变革，制度不健全、秩序较混乱
管理有余，领导不足：秩序井然，缺少活力，不愿意变革
领导不足，管理不足：最差，既没有活力又没有秩序
领导与管理均衡发展：优势互补，最理想的状态
领导型管理——重点在领导方面 管理型领导——重点在管理方面 领导与管理互补起来才是一个好的组织，这样的组织既会决策又能执行，既面向未来又能立足现在，能将长远与现在相结合。
17J 领导的影响力
一个人在与他人的交往中影响和改变他人心理与行为的能力
权力性影响力
强制性影响力，主要在传统、资历、职位上产生。
15M 非权力性影响性
自然影响力，它既没有正式的规定也没有组织授予的形式，而是主要靠领导自身的品德、才能、学识等因素对他人形成的自然影响力。
领导影响力的构成要素
领导特质理论
吉赛利的领导品质论 3
德鲁克的领导品质理论 5
斯托格迪尔的领导个人因素论 6
包莫尔的领导特质论 10
领导行为与风格理论
从领导行为角度研究最佳领导模式的理论， 侧重于研究领导者在领导过程中所采取的领导行为与他们工作效率之间的关系。
俄亥俄州立大学的双维领导理论 2
体贴维度
领导者信任和尊重下属的观念程度， 表示领导者与员工之间的关系、相互信任、尊重和友谊的关系
组织维度
领导者构建任务、明察群体之间关系、明晰沟通渠道的倾向 为达到组织目标，领导者界定和构造自己与下属角色的倾向程度
两个维度相互独立，根据领导行为可分为4种类型， 高体贴-高组织型、高体贴-低组织型、低体贴-高组织型、低体贴-低组织型
密歇根大学的领导行为理论 2
生产导向
更关心任务的完成，把员工看成是达到目标的手段
员工导向
重视人际关系，会考虑下属的个人兴趣，承认人与人的差异
近似于俄亥俄州立大学的体贴组织维度，最大的不同在于俄的研究者把体贴和组织分为两个独立的维度， 而密的研究者认为生产导向和员工导向是一个维度的两个端点，因而领导者不可能既是生产导向型又是员工导向型。
PM理论 2
日本学者三隅二不二
PM指团体机能，每一个团体都应该要有两个机能
团体的目标达成机能
简称P，指工作绩效，P包括计划性和压力等因素。 为了完成团体目标，要求领导者有周密的计划和组织能力，对下级严格要求完成任务的期限， 规定规章制度，明确各级职责范围，对执行情况检查。 P机能造成的压力可能会使下级产生紧张感，甚至引起对抗。
维持强化的团体机能
简称M，指团体维系。 通过对下级的关怀体贴，消除人际关系中不必要的紧张感，缓和工作中所产生的对立和抗争，对下级进行激励支持，给下级发言和表达意见的机会。
PM理论认为，领导者的作用在于执行这两种机能。 如果以P为横坐标、M为纵坐标，并在P和M坐标的中点各划一条平行线，就可以分为4种类型， PM-两者兼备型 Pm-执行任务型 Mp机能维持型 pm-两者俱无型 一般来说，PM型组织生产量高，凝聚力最好，效果最好。Pm、Mp型居中，pm型最差。
11 17M 领导方格理论
罗伯特·布莱克、简·莫顿提出管理方格法
在对生产关心的领导方式和对员工关心的领导方式之间，可以互相结合出多种领导方式
1.1型-虚弱型领导-不关心生产也不关心员工
1.9型-乡村俱乐部型-重视保持良好的人际关系，不关心生产效率
9.1型-任务型领导-重点抓生产
5.5型-中间型领导-中庸式领导风格，比1.9和9.1型都好
9.9型-团队管理型领导-认为工作效率与个人投入状态有关，他们追求那些既是个人需求又是组织需求的目标，努力使人人视工作为享受，喜欢而且投入
勒温的领导风格理论 3
专制型
放任型
民主型
利克特的领导作风理论 4
领导权变理论
研究被领导者的特征、领导者与被领导者的关系、环境因素如何影响领导行为的有效性理论 基本假设：领导者的有效性取决于情境，必须分离出这些情境条件或权变变量
14L 菲德勒模式
领导风格是固定不变的，领导的效果取决于领导者的个人因素与情境因素之间的相互关系， 领导者的人格特质与情境的匹配程度决定绩效。 该模式强调绩效是建立在领导者的激励系统和领导者控制与影响情境的程度之上的情境结果。
菲德勒LPC调查问卷表即最不喜欢的合作者调查表，测定领导者风格，分数低的领导者具有任务导向的特性，分数高的领导者具有关系导向。
区分了2种领导风格，基本对应了任务领导【重视任务忽略成员关系】和关系领导。
区分了3种情境变量： 群体气氛-领导者被认可的程度 任务结构-工作任务的规范化和程序化程度 职位权利-领导者运用权力活动施加影响的程度 三项变量综合起来得到8种可能的情境，每个领导者都能从中找到自己的位置
领导效果的好坏取决于以下三个因素： 领导者与被领导者的关系 任务的结构 职位权利
通路目标模式
目标导向模式，伊凡斯提出，豪斯补充发展 领导者的效率取决于他激励下属 达成组织目标 并在工作中得到满足的能力
基本点： 阐明对下属工作任务的要求 帮助下属排除现实目标的障碍，使之顺利达成目标 实现目标过程中给予下属多种需要满足和成长发展的机会
指导型 支持型 参与型 成就型
领导者选择领导方式还要考虑： 下级的个性特点 环境因素
16J 领导情境理论（生命周期理论）
赫斯和布朗夏尔提出
在选择适当的领导行为时，下属的成熟度发挥着重要作用， 下属的成熟度包括【工作成熟度】表现出来的能力、技能和知识，【心理成熟度】与信心、自愿、动力方面的感觉有关。 一个领导者所表现出的任务和关系行为的适宜程度取决于下属的成熟水平
4种适合四种下属成熟水平的任务和关系倾向： 指导型-高任务低关系-缺乏技能、没信心或不愿意的不成熟下属 支持型-高任务高关系-缺乏技能、有信心且心甘情愿的中等成熟下属 参与型-低任务高关系-有技能、没信心或不愿意的中等成熟下属 授权型-低任务低关系-有技能、有信心且心甘情愿的高成熟下属
领导参与模型
激励行为与管理
20M 激励
通过某些精神、物质的刺激，激发人的工作动机，使人朝着组织所希望的目标和方向前进的心理活动过程。 包括行为的方向、行为的强度、持续期三个要素。
14J 意义
激励使组织的管理职能完善 激励是实现高水平组织目标的重要保证 激励能够较大幅度提高工效
14J 激励过程的三方面内容
刺激变量、机体变量、反应变量
激励、需要、动机三者关系
激励是指通过某些精神、物质的刺激，激发人的工作动机，使人朝着组织所希望的目标和方向前进的心理活动过程。 需要是指个体匮乏、丧失或被剥夺某种有用而且重要或必不可少的事物时内心的一种主观感受。 动机在需要的基础上产生，当个体产生了某种需要，就会出现紧张的心理，遇到能满足个体需要的目标，这种紧张心理又转换为动机，推动个体从事某种活动。 因此，只有需要和目标结合在一起的时候，才能转化为动机，并在适当的外部条件下显现为外显行为。 但是需要一经满足并不再成为动机的源泉，相应的行为也就终止了。 新的行为出现，需要新的需要出现。 需要的不满足才是激励的基础和根源。
13L 内容型激励理论
需要层次理论
生理 安全 爱与归属 尊重 自我实现
ERG理论
奥德弗提出，在马斯洛成就需要理论的基础上提出，将需要层次充足后提出了三种人类需要。
生存需要-生理 安全 关系需要-爱与归属 外部尊重 成长需要-自尊 自我实现
各个层次的需要得到的满足越少就越为人们渴望追求 低层次的需要得到满足，人们对越高层次的需求越渴望，这是一种“满足-前进”的逻辑 高层次的需求得到的满足越少，人们对低层次的需求越渴望，这种现象叫“挫折-倒退”
管理措施： 需要是激励员工动机的原始驱动力，管理者如果能充分了解广大员工的需要，就可以找到激励员工的有效途径。 各个层次众多的需求内容为管理者提供了丰富的激励因素，可以供管理者设置目标、激发动机、引导行为 管理者应注重满足员工较高层次的需求，防止“挫折-倒退”现象的出现
成就需要理论
麦克莱兰提出，也称【三重需要理论】，把人的高层次需要归纳为权力、友谊、成就需要。
权力需要-影响和控制他人的欲望，追求领导者的地位 友谊需要-与他人建立和保持亲密人际关系的愿望，喜欢与他人保持一种融洽关系，享受亲密无间和相互理解的乐趣 成就需要-争取优秀追求卓越的需要，对工作的胜任感和成功有强烈的要求，把取得成就看作是人生最大的乐趣
管理措施： 权力需要-让其做完整而非协调性的工作，参与讨论和决策，有权控制自己的工作 友谊需要-让其做协调性的工作，在团队中工作，对其工作表扬和认可 成就需要-布置挑战性强但可努力完成的工作，及时准确的进行评价和反馈
评价【和马斯洛层次需要理论的区分】 着重点：在于研究高级需要 认识度：认为通过教育培训可以造就高成就需要的人才 发展观：个人行为主要取决于被环境激活了的需要
双因素理论
赫兹伯格提出，企业中影响人的积极性因素分为保健因素和激励因素
保健因素-与外界工作环境有关的因素，包括公司政策、管理制度、工资报酬、上下级关系、职业保险等。【防止不满意】 激励因素-使员工感到满意的因素，包括工作中的成就感、工作成绩得到认可、工作具有挑战性、工作赋予的发展机会和责任等。【导致满意】
工作的满意感和不满意感不是同一个连续体的两个端点，当中至少包含了两种状态：【没有满意】【没有不满意】，满意的对立面是没有满意，不满意的对立面是没有不满意。
管理措施： 与保健因素相比，激励因素才能充分持久地调动员工的积极性，因此管理者应该更重视激励因素。 1.改进工作内容，将工作设计丰富化，尽可能给予完整的工作。 2.减少对员工管理上的控制，让他们在工作中充分发挥自己的潜能。 3.对员工取得的成就及时给予肯定和表扬，让他们感受到自己受重视和信任。️注意处理好保健因素和激励因素的关系。不能忽视保健因素也不能过分注重改善保健因素。 其次，还要善于把保健因素转化为激励因素，关键是把员工的保健因素的获取和改善同员工的绩效挂钩，否则奖金发得再多也没有激励作用。
23L 理论比较
需要层次理论ERG理论 相似性： 生存需要-生理 安全 关系需要-爱与归属 外部尊重 成长需要-自尊 自我实现 区别： 需要层次理论提出了“满足-前进”原则的静态的需要体系，ERG理论提出基于“挫折-倒退”原则的灵活的三种需要分类。
双因素理论需要层次理论ERG理论 双因素理论来源于两个理论 保健因素——生理 安全 爱与归属——生存 关系 激励因素——更高层次的需要——成长需要
成就需要理论其他理论 不关心个体低层次的需要 如果个体满足了其工作中的保健因素，则社交动机（友谊需要）也获得了满足 如果工作具有挑战性就会产生激励作用，引导个体实现其成就动机（成就需要）
过程型激励理论
17M 15 18L 期望理论
最初由托尔曼和勒温提出，后弗鲁姆用于研究工作激励问题。 该理论认为，一种行为倾向的强度取决于对该行为可能带来的结果的期望强度以及这种结果对行为者的吸引力。 （结果的期待、结果的吸引力）
主要观点： 人之所以要从事某项工作并达到组织目标是因为工作和组织目标会帮助他们达到自己的目标，满足自己某方面的需要。 因此，某种激励因素对人的激励强度取决于完成目标的价值（效价）与预期完成目标的概率（期望值）之间的乘积。M=f（V*E）
管理措施： 人的期望模式：个人努力️-个人成绩️-组织奖励️-个人需要 要有效激励人的工作积极性要处理好以下几对关系： 努力-成绩 设置可行性目标、培训提高技能 成绩-奖励 及时强化、提高积极性 奖励-需要 精神、物质奖励 调查需要
16M 公平理论
亚当斯提出，着重研究个人与他人比较所获得的公平感。 员工所得的绝对报酬和相对报酬都会影响员工的积极性。
亚当斯用结果与投入的比值O/I来说明公平问题，只有当事人与参照者双方的比值完全相同时才具备公平感。比值相等，即使双方在绝对数量上相距悬殊，也不一定会造成不公平感； 比值不相等，即使双方在绝对数量上相差无几，也可能会造成不公平感。
感到不公平时的措施： 改变自己的产出 改变自己的投入 改变对与自己的看法 改变对他人的看法 改变比较对象 抱怨、制造人际矛盾、离开原有组织
管理措施
建立奖惩分明的制度-多劳多得原则，分配制度的透明度 发展员工参与制度-保证制度的公正性，有助于上下级之间的了解，改善关系 加强组织沟通-沟通是理解的桥梁，畅通的沟通体系做到信息的上传下达，疏通组织经脉 做好员工的心理疏导工作-公平感受性不同，认识的角度不同，引导其树立正确的公平观
评价
揭示了人们产生不公平感的原因和规律，消除不公平感有助于调动员工的积极性。
缺少客观的衡量标准，公平与否只是人们的主观评价；报酬和投入都不易测量；缺少一个公认的平衡概念。
13M 组织公平感
组织或单位内的人们对与自身利益相关的组织制度、政策、措施的公平感受
15M 互动公平感
互动公平涉及人际关系方面，它强调在决策执行过程中人们感受到的人际对待的公平性。包括人际公平（上级是否尊重下属）和信息公平（是否给当事人传达了应有的信息）。
程序公平
员工对于规则和程序所知觉到的公平，探讨的是决策形成过程公正性对员工工作积极性的影响。
分配公平
利益分配者在分配前是否对被分配者有过明确或暗示性的许诺，也不管是实际上有过或被分配者误认为有，都会用来被判断分配结果是否公平。
16L 目标设置理论
罗克提出，人们的行为是由目标驱动，不同的目标对工作绩效产生不同的影响。
目标的基本特征：具体性、难度、反馈性 清晰而具体的目标比起不确定的目标更能激发高绩效； 有一定难度的目标比容易的目标更容易带来更高的工作绩效； 有反馈比无反馈更能提高工作绩效； 员工对目标的接受程度和承诺也会影响工作绩效。
管理措施
明确、困难的目标比模糊、容易的目标能产生更好的绩效； 信息的及时反馈对于目标设置是必要的； 只有被接受的目标才能更好地影响绩效； 竞争可以成为目标设置的因素； 短期目标可以帮助长期目标实现； 目标通过影响努力、坚持、注意力指向，激发策略发展进而影响工作绩效
认知评价理论
探讨外在奖励与内在奖励的关系，过分突出外在奖励很可能会削弱内在激励的程度。组织应该更注重内在奖励，慎重使用外部奖励。
20 21L行为改造型激励理论
主要研究人的行为怎样转化和改造，如何使人的心理和行为变消极为积极。
主要的理论是操作性条件反射理论。斯金纳提出了行为矫正策略： 正强化，负强化，正惩罚，负惩罚
根据强化的程序，可以分为连续强化和间隔强化。 间隔强化分为固定强化和非固定强化。 固定强化分为固定时间强化，固定比率强化。 非固定强化可以克服固定强化的一些缺陷，使行为反应稳定而均匀且难以消除。 固定强化和非固定强化混合安排使用，强化效果非常好。
管理实践中强化的基本原则
建立目标体系，遵循目标强化原则 及时强化 小步强化 因人而异 公开，公平，公正原则 奖惩结合，以奖为主 精神奖励和物质奖励相结合 连续强化和间隔强化相结合 固定强化和非固定强化相结合
工作特质理论
哈曼克提出，工作特征是影响员工工作行为的重要因素，通过改变工作特征，可以改变员工的行为。 客观工作特征的维度： 技能的多样性 工作的完整性 任务的重要性 主动性 反馈性 任何工作都可以通过客观工作特征的维度来描述。
根据工作特质理论进行工作设计，可以把那些缺乏激励，满意感较低的工作系统重新构造。 措施： 任务合并 形成自然的工作单位 建立客户关系 纵向分配工作 开辟反馈渠道
挫折在管理实践中的应用
正确对待挫折 忍受受挫者攻击行为 改变引起挫折的情境 帮助受挫者精神发泄
组织心理与管理
12 18M 组织承诺
组织归属感，组织忠诚，随着员工对组织单方面的投入增加，而产生的一种心甘情愿地参加组织各种活动的情感，是一个人对组织的认同和投入程度。
表现为：希望加入某个组织、愿意保留成员资格、信仰组织的价值观并接受组织目标、愿意为组织的利益做出自己的贡献
维度： 情感承诺:是指员工由于认同组织潜在的目标和价值而持续为一个组织工作的强烈愿望，即对组织的情绪依赖以及对组织价值观的认同。 持续承诺:是指由于个人认为离开某一组织付出的代价太大而在这一组织内供职的意愿的强度。 规范承诺:是员工对继续留在组织的义务感，是员工由于长期受组织影响形成的社会责任而愿意留在组织内的承诺。
对工作的影响： (1)对员工离职的影响:组织承诺与离职之间存在显著的负相关，组织承诺越高，离职倾向越低。 (2)对员工绩效的影响:组织承诺与员工绩效存在显著的正相关。 (3)对个体行为的影响:组织承诺的束缚力在不同维度之间产生的作用有所不同。 当员工以情感承诺为主时能够产生更强的依附组织的倾向，受外界影响较小。 而以持续承诺为主的员工，则更可能表现出和承诺不一致的行为。 但总的来说，较高水平组织承诺的员工更有可能表现出与组织同生死、共患难的勇气和决心。
增强方法： 1.通过招聘甄选合格的员工，一个组织在招聘员工时建立员工情感承诺是第一道环节。 2.通过内部晋升来培养情感承诺，组织可以通过偏重从内部晋升的方式来培养员工的情感承诺。 3.通过培训和宣传来培养情感承诺，在员工刚进入组织的半年内,对周围的事物最敏感接受新事物的可能性也最大。 因此,组织对新员工加入组织不久后就要开展细致的培训活动向新进入的员工灌输组织的价值观行为规范和历史传统。 4.通过沟通和支持来培养组织承诺，领导采用正确的沟通方式,让下属感受到来自领导的工作支持,可以增强员工的情感承诺。
14 16 21M 23M 12 17 20L组织文化
组织文化是一个组织在其生存和发展的过程中，为该组织成员共同形成的价值系统及以其为基础的所有组织行为规范的总和。 组织文化是组织的本质特征之一，价值观是组织文化的核心内容。
12L 结构
物质层：组织文化的生产经营过程和产品的总和。
制度层：具有组织文化特色的规章制度，道德规范与职工行为准则的总和。
精神层：最深层结构，是组织文化的核心，阐释的是组织存在的意义。 包括了组织精神，管理哲学，组织道德，组织价值观，组织风貌。
特征
组织文化是一种客观存在的文化现象 组织文化是社会文化和民族文化的现实反映 组织文化的本质是企业的人化
功能
正向功能
导向作用：一是引导组织成员的思想和行动，二是指导企业整体的价值取向和行为 规范作用：组织文化是一种软规范，制约员工的行为，以此来弥补规章制度的不足，并诱导多数员工认同和自觉遵守。 凝聚作用：共有的设想、价值观及信念将组织成员联结在一起，形成团结一致的整体。 激励作用：良好的文化氛围，往往能产生一种激励机制，激发组织成员从内心产生一种高昂情绪和奋发进取的精神。 陶冶作用：在人与组织文化的交互作用中，潜移默化改变组织员工的行为，最终达到价值观的同化。 辐射作用：良好的组织文化不仅对组织成员产生影响，而且通过各种渠道向社会传播和扩散。 决策支持作用：鲜明的组织文化有明确的组织价值观和目标，它使得组织能在纷繁复杂的内外部环境中对不同的事务做出判断和选择。
负向功能
变革的障碍：如果组织的共同价值观与进一步提高组织效率的要求不相符合时，它就成了组织的束缚。 多样化的障碍：种族、性别、道德观等差异的存在，一个强势文化的组织要求成员和组织的价值观一致，这就必然导致决策的单调性，抹煞了多样化带来的优势。 兼并和收购的障碍：如果两个组织无法成功地整合，那么组织将出现大量的冲突、矛盾乃至对抗。所以，在决定兼并和收购时，很多经理人往往会分析双方文化的相容性，如果差异极大，为了降低风险则宁可放弃兼并和收购行为。
要素
共同设想：组织文化中最深层的部分，是组织成员思想和行为赖以产生的基本前提和设想，常常会以无意识的方式对人们产生不容置疑的影响。 信念：代表着人们对现实的认知和领悟。 价值观 ：比较稳定持久的态度，有助于人们对各种思想和行为进行价值判断。
形成过程
组织创建者的经营理念与经营哲学形成阶段
创始人的设想和偏好与员工自身经验相互作用的结果
甄选阶段
保证所聘员工价值观与组织价值观基本一致，筛选掉那些可能会有损组织核心价值观的人
高层管理人员的言传身教阶段
通过言行举止把行为准则渗透到组织中去
社会化阶段
帮助新员工适应组织文化的过程
11M 组织社会化
组织帮助新成员适应组织文化的过程。
组织文化的巩固与发展
通过创始人与继任领导者的行为活动 推行与组织文化一致的奖赏体系 维持稳定的员工队伍 管理文化的传播网络 挑选员工并对其进行组织社会化
组织文化的维持
组织文化维系的人员因素
(1)组织人员的甄选要通过组织文化的筛选。 (2)组织文化通过组织的高层管理人员的身体力行得以灌输。 (3)员工自身对组织文化的适应和被同化，实践和传播着组织文化
组织文化健全的配套机制
(1)建设稳定的组织制度文化 (2)改善组织的内部环境 (3)加强人员的教育培训，努力提高组织成员的素质
组织文化传承和维系的渠道
(1)文化仪式。礼仪和仪式是组织文化的重要表征，是强化组织核心价值观的重要活动 (2)人物塑造。每个组织都有自己值得尊敬的英雄人物。他们可能是组织的创始人，可能是领导者。可能是普通员工。 (3)故事。组织的神话、组织英雄的传说、奇闻轶事，往往成为组织文化维系和传承的条无形渠道。 (4)对外宣传和影响。组织文化对外的宣传可以为组织的发展创造良好的社会环境，为组织创造更大的市场。
组织结构与组织设计
组织结构
组织结构是组织的外在形式，是组织各要素的一种特定安排，及组织各要素的排列组合方式。
形式 7
直线型、职能型、直线职能型、事业部制、超事业部制、矩阵式、新型组织结构形式
构成要素6
工作专门化
将组织中的任务细分，分至各个独立职务的程度
组织设计的趋势
组织结构柔性化-集权与分权相结合，稳定性与变化性相统一，灵活性与多样性相协调 组织结构扁平化-减少组织的纵向层次 组织界限模糊化-典型表现形式是出现虚拟企业，企业之间共用技术分担费用联合开发 组织管理信息化-实行知识管理，其经理的职责是获取创造保存和转让知识 组织运营信息化-为信息交流和知识共享提供便利的基础设施，如网络建设
工作再设计
工作设计是指对工作完成的方式，以及某种特定工作所要求完成的任务进行界定的过程。 工作再设计是为了适应发展的需要，对某种工作的任务或完成任务的方式做出改变的过程。 主要是为了减少员工长期从事一项工作所带来的单调感，激发员工的工作积极性，更好地适应组织环境的变化。
工作轮换-把员工从一个岗位换到另一个岗位，减少单调感、培养工作技能 工作扩大化-适当增加一些相关的工作任务，节约时间、提高效率（横向） 工作丰富化-深化工作，改变工作内容（纵向） 弹性工作制-给予员工一定的工作时间安排自主权，以激励工作积极性 核心时间与弹性时间结合制、成果中心制、紧缩工作时间制
22J 组织变革与发展
组织变革
组织改革，根据组织内外环境的变化要求，运用管理学、管理心理学的原理和方法， 对组织的结构和技术进行更新，改变组织成员的心理和行为，以保持和促进组织效率的过程。
15J 过程
组织变革是一个调整组织与适应环境，提高组织成效的动态过程，包括两大部分。
变革准备
决策迟缓 沟通渠道阻塞 效能无法发挥 竞争与创新精神差
变革实施/程序
分析与确定问题，是指对组织究竟存在什么问题，问题产生的具体原因，这些问题的变化趋势，它们在整个组织活动中所占地位，已经发生或将会发生的影响作出详细分析。
组织诊断，运用多种研究方法，进一步明确问题症结所在，为变革方案计划的制定打下坚实可靠的基础。
执行变革，将上述两个阶段所的结果转变为实际行动。
对变革做评估，采取各种方式途径收集变革效果信息，并对之进行估量。 如果效果证实变革是可行的，应当完善和坚持，如果效果不明显应对改革方案进行调整与修订，倘若效果欠佳，应分析原因再做方案。
原因和动力
外部环境的变化
当外部环境变化时，各种组织都需要通过调整与变革去适应外部环境，并与其保持平衡，从而得到自身生存发展的机会，否则就会被淘汰。
内部环境的变化
组织成员的工作态度、工作期望、个人价值观念等方面的变化与组织目标、组织结构、权力系统不相适应时，也必须对组织作相应的变革。
22J 11L 阻力及其克服办法
经济因素：经济利益得失的考虑
社会因素：非正式群体在变革中受到巨大的冲击，可能会成为一种阻力
心理因素
陌生和不适应-急剧的变革打破了常规，心理上失去了原有的平衡 心理惰性-安于现状、求稳怕乱，缺乏坚定的信心 人际关系的变化-紧张和不愉快 涉及地位的变化-权力、地位的旧观念势必遭到冲击
克服方法
统一认识 积极参与-产生认同感，责任越大，减少抵触情绪 威信-威信大的领导人改革和指挥容易被人接受 心理适应-组织变革需要时间 注意群体作用-利用健康群体的积极力量与影响和转化群体
组织变革方法
改革组织结构 改变心理环境，提高业务素质 调节与控制外部环境条件
勒温变革步骤
解冻-改变-再冻结
组织发展
对组织的某些部分或方面进行修正或整顿或对整个组织进行有计划、系统的、长远的调整的过程，致力于改进组织和组织中的人。
干预措施
敏感性训练-通过无结构小组的相互作用改变行为的方法 调查反馈-评估组织成员所持有的态度，识别成员之间的认知差异 过程咨询-外部顾问帮助客户对必须处理的事件进行认识，理解和行动 团队建设-利用高度互动的团体活动来提高团队成员之间的信任与真诚 群体间关系的开发-致力于改变群体间的态度、成见和观念
心理契约
沙因认为，心理契约是在组织中每个成员和不同管理者以及其他人之间，在任何时候都存在的没有明文规定的整套期望。 具有主观隐蔽性、不确定性、双向性和动态性的特点。
根据绩效要求和时间结构两个维度将心理契约划分为四种类型，其中时间维度指的是雇佣关系的持久性程度;绩效要求指的是作为雇佣条件的绩效描述的清楚程度。
13M 组织公民行为
自觉自愿表现出来的，非直接或明显的，不被报酬系统所认可的，能够从整体上提高组织效能的个体行为。
组织形象
社会公众对组织综合评价后所形成的总体印象，包括组织精神，价值理念，行为规范，管理水平，人才实力等。
行为组织理论
人是组织中的灵魂，组织结构的建立，只是为了建造一个良好的环境，使组织中的人比较顺利地实现他们的共同目标。 特征：从动态的角度出发，以建立良好的人际关系为原则，寻求建立一个符合人际关系原则的组织。
压力管理
个人
组织
12M 工作应激
19M 损失厌恶
群体心理与管理
群体
群体：为了实现某个特定的目标，由两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体组合而成的集合体。 特点是，有共同的目标；心理上有依存关系和共同感，存在一定的相互作用和相互影响。
正式群体：具有正式的社会结构，成员之间有明确的地位与社会角色分工，有相应的权利和义务， 通常是根据官方途径正式组建和任命的。
非正式群体：既不是组织明文规定的，也没有正式的组织，是因为个人目标而非组织目标在工作环境 中自然形成的。
12J 群体沟通
12J 沟通的类型造成沟通障碍的主要因素
类型
组织层次：个人与个人，团体与个人，团体与团体的沟通 信息沟通是否反馈：单向沟通，双向沟通 组织结构和流动方向：上行，下行，平行沟通 沟通的范围：内部沟通，外部沟通 沟通工具： 言语沟通，非言语沟通 规范程度：正式沟通，非正式沟通
障碍
沟通的过程由发送者、编码、通道、译码和接收者五个要素组成，其中任何⼀个环节出现问题都会导致沟通效率低下。 ①来⾃发送者的障碍:发送者沟通⽬的不明确，身份地位、专业技能不⾼，外表形象不佳，可信度不⾼、敏感性低等都会成为沟通中的阻碍; ②来⾃接收者的障碍:沟通是否顺利还与接收者的态度及选择性知觉有关; ③来⾃编码和译码的障碍:发送者和接收者之间的经验、态度、价值观、兴趣、⽂化背景，个性差异也会阻碍沟通。 ④来⾃媒介的障碍:不同沟通媒体的信息携带能⼒和加⼯速度各不相同，媒体选择不当就会对沟通质量产⽣影响; ⑤来⾃反馈与环境的障碍:反馈不及时或反馈与原信息⽆关也可能影响沟通的顺利进⾏，环境选择不适宜也会导致沟通障碍。
策略
①沟通的主体策略:要提⾼⾃身的可信度，明确沟通的⽬标，选择恰当的沟通形式; ②沟通客体策略:不仅要学会分析沟通对象的特点，还要激发他们的兴趣; ③信息策略:要注意强调重点信息，并且学会合理的组织信息; ④通道选择策略:可以采⽤丰富性程度低的通道对常规信息进⾏有效沟通，采⽤丰富性程度⾼的通道对⾮常规信息进⾏沟通。
13J 群体内聚力
成员之间相互吸引力以及他们愿意留在组织中的程度。 既指群体成员与整个群体的吸引程度，也包括群体成员之间的相互吸引。
群体内聚力与生产效率：群体内聚力与生产效率的关系依赖于群体中所建立起来的绩效规范。 ①绩效规范高+内聚力高=效率高 ②绩效规范高+内聚力低=效率低于①，但仍然比较高 ③绩效规范低+内聚力低=效率处于中低水平 ④绩效规范低+内聚力高=效率低于③
13J 群体内聚力影响因素
领导方式 群体的规模 群体成员的相似性 群体成员的相互作用 外部的竞争和挑战 内部的奖励方式和目标结构 加入群体的难度 其他
群体冲突
个体内部冲突：双趋 双避 趋避 多重趋避 人际冲突 群体内冲突 群体间冲突 跨文化冲突
多重趋避： 同时有两个或两个以上的目标,但每个目标各有所长、各有所短
过程
冲突是一个循环的发展过程，冲突各方的行为及反应会改变或强化他们对彼此已有的认知和情感体验，进而使冲突升级或化解。 冲突包括五个阶段： 冲突源-可能产生冲突的前提条件。群体成员之间的相互依赖性是冲突产生的客观基础，彼此之间的差异性是冲突产生的直接原因，组织内在机制不完善是激发冲突的推动力。 冲突的认知与情感-冲突往往是由于一方感觉到另一方对自己构成威胁，才觉察到产生了冲突。 冲突的行为意向-竞争，迁就，回避，折中和协作。 外显行为-处理冲突的行为意象会通过外显行为表现出来，冲突一方的行为会刺激另一方做出相应的反应。 在这个相互作用的动态过程中，冲突可能缓解也可能恶性升级。 结果-冲突各方的行为导致了最终结果，可能是功能失调和破坏性的，导致群体的工作绩效下降； 也可能是功能正常和建设性的，促使群体的工作绩效提高。
冲突的管理
激发建设性的冲突： 引进外人 组织重建 鼓励竞争和对立面
预防破坏性冲突： 强调整体目标 减少相互依赖性 增加资源 层级节制 设置衔接与政府部门或执行小组
团队
团队与群体的区别
心理过程与管理
12M 职业倦怠
个体因不能有效地缓解工作压力和妥善处理工作中的挫折，所形成的一种情绪衰竭、人格解体、个人成就感下降、身心疲惫的综合症状。
个性心理与管理
理论基础
定义 观点 措施 评价
19M 经济人假设 X
麦格雷戈，“理性经济人”“实利人”，来源于泰勒的科学管理研究。 企业里人的行为的主要目的是追求自身利益、工作的动机是为了获取经济报酬。
主要观点： 人天生懒惰，不愿意多干活 自我中心是人的本性，对组织目标不关心 没什么雄心壮志，不喜欢负责任，宁可被别人指挥 人缺乏自制，容易受他人影响
管理措施： 管理重点：强调以完成工作任务为中心，完成生产任务，提高生产效率 管理职能：计划、组织、经营、制度、控制、监督 领导方式：专制型，认为管理只是少数人的事，工人只是服从命令 奖惩方式：胡萝卜加大棒，金钱刺激工人的生产积极性，惩罚工人消极怠工的行为
评价： 积极性： 改变了当时放任自流的管理状态 促进了科学管理体制的建立 加强了社会上对消除浪费和提高效率的关心 局限性： 以享乐主义哲学为基础，把人看作非理性的，认为人是天生懒惰的，这与马克思主义关于人是社会的人， 人的本质是社会关系的总和的观点是相对立的。 把金钱当作主要的激励工具，否认了人的主动性、自觉性、创造性和责任心。 把管理者和被管理者对立起来，反对工人参与管理，否定工人在生产中的地位和作用，易激起工人的反抗。
20M 社会人假设
“社交人”，人们从工作中获得物质利益对于调动生产积极性只有次要意义，良好的人际关系是调动生产积极性的决定因素。 理论基础是人际关系学说，来源于梅奥的霍桑实验，梅奥把重视社会需要和自我尊重的需要，而轻视物质需要和经济利益的人称为社会人。
人是社会人。不能把人看成单纯的经济人，金钱不是激励员工积极工作的唯一动力，员工的社会心理需求才是影响员工积极性的重要因素。 “以人际关系为中心”的管理。工作本身失去了乐趣和意义，因此人们从工作中的社会关系中寻找乐趣和意义。 重视非正式群体。有其特定的规范影响群体成员的行为，应重视并加以研究。 建立新型领导方式的必要性。 领导者要善于倾听员工的意见，设法使正式组织的目标与非正式组织的需求相协调，使工人愿意为达到组织目标而协作和贡献力量。
管理者不应只注意工作目标的完成，更应注意员工作中的需求并设法满足 除了计划组织指挥监督，还要关注员工之间的人际关系，提高认同感、归属感、整体感 提出新型“参与管理”的方式，不同程度上让员工参与企业政策的研究与讨论 重视团体对个人的影响和团体的奖励方式，不主张实行个人奖励制度
✅ 加深了对人性的认识。承认了人是社会的主体，不仅关注人的自然需求还重视社会需求 丰富了激励理论。从满足人的社会需求入手进行管理，好于单纯物质刺激的效果 改变了管理重心。开创了以人为本的管理模式，提高了管理水平和生产效率。 ❌ 过于否定经济人假设，完全忽视员工的经济需求，挫伤员工的生产积极性 过于偏重非正式组织，对正式组织有放松研究的趋势 没有改变资本主义原有的雇佣关系和剥削本质
自我实现人假设 Y
麦格雷戈把“自动人”的假设结合管理概括为Y理论。人并无好逸恶劳的天性，人的潜力和才能要充分发挥出来才能感受到最大的满足。工作是满足人的需要最基本的社会活动手段。自我实现，即成就需要使个人潜能充分发挥，人们才感到最大的满足。
人的需要从低级向高级发展，满足了低级需要便追求更高级的需要。自我实现是人最高级的需要。 人因工作变得成熟，有独立、自主的倾向。 人有自动自发的能力，又能自制。外界的控制可能会构成威胁，而不利于行为。 个人与组织目标没有根本冲突，有机会的话，会将个人与组织的目标相统一。
把工作安排得富有意义、有挑战性，使员工工作之后能引以为豪，满足自尊。 管理者要创设适宜的环境条件，以充分发挥员工的聪明才智和创造力，减少和消除员工在自我实现中遇到的障碍。 下放管理权限，建立决策参与制度、提案制度。制定发展计划，让职工自己选择工作。 组织对员工不需要激励，而提供机会由员工自我激励，自然的达到组织目标。
✅ 强调为员工提供学习和深造的机会，主张给员工挑战性的工作，下放管理权限，让员工在工作成就中获得满足，有重要的参考价值。 ❌ 自我实现人是资本主义高度发展的产物。 假设的基础是错误的，人不是天生懒惰也不是天生勤奋的，人格和人性的发展是先天素质和后天环境教育的结果。 自我实现不是自然成熟的过程，也不是仅仅依靠自我设计和个人奋斗就能达到的，而是人们在社会实践中能动地改造和变革现实的结果。
复杂人假设 超Y
莫尔斯和洛西根据复杂人假设，提出了权变（超Y）理论。人不是单纯的经济人也不是单纯的社会人，而是因时因地因各种情况采取适当反应的复杂人。
人不但复杂而且变动很大。 人的需求与他所处的组织环境有关系，在不同的组织环境、时间、地点会有不同的需求。 人是否愿意为组织目标做贡献，取决于个人的需求和个体与组织的相互关系。 人可以依自己的需求、能力，而对不同的管理方式做出不同反应，没有一套适用于任何人、任何时代的万能的管理方法。
采用不同的组织形式提高管理效率。 根据企业情况不同，采取弹性应变的领导方式，随机应变、以变应变，不断创新。 采取灵活多变的管理、奖励方式，善于发现员工在需要动机能力个性方面的差异。
✅ 包含了辩证法的因素，强调人们之间的差异，针对不同的情况和不同的人采取灵活的管理方式。 ❌ 过分强调个性差异，忽略了员工的共性。 过分强调管理措施的应变性，不利于管理组织和制度的相对稳定。 离开了共性、社会性、阶级性谈个性，有历史唯物主义的倾向
文化人假设 Z
人是文化的产物，人的心理与行为归根结底由人的价值观等内在因素决定。
(1)人是文化的产物，即使是人的一些生物性行为也打上了某种文化的烙印。 (2)同一文化背景下的人具有共同的行为模式，如不同民族的人各有自己的民族性格或国民性；不同地区的人也有不同的地域性格，这其实是人类行为的文化模式的不同造成的。 (3)人格的塑造最核心的是对人的价值观、行为方式的培养和训练。 (4)群体或企业行为的效率主要依赖于群体成员是否具有共同的价值观和行为准则。
决策人假设
决策人假设是巴纳德率先在管理理论中提出来的，环境对组织的影响日益强大，组织对个人行为的调控更加多样的条件下，仅凭调动工作积极性来提高管理绩效的方法是远远不够的，只有充分调动工作者的“大脑”，才能获得良好的管理效果。
学习人假设