导图社区 2023年一建管理思维导图
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2023年一建管理思维导图
据业内人士介绍，“一建考试”通过率不到10%。该考试为期两天，共考四科。前3科是各专业考生的统考科目（法规、经济、项目管理），最后一科“专业工程管理与实务”共分10个专业，这里分门别类的梳理了一键考试的内容。干货满满。适合备考一建的朋友。
编辑于2023-02-22 02:43:13 四川省- 一建管理
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📜2022年一建管理思维导图
第一章 建设工程项目的组织与管理
建设工程管理的内涵和任务
项目的全寿命周期
决策阶段
编织项目建议书
编织可行性研究报告
实施阶段
设计准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前的准备阶段、保修阶段
使用阶段（运营阶段、运行阶段）
建设工程管理
对全寿命周期进行管理
开发管理（决策阶段的管理）
任务：确定项目的定义
项目管理（实施阶段的管理）
任务：通过管理使项目的目标得以实现
设施管理（使用阶段的管理）
物业资产管理
财务管理、空间管理、用户管理
物业运行管理
维修、现代化
核心任务
为工程的建设使用增值
为工程建设增值:确保工程建设安全、提高工程质量、有利于投资（成本）控制、有利于进度控制
为工程使用增值：有利于环保、节能、满足最终用户的使用功能、有利于降低工程运营成本、工程维护
建设工程项目管理的目标和任务
建设管理涉及时间
实施阶段
项目管理手段
项目策划和项目控制
项目管理的目标
费用目标
投资目标–业主
成本目标–施工方，供货方等
进度目标
质量目标
项目管理的核心任务
目标控制
没有明确目标的建设工程不能成为项目管理的对象
项目管理的类型
建设工程项目的组织
系统的特征
影响系统目标实现的因素 组织
组织论
组织工具
四图
项目结构图
表达所有工作任务
直线连接矩形框
有不同结构分解方法
与整个工程实施的部署和将采用的合同结构相结合
项目结构分析的原则
考虑总部署、考虑项目组成、结合合同结构
有利于目标控制、结合项目管理组织结构的特点
项目结构图和项目项目结构的编码是编制其他编码的基础
组织结构图
表达指令关系
单向箭线连接矩形框
三种组织结构模式
职能组织结构
有多个指令源，易产生矛盾
线性组织结构
由单个指令源、指令路径长易失真
矩形组织结构
有两个指令源，适用于大型企业
合同结构图
表达合同关系
双向箭线连接矩形框
工作流程图
工作流程组织内容
管理流：投资控制、进度控制、合同控制、付款、设计变更
信息流：与生成月度进度报表有关的数据处理流程
物质流：钢结构深化设计工程流程、弱电…工程流程、外立面…工程流程
任务：定义工作流程
表达动态逻辑关系
单向箭线连接矩形框
菱形框代表判别条件（是菱形不是平行四边形）
两表
工作任务分工表
各编各表
工作任务分工表是项目的组织设计文件之一
工作任务分工表的编表程序
任务分解、任务确定、编表
特点
主办⭐️ 协办🔺配合⭕️
任务分工表的每一个任务，都至少一个主办工作部门
运营部和物业开发部参与整个项目实施过程
管理职能分工表
反应项目管理职能分工
当管理职能分工表不足以表达清楚的时候，辅以使用管理职能分工描述书
管理环节组成过程
提出问题
提出存在的问题
筹划
提出多种解决方案，对方案进行比较
决策
选择最佳的方案
执行
执行领导决策的最佳方案
检查
决策的内容是否被执行
检查执行的效果
建设工程项目策划
1、策划的对象
针对建设工程项目的决策和实施，或决策和实施中的某个问题
2、策划的目的
皆在为项目建设的决策和实施增值
3、策划的过程
是一个开放性的工作过程，是专家知识的组织和集成，其实质是知识管理的过程
4、策划的任务
决策阶段策划的主要任务
定义项目开发或建设的任务和意义
实施阶段策划的主要任务
是确定如何组织该项目的开发和建设
5、策划的内容
建设工程项目采购的模式
项目管理委托模式
1、自管；2、托管；3、共管
设计任务委托模式
1、我国：设计招标
2、国际：设计竞赛（竞赛结果与任务委托无关）
项目总承包模式
1、形式：
EPC：设+采+施 D+B：设+施
2、目的：
为项目建设增值
3、项目总承包模式招标的程序
（1）业主方（委托顾问工程师）编制项目建设纲要或设计纲要
（2）项目总承包方编制项目设计建议书和报价文件
（3）设计评审
（4）合同洽谈，包括确定合同价
项目总承包方的工作程序
（1）项目启动：任命项目经理，组建项目部
（2）项目初始阶段：进行项目策划，编制项目计划，召开开工会议，编制各种计划
（3）设计阶段：编、审初步（详细）设计文件
（4）采购阶段：采买、催交、检验、运输、与施工办理交接手续
（5）施工阶段：施工开工前的准备工作，现场施工，竣工试验，移交工程资料，办理管理权的移交，进行竣工决算
（6）试运行阶段：对试运行进行指导和服务
（7）合同收尾：办理决算手续，清理债权债务；缺陷通知期限后取得履约证书
（8）项目管理收尾：办理项目资料归档，对项目部人员进行考核评价，解散项目部
施工任务的委托模式
平行发承包模式
施工总承包模式
施工总承包管理模式
施工总承包管理模式比施工总承包模式的优点
1、合同总价确定较有依据
2、对业主节约投资有利
3、分包合同对业主是透明的
物资采购模式
形式
1、自行采购；2、约定品牌；3、承包商采购
程序
1、明确买什么、让谁去买；2、制定采购计划；3、货比三家；4、确定最好的一家；5、与之签合同；6、移交货物；7、处置不合格货物；8、资料归档
建设工程项目管理规划的内容和编制方法
⭐️涉及时间
整个实施阶段
⭐️谁编谁
各编各的，业主可以委托项目总承包方编制
⭐️谁管谁
业主统筹管理
分类
项目管理规划大纲
编制依据
（1）项目文件、相关法律法规和标准
（2）类似项目经验的资料
（3）实施条件调查资料
编制程序
（1）明确项需求和项目管理规范
（2）确定项目管理目标
（3）分析项目实施条件，进行项目工作结构分解
（4）确定项目管理组织模式、组织结构和职能分工
（5）规定项目管理措施
（6）编制项目资源计划
（7）报送审批
项目管理实施规划
编制依据
（1）适用的法律、法规的标准
（2）项合同及相关要求
（3）项目管理规划大纲
（4）项目设计文件
（5）工程情况与特点
（6）项目资源和条件
（7）有价值的历史数据
（8）项目团队的能力和水平
⭐️编制程序
（1）了解相关方的要求
（2）分析项目具体特点和环境条件
（3）熟悉相关法规和文件
（4）实施编制活动
（5）履行报批手续
施工组织设计的内容和编制方法
施工组织设计的基本内容
（1）工程概况
规模、水文、气象、资源供应情况等
（2）施已部署及方案
施工顺序、最佳施方案
（3）施工进度计划
时间上的安排、资源需求计划
（4）施工平面图
有组织的进行文明施工
（5）主要技术经济指标
大型房屋建设工程标准
（1）25层以上房屋建筑
（2）高度100 m及以上房屋建筑
（3）单体建筑面积3万㎡及以上房屋建筑
（4）单跨跨度30 m及以上房屋建筑
（5）建筑面积10万㎡及以上的住宅小区或建筑群体
（6）单项建安合同额1亿元及以上房屋建筑
施工组织设计的分类
⭐️三种施工组织设计的内容
施工组织设计的编制与审批
建设工程项目目标的动态控制
动态控制的原理
步骤
准备工作
对目标进行分解，得到计划值
在项目实施过程中对项目标进行动态跟踪和控制
收集项目目标的实际值
定期进行计划和实际值的比较
比较，如有偏差，则采取纠偏措施进行纠偏
如有必要，进行标调整
核心
定期比较+纠偏
“事前控制”关键词
主动控制、事前、可能、预防措施
⭐️四大纠偏措施
组织措施
调整组识论的内容、人员的调配
管理措施
包括合同措施
经济措施
钱、资源、激励措施
技术措施
改变设计技术、施工技术
⭐️动态控制的应用
进度控制
工程进度标的逐层分解
工程总进度规划、工程总进度计划、项目各子系统、各子项目施工进度计划
收集工程进度实际值与计划值进行比较
比较成果—进度跟踪＆控制报告
控制周期：一般为1个月（对于重要的项目，可定为一旬或一周等）
如发现进度的偏差，进行纠偏
如有必要，调整目标值
投资控制
目标分解
通过编制项目投资规则，来分析和论证施工成本标实现的可能性
对项目投资标进行动态跟踪和控制
收集实际值
计划值与实际值定期、定量比较（周期：1个月）
如发现偏差则进行纠偏
如有必要，则调整项目投资目标
施工企业项目经理的相关内容
国内项目经理vs国际项目经理
国内项目经理特点
国际项目经理地位、作用及特点
只是一个项目的项目管理班子的负责人
主要任务仅限于主持项目管理工作
是一个管理岗位
上极确定是否有人权、财权和物资采购权等权限
《建设工程施工合同（示范文本）》关于项目经理的相关规定
项目经理为施工企业聘用的员工
施工企业向发包人提供聘用合同及为项目经理缴纳社保的有效证明
项目经理确需离开施工现场时，应先通知监理人，得到发包人的书面同意
紧急情况取措施
项目经理应在48小时内向发包人代表和总监理工程师提交书面报告
更换项目经理
承包人要求换时，应提前14天书面通知发包人和监理人，并征得发包人书面同意
发包人要求换时，承包人先在14天内提书面改进报告，再在28天内进行更换
项目经理授权下属时7天前将该下属的姓名，授权范围书面通知监理人，得到发人的同意
项目经理的任务
管理权力
组织项目部管理班子
以企业法定代表人的代表身份处理内外关系，委托签署有关合同
指挥工程项目建设的生产经营活动，调配并管理进入工程项目生产要素
选择施工作业队伍
进行合理的经济分配
企业法定代表人授予的其他管理权力
任务
项目管理
三控三管一协调
行政管理
项目经理的责任（《建设工程项目管理规范》规定）
项目管理目标责任书（项目经理军令状）
签订时间：项目实施前签订
签订人：由组织的法定代表人或其授权人与项目管理机构负责人协商制定
编制依据：项目合同文件、组织的经营方针和目标、项目特点和实施条件与环境
项目各参与方之间的沟通方法
沟通要素
沟通主体、客体、介体、环境、渠道
沟通能力
表达能力、争辩能力、倾听能力、设计能力
沟通障碍
障碍来源
1、发送者的障碍 2、接受者的障碍 3、沟通通道障碍
障碍形式
1、组织的沟通障碍 2、人的沟通障碍
施工企业资源管理的任务
目的
调动所有项目参与人的积极性
工资支付管理
企业人员发生变更的，应当在变更后7个工作日内，在建筑企业信息管理系统中作相应变更
工资支付最长不得超过30日。超过30日不支付劳动者工资的，属于无故拖欠工资行为
建设工程项目的风险和风险管理的工作流程
风险和风险量的内涵
风险：损失的不确定性
风险量：指的是不确定的损失程度和损失发生的概率
风险量的大小取决个因素
损失程度
发生的概率
⭐️风险区域和风险等级的划分
风险等级=（风险等级+概率等级）/2，在取整
⭐️风险类型
组织风险
人员的知识能力
组织论的风险
人员、经验和能力
经济与管理风险
工程资金供应条件、合同风险
现场与公用防火设施的可用性及其数量
事故防范措施和计划
人身安全、信息安全控制计划等
工程环境风险
自然灾害、岩土地质条件和水文地质条件、气象条件、引起火灾和爆炸的因素等
技术风险
工程设计文件、工程施工方案、工程物资、工程机械等
⭐️施工风险管理的任务和方法
风险管理的流程
建设工程监理的工作性质、工作任务和工作方法
工程监理工作性质的特点
服务性
监理是一种有偿的技术服务，监理将尽一切努力进行目标控制，但不能保证目标一定实现
科学性
监理单位拥有从事监理工作的专业人士
独立性
不得依附于被监理单位
公平性
在维护业主的合法权益时，不得损害承包方的合法权益
⭐️有关监理的规定
《建设工程质量管理条例》的有关规定
选派具备相应资格的总监理工程师和监理工程师进驻施工现场
未经监理工程师签字，建设单位不拨付工程款，不进行竣工验收
监理工程师需要采取旁站、巡视和平行检验等形式对建设工程实施监理
《建设工程安全生产管理条例》的有关规定
工程监理单位应当审查施工组织设计中的安全技术措施或者专项施工方案是否符合工程建设强制性标准
实施监理过程中，发现安全事故隐患，应当要求施工单位整改
情况严重的，要求暂时停止施工，并报告建设单位。施工单位拒不整改或者不停止施工的，应及时向有关主管部门报告
应当按照法律、法规和工程建设强制性标准实施监理，并承担监理责任
工程监理的工作方法
施工不符合设计要求、施工技术标准和合同约定，有权要求建筑施工企业改正
设计不符合建筑工程质量标准或者合同约定，报建设单位，建设单位让设计单位在改正
⭐️监理规划与监理实施细则的区别
第二章 建设工程项目成本管理
成本管理的任务、程序和措施
成本管理
⭐️成本组成
直接成本
人工费、材料费、施工机具使用费
间接成本
管理人员工资、办公费、差旅交通费
成本管理的基础性工作
⭐️建立成本管理责任体系（最根本、最重要的基础性工作）
统一成本计划的内容和格式
建立企业定额
建立询价网点
建立已完成项目相关资料的归集、整理、保管和使用管理制度
科学设计成本核算账册体、业务台账、成本报告报表等
⭐️成本管理任务
⭐️成本计划
由施工单位编制
以货币形式编制的书面方案
开展控制和核算的基础
降低成本的指导性文件
⭐️成本控制
时间
从投标段开始直至保证金返还的全过程
分类
事先控制、事中控制（过程控制）、事后控制
⭐️成本核算
核算对象
单位工程
两个基本环节
归集和分配
计算总成本和单位成本
区分两核算
竣工工程现场成本核算：项目管理机构-考核项目管理绩效
竣工工程完全成本核算：企业财务部门-考核企业经营效益
⭐️成本分析
在施工成本核算的基础上，寻求进一步降低成本的途径
核算资料与目标成本、预算成本、类似项目的实际成本对比
分析：是关键；纠偏：是核心
⭐️成本考核
成本指标完成情况的总结和评价
⭐️纠偏措施
组织措施
与组织论相关的措施、明确人员责任、权利，加强施工调度、编制成本控制工作计划，加强施工定额管理和施工任务单管理，控制活劳动和物化劳动的消耗
技术措施
进行技术经济分析，选方法、选工艺、选方案、换机械、换材料（使用添加剂、改变配合比）、降低材料库存成本和运输成本
经济措施
编制资金使用计划；对施工成本管理目标进行风险分析、落实签证
合同措施
合同结构、合同中的索赔（从合同谈判到合同终结）
成本计划
⭐️成本计划的三种类型
⭐️“施工预算”与“施工图预算”的对比
⭐️成本计划编制依据
合同文件、项目管理实施规划、相关设计文件、价格信息、相关定额、类似项目的成本资料
成本计划的编制程序
猜成本→定目标→编总计划→编分计划→制定措施→审批
⭐️成本计划的编制方法
按施工成本组成编制
人工费、材料费、施工机械使用费、企业管理费等
按项目组成编制
项目组成由大到小
单项工程、单位工程、分部工程、分项工程
总体考虑总的预备费；对于主要的分项工程，考虑不可预见费
按工程进度编制
直方图
按月编制的成本计划
S形曲线
时间-成本累积曲线
所有工作都按最早开始时间开始
保证项目按期竣工有利
节约资金贷款利息无利
所有工作都按最迟开始时间开始
节约资金贷款利息有利
保证项目按期竣工无利
成本控制
⭐️成本控制的依据
合同文件、成本计划、进度报告、工程变更与索赔资料、各种资源的市场信息
⭐️成本控制程序
管理行为控制程序（基础）
指标控制程序（重点）
行为保证指标实现、指标考核行为，二者相辅相成
成本控制的方法
⭐️施工成本的过程控制方法
人工费的控制
“量价分离”的原则
材料费的控制
“量价分离”的原则
材料费的控制
定额控制（限额领料）
指标控制
包干控制
计量控制
材料价的控制
施工机械使用费的控制
控制台班数量
控制台班单价
施工分包费用的控制
分包工程询价、建立平等互利的分包合同、加强施工验收和加强分包结算
⭐️赢得值（挣值）法
参数
已完工作预算费用（BCWP）
已完工作预算费用=已完工作量×预算单价
计划工作预算费用（BCWS）
计划工作预算费用=计划工作量×预算单价
已完工作实际费用（ACWP）
已完成工作实际费用=已完工作量×实际单价
评价指标
费用偏差（CV）
CV=已完预-已完实际
CV大于0时，表示节支
CV小于0时，表示超支
进度偏差（SV）
CPI小于1时，表示超支
SV=已完预-计划预
SV大于0时，表示进度提前
SV小于0时，表示进度延误
⬆️绝对偏差
费用绩效指数（CPI）
CPI=已完预/已完实际
CPI大于1时，表示节支
进度绩效指数（SPI）
SPI=已完预/计划预
SPI大于1时，表示进度提前
SPI小于1时，表示进度延误
⬆️相对偏差
⭐️偏差分析的表达方法
横道图
形象、直观、一目了然，适用于较高的管理层
表格法
灵活、适应性强、信息量大、可借助计算机（最常用）
曲线法
最理想的状态
ACWP、BCWP、BCWS三条曲线靠得很近、平稳上升、表示项目按预定计划目标进行
重大问题
ACWP、BCWP、BCWS三条曲线离散程度不断增加
成本核算
核算范围
时间：从合同签订开始直至合同完成
费用包括：所发生的、与执行合同有关的直接费用和间接费用
间接费用
直接费用
耗材的材料费用
耗用的人工费用
耗用的机械使用费用
其他直接费用：耗材搬运费、材料装卸保管费、燃料动力费、临时设施摊销、生产工具使用费、检验试验费、工程定位复测费、场地清理费、以及能够单独区分和可靠计量的为订立建造承包合同而发生的差率费、投标费等
核算的程序
先确定应计入工程成本的费用和计入各项期间费用的数额
将应计入工程成本的各项费用，区分为哪些为本月的，哪些为他月的
将每个月应计入工程成本的生产费用进行分配和归集，计算各工程成本
对未完工程进行盘点，以确定本期已完成工程实际成本
将已完成工程成本转入工程结算成本；核算竣工工程实际成本
核算的方法
⭐️成本分析
⭐️成本分析的依据
依据包括：项目成本计划、项目成本核算资料、项目的会计核算、统计核算、业务核算
主要依据
会计核算
价值核算
业务核算
范围广
对已经发生的、尚未发生的、正在发生的经济活动进行核算
目的
迅速取得资料
统计核算
尺度宽
用货币、实物量、劳动量计量
目的
预测发展趋势
⭐️成本分析的步骤
选择方法→收集信息→数据处理→分析原因→确定结果
⭐️成本分析基本方法
比较法
实际指标与目标指标对比
影响目标完成的积极因素和消极因素
本期实际指标与上期实际指标对比
反应施工管理水平的提高程度
与本行业平均水平、先进水平对比
找差距
⭐️因素分析法
先分析实物量，后分析价值量，先分析绝对值，后分析相对值
差额计算法
因素分析法的简化形式
比率法
相关比率法、构成比率法、动态比率法
⭐️综合成本的分析方法
分部分项工程成本分析
地位
施工项目成本分析的基础
分析对象
已完成的主要的分部分项工程
分析方法
“三算”对比
预算成本
来自投标报价成本
目标成本
来自施工预算
实际成本
施工任务单的实耗
分析时间
从开工到竣工进行成本分析
月（季）度成本分析
施工项目定期的、经常性的中间成本分析
实际成本与预算成本的对比
月（季）度成本降低水平
实际成本与目标成本的对比
目标成本的落实情况
“政策性”亏损，控制支出，把超支额压缩到最低限度
年度成本分析
企业成本一年结算一次，不得将本年成本转入下一年度
重点是：针对下一年度的施工进展情况规划切实可行的成本管理措施，保证成本目标的实现
竣工成本的综合分析
对象
单位工程
内容
竣工成本分析
主要资源节超对比分析
主要技术节约措施及经济效果分析
成本项目的分析方法
专项成本分析方法
成本考核
考核的依据
依据
成本计划、成本控制、成本核算和成本分析的资料
主要依据
成本计划的数量指标
成本计划的质量指标（降低率）
成本计划的效益指标（降低额）
考核的方法
公司应以项目成本降低额、项目成本降低率作为对项目管理机构成本考核主要指标
成本考核也可分别考核公司层和项目管理机构
第三章 建设工程项目进度控制
建设工程项目进度控制与进度计划系统
进度控制目的
各编各计划
进度目标的分析和论证得目的是论证进度目标的合理性
进度控制的目的是通过控制以实现工程的进度目标
在确保质量的前提之下，控制工程的进度
⭐️项目进度空竹的任务
业主方控制整个实施阶段的进度计划
设计方、施工方、供货方都根据委托合同控制进度计划
设计进度要与招标、采购、施工的进度协调
⭐️项目进度计划系统（逐步形成，不断调整）
不同深度
总进度规划、子系统的进度规划、子系统中单项工程进度计划
不同功能
控制性、指导性、实施性进度计划
不同参与方
业主、设计方、施工方（设备安装）、供货方（采购方）进度计划
不同周期
5年、年、季、月、旬进度计划
建设工程项目总进度目标的论证
项目总进度目标的内容
项目总进度目标的确定
项目总进度目标属于业主管理的范畴，在决策阶段定义
总进度目标控制，首先应分析和论证目标实现的可能性
项目总进度包括：设计准备、设计、招标、施工、准备、施工、采购、动用前准备阶段的进度
建设工程项目总进度目标的论证
总进度目标论证包括总进度规划的编制工作，还包括工程实施的条件分析和工程实施策划方面的问题
⭐️大型建设工程项目总进度目标论证的核心工作是通过编制总进度纲要论证总进度目标实现的可能性
⭐️总进度纲要的内容（3总1子1里）
项目实施总体部署
总进度规划
各子系统的进度计划
里程碑事件的进度计划
总进度目标实现的条件和应采取的措施
⭐️项目总进度目标论证的工作步骤（2结构分析/1编码/2进度计划的编制）
调查研究资料
进行项目结构分析（建立工作目录）
进行进度计划系统的结构分析
确定工作编码
编制各层的进度计划
协调各层进度编制总进度计划
不符合进度目标时，调整进度计划
目标无法实现时，报告决策者
进度计划的编制
横道图
简单、应用广泛
可在横道上填写工作简要说明
不易表达逻辑关系
适用于手工编制，工作量大
不能确定关键工作、关键线路、时差
可用于计算资源需要量
网络计划图
绘图规则
正确表达逻辑关系
节点编号从小到大，可不连续，不许重复
一个起点，一个终点
不能有无箭头或双向箭头的连线
无循环回路
剪线不宜交叉，交叉避免不了时采用过桥法或指向法
母线法（有多条内向或外向剪线时采用）
时间参数的计算
关键工作、关键线路的确定
关键工作指的是网络计划中总时差最小的工作
关键线路是线路上总的持续时间最长的线路
当计划工期等于计算工期的时候，总时差等于0的工作为关键工作
当计划工期等于计算工期的时候，关键工作的自由时差等于0，自由时差等于0的工作不一定为关键工作
由关键节点组成的工作不一定是关键工作，一条线路上全部为关键节点，不一定是关键线路
在双代号时标网络图中，如果一条线路没有波形线，则该线路为关键线路
在单代号网络计划图中，从起点节点开始到终点节点均为关键工作，且所有工作的时间间隔为0的线路为关键线路
第四章 建设工程项目质量控制
施工质量控制的内涵
项目质量管理和质量控制
质量控制
通过质量策划、质量保证、质量控制、质量改进等，实现质量目标
质量控制
是质量管理的一部分
相关活动（PDCA）
设定目标、测量检查、评价分析、纠正偏差
项目质量控制责任
五方责任主体终身责任制（建设、勘察、设计、施工、监理）
需追究情形
质量事故（一般较大重大特别重大）
质量问题（造成恶劣社会影响的严重质量问题
设计使用年限内不能正常使用
影响质量的主要因素
人（起决定性作用）
材料（含工程设备） （保证工程质量的重要基础）
机械（施工机械、施工工器具）
方法（方案、工艺、工法、技术等，如：装配式混凝土技术、信息技术等）
环境
自然（先天、客观存在） 如：地下障碍物
管理（管理、组织）
社会 行业现状
项目法人决策理性化程度及经营管理理念
建筑市场、政府的监督、行业管理等
作业（后天、人为）现场平面和空间环境，能源介质供应、照明、通风、安全防护设施等
项目质量风险分析和控制
识别
按产生原因
自然风险 （先天）如：地震、雷电、暴雨等
技术风险 （技术）技术水平局限，掌握应用不当
管理风险（管理+组织）
环境风险 （后天） 社会+现场
按承担的角度（各方）
步骤：画图-分析原因-成报告
评估
概率+损失率
响应
规避 慎重选择单位+合理安排工期和进度
减轻 措施+预案
转移 分包、担保、保险
自留 基金、不可预见费
控制
建设工程项目质量控制体系
全面质量管理思想和方法的应用
管理思想
时间（全过程） 不包括运行
空间（全面、全员）
运行：PDCA循环
P（计划）定目标、定方案
D（实施）
将目标转换实际值
方案的部署和落实
C（检查）
查行动方案的执行
查执行的结果
A（处置）
纠偏
预防改进
项目质量控制体系和企业管理体系比较
企业（永久性、三方认证）
项目（一次性，自评与诊断）
项目质量控制体系的结构
多层次：一建、二总（单任务）、三个体（分包）
多单元：第二层次及一下的
项目质量控制体系建立的程序及运行
建立：网络（确定负责人）-制度-界面-计划
运行：动力机制（核心）、约束机制、反馈机制、持续改进
企业质量管理体系
构成
质量手册（纲领性）企业的目标、方针
程序文件（支持性）程序相关
质量计划（针对特定项目）
质量记录（结果的客观反映）
运行
评价-揭露-检查-外部审核
认证和监督
认证：公正第三方
有效期：3年
监督审查
内审（经常）
外审
定期（每年一次）
不定期（临时安排）
注销：自愿行为
暂停：警告
撤销：处罚 一年后可重新提出认证申请
复评：有效期满前，如愿意延长，可提出复评
重新换证：有效期内，体系变更
建设工程项目施工质量控制
施工质量的依据和基本环节
依据
共同性（法、条例等）
专业性（规范、标准）
专用性 本项目独有（合同、文件）
质量控制的基本环节
事前（防患未然） 计划、目标、方案、设点、布点等
事中（质量形成过程中） 控制重点：工序、工作、质量控制点的质量
事后（评价认定、纠偏、整改和处理） 控制重点：发现缺陷、提出措施、保持受控
施工质量计划的编制方法
施工质量计划编制内容
质量控制点的设置和管理
控制点的设置（要求高、难度大、影响大、危害大）
分类
见证点：重要部位、特种作业、专门工艺
待检点：隐蔽工程等
施工生产要素的质量控制
人、机械、材料设备、工艺技术方案、环境
施工准备的质量控制
技术准备：图纸、交底、计划、设置点、明确点等
现场准备
计量 测量：测量放线是设计转化实物的第一步
平面布置 记忆：平面、场地、堆放等（特殊：制定场地管理制度）
工程质量检查项目的验收划分：检验批—分项工程—分部工程—单位工程
施工过程的质量控制
工序 是基础和核心（施工条件控制和施工效果控制“施工效果控制属于事后控制”
施工作业质量的自控 自控主体（施工方） 程序：技术交底—活动实施—质量检查
施工作业质量的监控 监控主体：建设、勘察、设计、政府监督部门
现场检查
现场检查内容 开工前、交接（三检：自检、互检、专检）、隐蔽工程、停工后复、分部分项完工后、成品保护
现场检查方法
目测（看、摸、敲、照）
实测（靠、量、吊、套）
试验法（理化、无损）
施工质量与设计质量的协调
设计质量控制的核心：使用功能和安全可靠性
施工与设计的协调
设计联络：建设单位或单位组织
设计交底：理解意图、了解要求、明确重难点
图纸会审：解决问题和找问题
施工质量验收
过程的质量验收
过程验
检验批（验收的最小单位和基础）
组织者 专业监理工程师
合格规定
主控抽样均应合格
一般抽样合格
完整的操作依据、记录
分项工程
组织者 专业监理工程师
合格规定 要求检验批验收合格
分部工程
组织者 总监理工程师
参加人 施工单位项目负责人和项目技术负责人
地基基础 参加人（勘查、设计、施工单位技术、质量部门负责人、项目负责人、技术负责人）
主体结构和节能 参加人无勘查单位负责人
合格规定
要求分项验收合格
增加两项检查
见证取样送检（涉及安全、使用功能的地基基础、主体结构、安装分部工程）
观感（评价差，返修）
检验批缺陷
一般缺陷（修） 重新验收
严重缺陷 推到重来
某些指标不满足，难以确定的
达到要求 予以验收
达不到要求（原设计单位核算满足安全使用功能（加固处理满足后） 按（技术处理方案+协商文件）验收
返修或加固仍不能满足安全和使用，严禁验收
竣工质量验收
单位工程（竣工验收）
组织者 建设单位
要求分部验收合格
住宅工程分户验收
时间 竣工验收前
组织 建设单位组织施工、监理单位
内容 （观感+使用“无电梯”）
签字 建设、施工、监理“无设计”单位
不合格不能进行整体竣工验收
竣工质量验收（单位工程）
施工单位 提交竣工报告
建设单位
组织验收组 可邀请专家，通知质监（7个工作日），组织验收，意见不统一、协商后重验
提出验收报告
竣工验收备案
备案 建设单位
时间 合格之日起15天内
备案部门 工程所在地县级人民政府建设主管部门
材料
备案表
竣工验收报告+工程质量保修书
规划、环保、公安、消防出具的文件
施工质量不合格的处理
分类
按损失程度
一般事故 死亡3人以下、伤10人以下，经济损失100-1000万
较大事故 死亡3-10人，伤10-50人，经济损失1000-5000万
重大事故 死亡10-30人，伤50-100人，经济损失5000万-1亿以上
特别重大事故 死亡30人以上、伤100人以上、经济损失1亿以上
按责任
指导责任 指导或领导失误（如：负责人追求进度、降低质量标准）
操作责任 操作者不按规律操作（如：浇筑混凝土随意加水、振捣疏漏）
自然灾害
如：地震、台风、暴雨、洪水
相关责任人也有一定责任
按产生原因
技术原因（勘查、设计、方法、工艺）
管理原因（管理、不言）
社会经济原因（为了钱）盲目追求利润、偷工减料、三边、七无工程）
其他原因
施工质量问题
上报程序 现场人员-建设单位-县级住房城乡建设主管部门
处理程序
调查
分析
技术方案
事故处理
技术处理
责任处罚
验收
处理报告
基本方法
返修 蜂窝、麻面；结构表面损损伤、裂缝（不影响安全和使用）
加固处理
返工 未达规定标准值
限制使用
不作处理
放线定位偏差，表面干缩裂缝
轻微麻面、平整度偏差10mm
鉴定 设计核算合格
数理统计方法的应用
分层法 分门别类（找全部原因）
因果分析图法
特性要因图（找主要原因）
一个问题一张图，集思广益
排出所有可能，找出1-5项最主要原因
可邀请外员，民主方式选择
排列图
直观、主次分明
主要：0-80%
次要：80-90%
一般：90-100%
直方图
数据分布特征
识图
正常、稳定状态
中间高、两端低
两边留有一定余地
政府监督
监督的性质和职权
性质（行政执法）
实体的质量（涉及结构安全和使用功能）
行为的质量（五方责任主体+检测单位）
权限（只看质量）
质量相关的文件、资料
进入现场检查（质量相关）
发现质量问题，责令整改
可委托实施
所属质监机构
购买方式（委托社会力量）
内容
执法
查：（实体、行为、材料等）质量
监督：竣工验收
组织或参与：事故调查处理
定期统计分析：本地区工程质量现状
处罚违法违规
程序
受理手续（建设单位开工前办、可与施工许可证合办）
制定计划并组织实施）
抽查实体质量和行为质量
双随机、一公开
随机抽取检查对象，随机选派监督检查人员，及时公开检查情况和查处结果
监督竣工验收
验收前：复查整改
验收时：参会，监督形式和程序
形成质监报告
建立档案 按单位工程建立，监督机构负责人签字归档
第五章 建设工程职业健康安全与环境管理
职业健康安全管理体系与环境管理体系
体系标准
2个体系组成（PDCA）
要求
决策： 建设单位办理手续、评价
设计阶段：提措施、建议
施工阶段
建设单位
申领施工许可证：提供施工措施资料
申请开工报告：批准之日起15日内，将措施备案
拆除工程：提前15日备案
施工单位
责任
企业：负全面责任
企业法定代表人：第一负责人
项目负责人：主要负责人
总分包 总包负总责，承担连带责任
试运行阶段
竣工后：建设单位提出，环保部门进行验收，30日内完成
需试生产：试生产之日起3个月内提出环保设施竣工验收
体系建立和运行
体系文件
管理手册（纲领性）、程序文件、作业文件
作业文件：作业指导书、管理规定、程序文件引用的表格、监测活动准则
内部审核：自身、自我
管理评审：最高管理者
合规性评价
项目组（项目经理）：项目经理组织一次，超过半年，不少于1次，结果时整个项目进行
公司级（管理者代表）：每年一次
安全生产管理制度
企业角度
安全生产责任制度
安全生产许可证制度
人员角度
安全生产教育培训制度
特种作业人员持证上岗制度
设施
严重危及施工安全工艺、设备、材料淘汰制度
施工起重机械使用登记制度
“三同时”制度
检查
政府安全生产监督检查制度
安全检查制度
事前保障
安全预评价制度
安全措施计划制度
专项方案专家论证制度
工伤和意外伤害保险制度
事后处理
安全事故报告和调查处理制度
建设工程安全生产管理
安全生产管理制度
安全生产责任制
最核心最基本；按专职配备人员：1万平米以下（1人）；1万平米～5万平米（不少于2人）；5万平米以上（不少于3人）
安全生产许可证
有效期3年，延期3个月提出，遵纪守法+未死亡（直接延期3年）
安全生产教育制度
上岗前三级安全教育 培训+考核+取证 时长不少于24学时
改变工艺和变换岗位 离岗一年重新上岗，必须进行安全培训教育
经常性 会议、活动、张贴标识
特种作业人员持证上岗
培训+考核+取证
离岗6个月以上，重新实操考试
专项施工方案专家论证制度
附验算结果 签字：施工单位技术负责人、总监
需专家论证：高地深
预警体系
要素
内部、外部、事故、预警信息管理系统
预警评价 红1 橙2 黄3 蓝4 记忆：严重威胁飞机上升状态
安全技术措施和技术交底
一般要求和主要内容 开工前（必须）、全面性（必须有措施）、针对性、力求全面具体可靠、必须包括应急预案、必须包括总平面图
安全技术交底
内容 特点和威胁点；操作规程及注意事项；预防、采取、急救措施
要求
项目经理部必须实现逐级安全技术交底，纵向延伸
必须：具体、明确，针对性强“施工中带来的潜在危险”、四新、技术高、难度大的单项技术设计，两阶段交底
优先采用：新的安全技术措施
两个以上和多个施工交叉的作业队伍：定期进行书面交底
安全生产监督管理局检查的主要类型
全面、经常性、专业或专职、季节性、节假日、要害部门（决不能带病作业）
安全隐患的处理
安全隐患：人的不安全行为、物的不安全状态、组织管理上的不安全因素
治理原则：冗余安全治理、单项隐患综合治理、直接与间接并治、预防与减灾、重点动态治理
⭐️生产安全事故应急预案和事故处理
应急预案的内容
综合应急预案 总体上综合阐述
专项应急预案 具体事故类别（基坑开挖、脚手架拆除）
现场处置方案 具体装置、场所或设施、岗位
应急预案管理
评审、备案、实施、奖惩
备案：地方各级的应急预案、报同级政府备案、抄送上一级应急管理部门
实施
综合和专项应急预案（每年至少一次）
现场处置方案（每半年至少一次）
安全事故分类和处理
事故分类
按严重程度《企业职工伤亡事故分类标准》
伤
轻伤（1～105个工作日）
重伤（大于等于105个）
亡
重大伤亡：1-2人
特大伤亡：大于等于3人
按事故造成人员伤亡和直接经济损失《条例》
一般、重大、较大、特别重大
313 151 151
事故处理
四不放过原则
报告
最先发现事故人员—（立即）本单位负责人—（1小时）县级以上应急管理部门
应急管理部上报：
一般事故（市级）、较大事故（省级）、重大和特别重大事故（国务院）
同时报：本级人民政府+建设行政主管部门
逐级上报不超过2小时（紧急情况可越级）
调查
同级人民政府
无人员伤亡的一般事故，可委托事故发生单位调查
事故调查报告：提交时间（事故发生之日起60日）
批复调查报告
一般、较大、重大事故（15日内）
特别重大（30日内）
⭐️职业健康安全与环境管理的要求
文明施工的措施
定责任 项目经理是第一责任人
落实措施
封闭管理、外来人员进场登记
围挡高度：市区主要路段及市容景观不低于2.5m，其他不低于1.8m
五牌一图（公安保人文）
严禁泥浆、污水、废水外流或未经允许排入河道，严禁堵塞下水道和排水河道
作业区与办公区、生活区必须明显划分
环境保护的要求
大气污染防治
水污染防治
噪声污染防治
声源控制、传播途径、接收者防护
噪声排放限值：（昼）70、（夜）55
人口密集区：强噪声作业时间避开（22:00-6:00）
固体废物的处理
安全卫生的要求
宿舍：净高不得小于2.4m，通道宽度不得小于0.9m，每间不得超过16人。必须可开启式窗户，不得超过2层，严禁通铺
食堂：燃气罐单独存放，食堂外设密闭泔水桶
厕所：水冲式或移动式，隔板高度不宜低于0.9m
其他临设
生活区（开水炉、电热水器、饮用水保温桶）
施工区（流动保温桶）
第六章 建设工程合同与合同管理
施工招标与投标
招标
条件
合法：招标人依法成立
合规：
初步设计及概算履行审批手续
范围、方式、形式履行核准手续
资金到位
招标所需：图纸+资料
范围：社会公共利益项目、国有资金、外国资金
方式
公开
邀请（需批准，3家以上）受限、不经济
信息发布
媒介：公共服务平台（国家或省级）
要求：代理机构盖章+项目负责人签字
其他媒介要保持内容一致（转载不得改变内容并注明出处）
修正
时间：投标截止日前15日
形式：书面
全面：所有收受人
内容：为有效组成
资格预审：排斥潜在投标人（区别对待的）
标前会议（预备会、交底会）
问题的答复办指明来源
会议纪要
发放：每一位投标人
形成的补充文件：作为招标文件组成（不一致，以补充文件为准）
确定投标截止时间：可根据实际情况延长
投标
初步评审（符合性）
内容
查：资格、文件完整性、担保有效性，与招标文件差异等
如实质性不响应，无效标处理
报价计算正确性
错误可修改：投标人代表签字确认
大小写不一致（大），单总价不一致（单），正副本不一致（正）
详细评审（实质性、核心）
技术评审 方案、措施、组织、进度等
商务评审 报价高低、计价方式、支付条件等
评标结束
中标候选人：评标委员会推荐（1-3人）
中标人
招标确定
授权评标委员会确定
按招标文件定排名第一
评标方法：评议法、综合评分、评标价法
谈判与签约
要约邀请、要约、承诺
谈判内容：质量、价、时间
草签→提交履约保函→签约
合同内容
物质采购合同
材料
交货日期
自提：需方提货（提）
送货：亲自送（收）；委托送（签发）
材料价格确定
违约责任
提前、多交可拒绝
违约方承担费用（按违约部分计算违约金）
10%、80%、10%设备采购
总承包
发包人的责任与义务
承包人的设计
对设计负责
具备资质和有经验的人员
法律变化：基准日期后，损失发包人承担
政府或三方审查：延时（发包人承担）；费用（各自承担） 文件审查
材料与设备
工期与进度
咨询合同
咨询不是仲裁人，是专业人士
业主拥有使用权，2年内出版，需业主批准
监理合同
更换总管，7天前书面通知
紧急情况未通报的，24小时内书面形式报委托人
施工合同
施工承包合同
发包人责任义务
提供场地（负责取得通行权一并承担费用、基准（水准）点、线
负责办：许可或批准；协助办：施工证件和批件
对化石、文物的保护
资金证明、组织设计交底、竣工验收
承包人责任义务
按约定完成工程，并承担保修义务
办理工伤保险
编制施工组织设计和施工措施计划
负责周边环境与生态的保护工作
专业分包合同
承包人 提供便于分包人施工的条件场地等（合同可看，价格除外）
专业分包人 不得与发包人直接联系、编施组，可做设计但不承担费用
劳务分包合同
承包人：提供各种便于劳务分包的条件、场地、协调关系以及编施组
劳务分包人：干好活，安排作业计划
关于保险：劳务分包人只管自己、设备的保险
报酬支付：14天
合同计价方式
单价合同
适用：内容和工程量一时不能确定
价款：实际完成量*单价
特点：单价优先
类型：
固定单价：任何情况都不能变
变动单价：可调情形（量“较大”、价“一定”、政策
总价合同
固定总价
国际广泛采用、可报较高的不可预见费
适用：施工期限一年左右
可调情形：约定重大变更或累计变更超一定幅度
风险：
量：量计算错误、范围不定、变更、设计深度不够
价：报价错误、物价和人工费上涨、漏报项目
变动总价
适用：建设周期一年半以上
因素：1、价（工资、材料、运输、电力等）2、汇率不稳3、法的改变
可调情形：变更、量变、膨胀
合同价款可调情形：1、法和政策2、造价部门价格调整3、一周内非承包人原因停工累计超8小时
成本加酬金
适用条件：工程复杂（研发性质）、时间紧急（抢险救灾）
特点：
业主：1、缩短工期2、减少对立3、利用承包商专家弥补不足4、可较深入介入管理5、通过最大保证价格约束成本，而转移部分风险
承包商：
优点：风险低、利润有保证
缺点：设计未完成，无法确定工程内容、量？终止时间，所以难以合理安排计划
形式
成本加固定费用
固定酬金：管理费和利润（如变更超一定幅度，可增加）
适用：总成本开始估计不准，可能变化不大
成本加固定比例费用
不利索短工期和降低成本
适用：初期很难描述，工期紧，来不及招标时
成本加奖金
奖金：根据估算指标设置（顶点以下得奖金，超过罚；底点以下加大酬金）
适用：图纸、规范准备不充分时
最大成本加费用
费用（酬金）：管理费、风险费、利润
适用：设计深度达到可以报总价
施工合同风险管理、工程保险、工程担保
风险管理
分类
产生原因
工程风险：客观原因、非主观故意（地质条件、变更、物价、不可抗力等）
信用风险：主观故意（业主拖欠工程款、转包、非法分包、偷工减料等）
不同阶段：订立风险，履约风险
类型
外界环境风险（管不了）：政治、经济、法律、自然
组织成员资信和能力风险：业主、承包商（分包、供货、设计）、其他（政府干预）
管理风险（自己没做到）：环境的调查和预测、条款不严密、投标策略错误、组织存在缺陷漏洞等
分配
主导作用：业主
业主不合理分配的后果：1、缺乏积极性和内在动力2、承包商报很高的不可预见费3、风险不发生也要支付不可预见费
原则：谁能预测、防止、控制、或有效降低，谁承担；承担者控制风险是经济的
工程保险
工程一切险
保：工程实体
双方名义投标（实体所有权会变）
国内项目法人办理
国际承包人办理
第三者责任险（附加险）
保：第三人的财产损失和人身伤害
被保人：法人和承包人
人身意外伤害险
保：从事危险作业的
各自投保
工程担保
投标担保
作用：投标人提供（保发包人）
额度：
招投标办法（不超总价2%，最多不超过80万）
招投标条例（不超估算价2%）
形式：银行保函、履约担保书（保证金）、同业担保
履约担保
作用：中标人提供（保发包人）
时间：始于工程开工之日
至竣工交付之日：需工程保修担保（扣质量保证金，不超价款结算额3%）
至保修期满之日：履约保证金不超合同金额10%
形式：银行保函、履约担保书（保证金）、同业担保
预付款担保
作用：承包人提供（保发包人）
额度：合同额10%（与预付款等值，随扣随减）
形式：银行保函、担保公司承担、抵押
支付担保
作用：1、招标人提供（保承包人）2、有分包的，承包人提供（保分包人）
额度：合同金额的20%-25%
形式：银行保函、履约保证金、担保公司担保
建设工程索赔
索赔成立前提条件（三种必须同时具备，缺一不可）
与合同对照，事件已造成了承包人工程项目成本的额外支出，或直接工期损失
造成费用增加或工期损失的原因，按合同约定不属于承包人的行为责任或风险责任
承包人按合同规定的程序和时间提交索赔意向通知和索赔报告
索赔程序（以承包人向发包人索赔的一般程序为例）
索赔意向通知：索赔工作程序的第一步
索赔资料的准备：事件经过、索赔根据、索赔值、证据、索赔文件
索赔文件的提交（28天）
总述部分
论证部分，是索赔报告的关键部分，其目的是说明自己有索赔权，是索赔能否成立的关键
索赔款项（和/或工期）计算部分
证据部分
索赔文件的审核：工程师审核，初步处理意见要提交发包人
发包人审查：工程师的初步处理意见，发包人需要进行审查和批准，然后工程师才可以签发有关证书
协商：发包人和承包人可能都不接受或者其中的一方不接受，三方可就索赔的解决进行协商
第七章 建设工程项目信息管理
📜2022年一建管理思维导图
第一章 建设工程项目的组织与管理
建设工程管理的内涵和任务
项目的全寿命周期
决策阶段
编织项目建议书
编织可行性研究报告
实施阶段
设计准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前的准备阶段、保修阶段
使用阶段（运营阶段、运行阶段）
建设工程管理
对全寿命周期进行管理
开发管理（决策阶段的管理）
任务：确定项目的定义
项目管理（实施阶段的管理）
任务：通过管理使项目的目标得以实现
设施管理（使用阶段的管理）
物业资产管理
财务管理、空间管理、用户管理
物业运行管理
维修、现代化
核心任务
为工程的建设使用增值
为工程建设增值:确保工程建设安全、提高工程质量、有利于投资（成本）控制、有利于进度控制
为工程使用增值：有利于环保、节能、满足最终用户的使用功能、有利于降低工程运营成本、工程维护
建设工程项目管理的目标和任务
建设管理涉及时间
实施阶段
项目管理手段
项目策划和项目控制
项目管理的目标
费用目标
投资目标–业主
成本目标–施工方，供货方等
进度目标
质量目标
项目管理的核心任务
目标控制
没有明确目标的建设工程不能成为项目管理的对象
项目管理的类型
建设工程项目的组织
系统的特征
影响系统目标实现的因素 组织
组织论
组织工具
四图
项目结构图
表达所有工作任务
直线连接矩形框
有不同结构分解方法
与整个工程实施的部署和将采用的合同结构相结合
项目结构分析的原则
考虑总部署、考虑项目组成、结合合同结构
有利于目标控制、结合项目管理组织结构的特点
项目结构图和项目项目结构的编码是编制其他编码的基础
组织结构图
表达指令关系
单向箭线连接矩形框
三种组织结构模式
职能组织结构
有多个指令源，易产生矛盾
线性组织结构
由单个指令源、指令路径长易失真
矩形组织结构
有两个指令源，适用于大型企业
合同结构图
表达合同关系
双向箭线连接矩形框
工作流程图
工作流程组织内容
管理流：投资控制、进度控制、合同控制、付款、设计变更
信息流：与生成月度进度报表有关的数据处理流程
物质流：钢结构深化设计工程流程、弱电…工程流程、外立面…工程流程
任务：定义工作流程
表达动态逻辑关系
单向箭线连接矩形框
菱形框代表判别条件（是菱形不是平行四边形）
两表
工作任务分工表
各编各表
工作任务分工表是项目的组织设计文件之一
工作任务分工表的编表程序
任务分解、任务确定、编表
特点
主办⭐️ 协办🔺配合⭕️
任务分工表的每一个任务，都至少一个主办工作部门
运营部和物业开发部参与整个项目实施过程
管理职能分工表
反应项目管理职能分工
当管理职能分工表不足以表达清楚的时候，辅以使用管理职能分工描述书
管理环节组成过程
提出问题
提出存在的问题
筹划
提出多种解决方案，对方案进行比较
决策
选择最佳的方案
执行
执行领导决策的最佳方案
检查
决策的内容是否被执行
检查执行的效果
建设工程项目策划
1、策划的对象
针对建设工程项目的决策和实施，或决策和实施中的某个问题
2、策划的目的
皆在为项目建设的决策和实施增值
3、策划的过程
是一个开放性的工作过程，是专家知识的组织和集成，其实质是知识管理的过程
4、策划的任务
决策阶段策划的主要任务
定义项目开发或建设的任务和意义
实施阶段策划的主要任务
是确定如何组织该项目的开发和建设
5、策划的内容
建设工程项目采购的模式
项目管理委托模式
1、自管；2、托管；3、共管
设计任务委托模式
1、我国：设计招标
2、国际：设计竞赛（竞赛结果与任务委托无关）
项目总承包模式
1、形式：
EPC：设+采+施 D+B：设+施
2、目的：
为项目建设增值
3、项目总承包模式招标的程序
（1）业主方（委托顾问工程师）编制项目建设纲要或设计纲要
（2）项目总承包方编制项目设计建议书和报价文件
（3）设计评审
（4）合同洽谈，包括确定合同价
项目总承包方的工作程序
（1）项目启动：任命项目经理，组建项目部
（2）项目初始阶段：进行项目策划，编制项目计划，召开开工会议，编制各种计划
（3）设计阶段：编、审初步（详细）设计文件
（4）采购阶段：采买、催交、检验、运输、与施工办理交接手续
（5）施工阶段：施工开工前的准备工作，现场施工，竣工试验，移交工程资料，办理管理权的移交，进行竣工决算
（6）试运行阶段：对试运行进行指导和服务
（7）合同收尾：办理决算手续，清理债权债务；缺陷通知期限后取得履约证书
（8）项目管理收尾：办理项目资料归档，对项目部人员进行考核评价，解散项目部
施工任务的委托模式
平行发承包模式
施工总承包模式
施工总承包管理模式
施工总承包管理模式比施工总承包模式的优点
1、合同总价确定较有依据
2、对业主节约投资有利
3、分包合同对业主是透明的
物资采购模式
形式
1、自行采购；2、约定品牌；3、承包商采购
程序
1、明确买什么、让谁去买；2、制定采购计划；3、货比三家；4、确定最好的一家；5、与之签合同；6、移交货物；7、处置不合格货物；8、资料归档
建设工程项目管理规划的内容和编制方法
⭐️涉及时间
整个实施阶段
⭐️谁编谁
各编各的，业主可以委托项目总承包方编制
⭐️谁管谁
业主统筹管理
分类
项目管理规划大纲
编制依据
（1）项目文件、相关法律法规和标准
（2）类似项目经验的资料
（3）实施条件调查资料
编制程序
（1）明确项需求和项目管理规范
（2）确定项目管理目标
（3）分析项目实施条件，进行项目工作结构分解
（4）确定项目管理组织模式、组织结构和职能分工
（5）规定项目管理措施
（6）编制项目资源计划
（7）报送审批
项目管理实施规划
编制依据
（1）适用的法律、法规的标准
（2）项合同及相关要求
（3）项目管理规划大纲
（4）项目设计文件
（5）工程情况与特点
（6）项目资源和条件
（7）有价值的历史数据
（8）项目团队的能力和水平
⭐️编制程序
（1）了解相关方的要求
（2）分析项目具体特点和环境条件
（3）熟悉相关法规和文件
（4）实施编制活动
（5）履行报批手续
施工组织设计的内容和编制方法
施工组织设计的基本内容
（1）工程概况
规模、水文、气象、资源供应情况等
（2）施已部署及方案
施工顺序、最佳施方案
（3）施工进度计划
时间上的安排、资源需求计划
（4）施工平面图
有组织的进行文明施工
（5）主要技术经济指标
大型房屋建设工程标准
（1）25层以上房屋建筑
（2）高度100 m及以上房屋建筑
（3）单体建筑面积3万㎡及以上房屋建筑
（4）单跨跨度30 m及以上房屋建筑
（5）建筑面积10万㎡及以上的住宅小区或建筑群体
（6）单项建安合同额1亿元及以上房屋建筑
施工组织设计的分类
⭐️三种施工组织设计的内容
施工组织设计的编制与审批
建设工程项目目标的动态控制
动态控制的原理
步骤
准备工作
对目标进行分解，得到计划值
在项目实施过程中对项目标进行动态跟踪和控制
收集项目目标的实际值
定期进行计划和实际值的比较
比较，如有偏差，则采取纠偏措施进行纠偏
如有必要，进行标调整
核心
定期比较+纠偏
“事前控制”关键词
主动控制、事前、可能、预防措施
⭐️四大纠偏措施
组织措施
调整组识论的内容、人员的调配
管理措施
包括合同措施
经济措施
钱、资源、激励措施
技术措施
改变设计技术、施工技术
⭐️动态控制的应用
进度控制
工程进度标的逐层分解
工程总进度规划、工程总进度计划、项目各子系统、各子项目施工进度计划
收集工程进度实际值与计划值进行比较
比较成果—进度跟踪＆控制报告
控制周期：一般为1个月（对于重要的项目，可定为一旬或一周等）
如发现进度的偏差，进行纠偏
如有必要，调整目标值
投资控制
目标分解
通过编制项目投资规则，来分析和论证施工成本标实现的可能性
对项目投资标进行动态跟踪和控制
收集实际值
计划值与实际值定期、定量比较（周期：1个月）
如发现偏差则进行纠偏
如有必要，则调整项目投资目标
施工企业项目经理的相关内容
国内项目经理vs国际项目经理
国内项目经理特点
国际项目经理地位、作用及特点
只是一个项目的项目管理班子的负责人
主要任务仅限于主持项目管理工作
是一个管理岗位
上极确定是否有人权、财权和物资采购权等权限
《建设工程施工合同（示范文本）》关于项目经理的相关规定
项目经理为施工企业聘用的员工
施工企业向发包人提供聘用合同及为项目经理缴纳社保的有效证明
项目经理确需离开施工现场时，应先通知监理人，得到发包人的书面同意
紧急情况取措施
项目经理应在48小时内向发包人代表和总监理工程师提交书面报告
更换项目经理
承包人要求换时，应提前14天书面通知发包人和监理人，并征得发包人书面同意
发包人要求换时，承包人先在14天内提书面改进报告，再在28天内进行更换
项目经理授权下属时7天前将该下属的姓名，授权范围书面通知监理人，得到发人的同意
项目经理的任务
管理权力
组织项目部管理班子
以企业法定代表人的代表身份处理内外关系，委托签署有关合同
指挥工程项目建设的生产经营活动，调配并管理进入工程项目生产要素
选择施工作业队伍
进行合理的经济分配
企业法定代表人授予的其他管理权力
任务
项目管理
三控三管一协调
行政管理
项目经理的责任（《建设工程项目管理规范》规定）
项目管理目标责任书（项目经理军令状）
签订时间：项目实施前签订
签订人：由组织的法定代表人或其授权人与项目管理机构负责人协商制定
编制依据：项目合同文件、组织的经营方针和目标、项目特点和实施条件与环境
项目各参与方之间的沟通方法
沟通要素
沟通主体、客体、介体、环境、渠道
沟通能力
表达能力、争辩能力、倾听能力、设计能力
沟通障碍
障碍来源
1、发送者的障碍 2、接受者的障碍 3、沟通通道障碍
障碍形式
1、组织的沟通障碍 2、人的沟通障碍
施工企业资源管理的任务
目的
调动所有项目参与人的积极性
工资支付管理
企业人员发生变更的，应当在变更后7个工作日内，在建筑企业信息管理系统中作相应变更
工资支付最长不得超过30日。超过30日不支付劳动者工资的，属于无故拖欠工资行为
建设工程项目的风险和风险管理的工作流程
风险和风险量的内涵
风险：损失的不确定性
风险量：指的是不确定的损失程度和损失发生的概率
风险量的大小取决个因素
损失程度
发生的概率
⭐️风险区域和风险等级的划分
风险等级=（风险等级+概率等级）/2，在取整
⭐️风险类型
组织风险
人员的知识能力
组织论的风险
人员、经验和能力
经济与管理风险
工程资金供应条件、合同风险
现场与公用防火设施的可用性及其数量
事故防范措施和计划
人身安全、信息安全控制计划等
工程环境风险
自然灾害、岩土地质条件和水文地质条件、气象条件、引起火灾和爆炸的因素等
技术风险
工程设计文件、工程施工方案、工程物资、工程机械等
⭐️施工风险管理的任务和方法
风险管理的流程
建设工程监理的工作性质、工作任务和工作方法
工程监理工作性质的特点
服务性
监理是一种有偿的技术服务，监理将尽一切努力进行目标控制，但不能保证目标一定实现
科学性
监理单位拥有从事监理工作的专业人士
独立性
不得依附于被监理单位
公平性
在维护业主的合法权益时，不得损害承包方的合法权益
⭐️有关监理的规定
《建设工程质量管理条例》的有关规定
选派具备相应资格的总监理工程师和监理工程师进驻施工现场
未经监理工程师签字，建设单位不拨付工程款，不进行竣工验收
监理工程师需要采取旁站、巡视和平行检验等形式对建设工程实施监理
《建设工程安全生产管理条例》的有关规定
工程监理单位应当审查施工组织设计中的安全技术措施或者专项施工方案是否符合工程建设强制性标准
实施监理过程中，发现安全事故隐患，应当要求施工单位整改
情况严重的，要求暂时停止施工，并报告建设单位。施工单位拒不整改或者不停止施工的，应及时向有关主管部门报告
应当按照法律、法规和工程建设强制性标准实施监理，并承担监理责任
工程监理的工作方法
施工不符合设计要求、施工技术标准和合同约定，有权要求建筑施工企业改正
设计不符合建筑工程质量标准或者合同约定，报建设单位，建设单位让设计单位在改正
⭐️监理规划与监理实施细则的区别
第二章 建设工程项目成本管理
成本管理的任务、程序和措施
成本管理
⭐️成本组成
直接成本
人工费、材料费、施工机具使用费
间接成本
管理人员工资、办公费、差旅交通费
成本管理的基础性工作
⭐️建立成本管理责任体系（最根本、最重要的基础性工作）
统一成本计划的内容和格式
建立企业定额
建立询价网点
建立已完成项目相关资料的归集、整理、保管和使用管理制度
科学设计成本核算账册体、业务台账、成本报告报表等
⭐️成本管理任务
⭐️成本计划
由施工单位编制
以货币形式编制的书面方案
开展控制和核算的基础
降低成本的指导性文件
⭐️成本控制
时间
从投标段开始直至保证金返还的全过程
分类
事先控制、事中控制（过程控制）、事后控制
⭐️成本核算
核算对象
单位工程
两个基本环节
归集和分配
计算总成本和单位成本
区分两核算
竣工工程现场成本核算：项目管理机构-考核项目管理绩效
竣工工程完全成本核算：企业财务部门-考核企业经营效益
⭐️成本分析
在施工成本核算的基础上，寻求进一步降低成本的途径
核算资料与目标成本、预算成本、类似项目的实际成本对比
分析：是关键；纠偏：是核心
⭐️成本考核
成本指标完成情况的总结和评价
⭐️纠偏措施
组织措施
与组织论相关的措施、明确人员责任、权利，加强施工调度、编制成本控制工作计划，加强施工定额管理和施工任务单管理，控制活劳动和物化劳动的消耗
技术措施
进行技术经济分析，选方法、选工艺、选方案、换机械、换材料（使用添加剂、改变配合比）、降低材料库存成本和运输成本
经济措施
编制资金使用计划；对施工成本管理目标进行风险分析、落实签证
合同措施
合同结构、合同中的索赔（从合同谈判到合同终结）
成本计划
⭐️成本计划的三种类型
⭐️“施工预算”与“施工图预算”的对比
⭐️成本计划编制依据
合同文件、项目管理实施规划、相关设计文件、价格信息、相关定额、类似项目的成本资料
成本计划的编制程序
猜成本→定目标→编总计划→编分计划→制定措施→审批
⭐️成本计划的编制方法
按施工成本组成编制
人工费、材料费、施工机械使用费、企业管理费等
按项目组成编制
项目组成由大到小
单项工程、单位工程、分部工程、分项工程
总体考虑总的预备费；对于主要的分项工程，考虑不可预见费
按工程进度编制
直方图
按月编制的成本计划
S形曲线
时间-成本累积曲线
所有工作都按最早开始时间开始
保证项目按期竣工有利
节约资金贷款利息无利
所有工作都按最迟开始时间开始
节约资金贷款利息有利
保证项目按期竣工无利
成本控制
⭐️成本控制的依据
合同文件、成本计划、进度报告、工程变更与索赔资料、各种资源的市场信息
⭐️成本控制程序
管理行为控制程序（基础）
指标控制程序（重点）
行为保证指标实现、指标考核行为，二者相辅相成
成本控制的方法
⭐️施工成本的过程控制方法
人工费的控制
“量价分离”的原则
材料费的控制
“量价分离”的原则
材料费的控制
定额控制（限额领料）
指标控制
包干控制
计量控制
材料价的控制
施工机械使用费的控制
控制台班数量
控制台班单价
施工分包费用的控制
分包工程询价、建立平等互利的分包合同、加强施工验收和加强分包结算
⭐️赢得值（挣值）法
参数
已完工作预算费用（BCWP）
已完工作预算费用=已完工作量×预算单价
计划工作预算费用（BCWS）
计划工作预算费用=计划工作量×预算单价
已完工作实际费用（ACWP）
已完成工作实际费用=已完工作量×实际单价
评价指标
费用偏差（CV）
CV=已完预-已完实际
CV大于0时，表示节支
CV小于0时，表示超支
进度偏差（SV）
CPI小于1时，表示超支
SV=已完预-计划预
SV大于0时，表示进度提前
SV小于0时，表示进度延误
⬆️绝对偏差
费用绩效指数（CPI）
CPI=已完预/已完实际
CPI大于1时，表示节支
进度绩效指数（SPI）
SPI=已完预/计划预
SPI大于1时，表示进度提前
SPI小于1时，表示进度延误
⬆️相对偏差
⭐️偏差分析的表达方法
横道图
形象、直观、一目了然，适用于较高的管理层
表格法
灵活、适应性强、信息量大、可借助计算机（最常用）
曲线法
最理想的状态
ACWP、BCWP、BCWS三条曲线靠得很近、平稳上升、表示项目按预定计划目标进行
重大问题
ACWP、BCWP、BCWS三条曲线离散程度不断增加
成本核算
核算范围
时间：从合同签订开始直至合同完成
费用包括：所发生的、与执行合同有关的直接费用和间接费用
间接费用
直接费用
耗材的材料费用
耗用的人工费用
耗用的机械使用费用
其他直接费用：耗材搬运费、材料装卸保管费、燃料动力费、临时设施摊销、生产工具使用费、检验试验费、工程定位复测费、场地清理费、以及能够单独区分和可靠计量的为订立建造承包合同而发生的差率费、投标费等
核算的程序
先确定应计入工程成本的费用和计入各项期间费用的数额
将应计入工程成本的各项费用，区分为哪些为本月的，哪些为他月的
将每个月应计入工程成本的生产费用进行分配和归集，计算各工程成本
对未完工程进行盘点，以确定本期已完成工程实际成本
将已完成工程成本转入工程结算成本；核算竣工工程实际成本
核算的方法
⭐️成本分析
⭐️成本分析的依据
依据包括：项目成本计划、项目成本核算资料、项目的会计核算、统计核算、业务核算
主要依据
会计核算
价值核算
业务核算
范围广
对已经发生的、尚未发生的、正在发生的经济活动进行核算
目的
迅速取得资料
统计核算
尺度宽
用货币、实物量、劳动量计量
目的
预测发展趋势
⭐️成本分析的步骤
选择方法→收集信息→数据处理→分析原因→确定结果
⭐️成本分析基本方法
比较法
实际指标与目标指标对比
影响目标完成的积极因素和消极因素
本期实际指标与上期实际指标对比
反应施工管理水平的提高程度
与本行业平均水平、先进水平对比
找差距
⭐️因素分析法
先分析实物量，后分析价值量，先分析绝对值，后分析相对值
差额计算法
因素分析法的简化形式
比率法
相关比率法、构成比率法、动态比率法
⭐️综合成本的分析方法
分部分项工程成本分析
地位
施工项目成本分析的基础
分析对象
已完成的主要的分部分项工程
分析方法
“三算”对比
预算成本
来自投标报价成本
目标成本
来自施工预算
实际成本
施工任务单的实耗
分析时间
从开工到竣工进行成本分析
月（季）度成本分析
施工项目定期的、经常性的中间成本分析
实际成本与预算成本的对比
月（季）度成本降低水平
实际成本与目标成本的对比
目标成本的落实情况
“政策性”亏损，控制支出，把超支额压缩到最低限度
年度成本分析
企业成本一年结算一次，不得将本年成本转入下一年度
重点是：针对下一年度的施工进展情况规划切实可行的成本管理措施，保证成本目标的实现
竣工成本的综合分析
对象
单位工程
内容
竣工成本分析
主要资源节超对比分析
主要技术节约措施及经济效果分析
成本项目的分析方法
专项成本分析方法
成本考核
考核的依据
依据
成本计划、成本控制、成本核算和成本分析的资料
主要依据
成本计划的数量指标
成本计划的质量指标（降低率）
成本计划的效益指标（降低额）
考核的方法
公司应以项目成本降低额、项目成本降低率作为对项目管理机构成本考核主要指标
成本考核也可分别考核公司层和项目管理机构
第三章 建设工程项目进度控制
建设工程项目进度控制与进度计划系统
进度控制目的
各编各计划
进度目标的分析和论证得目的是论证进度目标的合理性
进度控制的目的是通过控制以实现工程的进度目标
在确保质量的前提之下，控制工程的进度
⭐️项目进度空竹的任务
业主方控制整个实施阶段的进度计划
设计方、施工方、供货方都根据委托合同控制进度计划
设计进度要与招标、采购、施工的进度协调
⭐️项目进度计划系统（逐步形成，不断调整）
不同深度
总进度规划、子系统的进度规划、子系统中单项工程进度计划
不同功能
控制性、指导性、实施性进度计划
不同参与方
业主、设计方、施工方（设备安装）、供货方（采购方）进度计划
不同周期
5年、年、季、月、旬进度计划
建设工程项目总进度目标的论证
项目总进度目标的内容
项目总进度目标的确定
项目总进度目标属于业主管理的范畴，在决策阶段定义
总进度目标控制，首先应分析和论证目标实现的可能性
项目总进度包括：设计准备、设计、招标、施工、准备、施工、采购、动用前准备阶段的进度
建设工程项目总进度目标的论证
总进度目标论证包括总进度规划的编制工作，还包括工程实施的条件分析和工程实施策划方面的问题
⭐️大型建设工程项目总进度目标论证的核心工作是通过编制总进度纲要论证总进度目标实现的可能性
⭐️总进度纲要的内容（3总1子1里）
项目实施总体部署
总进度规划
各子系统的进度计划
里程碑事件的进度计划
总进度目标实现的条件和应采取的措施
⭐️项目总进度目标论证的工作步骤（2结构分析/1编码/2进度计划的编制）
调查研究资料
进行项目结构分析（建立工作目录）
进行进度计划系统的结构分析
确定工作编码
编制各层的进度计划
协调各层进度编制总进度计划
不符合进度目标时，调整进度计划
目标无法实现时，报告决策者
进度计划的编制
横道图
简单、应用广泛
可在横道上填写工作简要说明
不易表达逻辑关系
适用于手工编制，工作量大
不能确定关键工作、关键线路、时差
可用于计算资源需要量
网络计划图
绘图规则
正确表达逻辑关系
节点编号从小到大，可不连续，不许重复
一个起点，一个终点
不能有无箭头或双向箭头的连线
无循环回路
剪线不宜交叉，交叉避免不了时采用过桥法或指向法
母线法（有多条内向或外向剪线时采用）
时间参数的计算
关键工作、关键线路的确定
关键工作指的是网络计划中总时差最小的工作
关键线路是线路上总的持续时间最长的线路
当计划工期等于计算工期的时候，总时差等于0的工作为关键工作
当计划工期等于计算工期的时候，关键工作的自由时差等于0，自由时差等于0的工作不一定为关键工作
由关键节点组成的工作不一定是关键工作，一条线路上全部为关键节点，不一定是关键线路
在双代号时标网络图中，如果一条线路没有波形线，则该线路为关键线路
在单代号网络计划图中，从起点节点开始到终点节点均为关键工作，且所有工作的时间间隔为0的线路为关键线路
第四章 建设工程项目质量控制
施工质量控制的内涵
项目质量管理和质量控制
质量控制
通过质量策划、质量保证、质量控制、质量改进等，实现质量目标
质量控制
是质量管理的一部分
相关活动（PDCA）
设定目标、测量检查、评价分析、纠正偏差
项目质量控制责任
五方责任主体终身责任制（建设、勘察、设计、施工、监理）
需追究情形
质量事故（一般较大重大特别重大）
质量问题（造成恶劣社会影响的严重质量问题
设计使用年限内不能正常使用
影响质量的主要因素
人（起决定性作用）
材料（含工程设备） （保证工程质量的重要基础）
机械（施工机械、施工工器具）
方法（方案、工艺、工法、技术等，如：装配式混凝土技术、信息技术等）
环境
自然（先天、客观存在） 如：地下障碍物
管理（管理、组织）
社会 行业现状
项目法人决策理性化程度及经营管理理念
建筑市场、政府的监督、行业管理等
作业（后天、人为）现场平面和空间环境，能源介质供应、照明、通风、安全防护设施等
项目质量风险分析和控制
识别
按产生原因
自然风险 （先天）如：地震、雷电、暴雨等
技术风险 （技术）技术水平局限，掌握应用不当
管理风险（管理+组织）
环境风险 （后天） 社会+现场
按承担的角度（各方）
步骤：画图-分析原因-成报告
评估
概率+损失率
响应
规避 慎重选择单位+合理安排工期和进度
减轻 措施+预案
转移 分包、担保、保险
自留 基金、不可预见费
控制
建设工程项目质量控制体系
全面质量管理思想和方法的应用
管理思想
时间（全过程） 不包括运行
空间（全面、全员）
运行：PDCA循环
P（计划）定目标、定方案
D（实施）
将目标转换实际值
方案的部署和落实
C（检查）
查行动方案的执行
查执行的结果
A（处置）
纠偏
预防改进
项目质量控制体系和企业管理体系比较
企业（永久性、三方认证）
项目（一次性，自评与诊断）
项目质量控制体系的结构
多层次：一建、二总（单任务）、三个体（分包）
多单元：第二层次及一下的
项目质量控制体系建立的程序及运行
建立：网络（确定负责人）-制度-界面-计划
运行：动力机制（核心）、约束机制、反馈机制、持续改进
企业质量管理体系
构成
质量手册（纲领性）企业的目标、方针
程序文件（支持性）程序相关
质量计划（针对特定项目）
质量记录（结果的客观反映）
运行
评价-揭露-检查-外部审核
认证和监督
认证：公正第三方
有效期：3年
监督审查
内审（经常）
外审
定期（每年一次）
不定期（临时安排）
注销：自愿行为
暂停：警告
撤销：处罚 一年后可重新提出认证申请
复评：有效期满前，如愿意延长，可提出复评
重新换证：有效期内，体系变更
建设工程项目施工质量控制
施工质量的依据和基本环节
依据
共同性（法、条例等）
专业性（规范、标准）
专用性 本项目独有（合同、文件）
质量控制的基本环节
事前（防患未然） 计划、目标、方案、设点、布点等
事中（质量形成过程中） 控制重点：工序、工作、质量控制点的质量
事后（评价认定、纠偏、整改和处理） 控制重点：发现缺陷、提出措施、保持受控
施工质量计划的编制方法
施工质量计划编制内容
质量控制点的设置和管理
控制点的设置（要求高、难度大、影响大、危害大）
分类
见证点：重要部位、特种作业、专门工艺
待检点：隐蔽工程等
施工生产要素的质量控制
人、机械、材料设备、工艺技术方案、环境
施工准备的质量控制
技术准备：图纸、交底、计划、设置点、明确点等
现场准备
计量 测量：测量放线是设计转化实物的第一步
平面布置 记忆：平面、场地、堆放等（特殊：制定场地管理制度）
工程质量检查项目的验收划分：检验批—分项工程—分部工程—单位工程
施工过程的质量控制
工序 是基础和核心（施工条件控制和施工效果控制“施工效果控制属于事后控制”
施工作业质量的自控 自控主体（施工方） 程序：技术交底—活动实施—质量检查
施工作业质量的监控 监控主体：建设、勘察、设计、政府监督部门
现场检查
现场检查内容 开工前、交接（三检：自检、互检、专检）、隐蔽工程、停工后复、分部分项完工后、成品保护
现场检查方法
目测（看、摸、敲、照）
实测（靠、量、吊、套）
试验法（理化、无损）
施工质量与设计质量的协调
设计质量控制的核心：使用功能和安全可靠性
施工与设计的协调
设计联络：建设单位或单位组织
设计交底：理解意图、了解要求、明确重难点
图纸会审：解决问题和找问题
施工质量验收
过程的质量验收
过程验
检验批（验收的最小单位和基础）
组织者 专业监理工程师
合格规定
主控抽样均应合格
一般抽样合格
完整的操作依据、记录
分项工程
组织者 专业监理工程师
合格规定 要求检验批验收合格
分部工程
组织者 总监理工程师
参加人 施工单位项目负责人和项目技术负责人
地基基础 参加人（勘查、设计、施工单位技术、质量部门负责人、项目负责人、技术负责人）
主体结构和节能 参加人无勘查单位负责人
合格规定
要求分项验收合格
增加两项检查
见证取样送检（涉及安全、使用功能的地基基础、主体结构、安装分部工程）
观感（评价差，返修）
检验批缺陷
一般缺陷（修） 重新验收
严重缺陷 推到重来
某些指标不满足，难以确定的
达到要求 予以验收
达不到要求（原设计单位核算满足安全使用功能（加固处理满足后） 按（技术处理方案+协商文件）验收
返修或加固仍不能满足安全和使用，严禁验收
竣工质量验收
单位工程（竣工验收）
组织者 建设单位
要求分部验收合格
住宅工程分户验收
时间 竣工验收前
组织 建设单位组织施工、监理单位
内容 （观感+使用“无电梯”）
签字 建设、施工、监理“无设计”单位
不合格不能进行整体竣工验收
竣工质量验收（单位工程）
施工单位 提交竣工报告
建设单位
组织验收组 可邀请专家，通知质监（7个工作日），组织验收，意见不统一、协商后重验
提出验收报告
竣工验收备案
备案 建设单位
时间 合格之日起15天内
备案部门 工程所在地县级人民政府建设主管部门
材料
备案表
竣工验收报告+工程质量保修书
规划、环保、公安、消防出具的文件
施工质量不合格的处理
分类
按损失程度
一般事故 死亡3人以下、伤10人以下，经济损失100-1000万
较大事故 死亡3-10人，伤10-50人，经济损失1000-5000万
重大事故 死亡10-30人，伤50-100人，经济损失5000万-1亿以上
特别重大事故 死亡30人以上、伤100人以上、经济损失1亿以上
按责任
指导责任 指导或领导失误（如：负责人追求进度、降低质量标准）
操作责任 操作者不按规律操作（如：浇筑混凝土随意加水、振捣疏漏）
自然灾害
如：地震、台风、暴雨、洪水
相关责任人也有一定责任
按产生原因
技术原因（勘查、设计、方法、工艺）
管理原因（管理、不言）
社会经济原因（为了钱）盲目追求利润、偷工减料、三边、七无工程）
其他原因
施工质量问题
上报程序 现场人员-建设单位-县级住房城乡建设主管部门
处理程序
调查
分析
技术方案
事故处理
技术处理
责任处罚
验收
处理报告
基本方法
返修 蜂窝、麻面；结构表面损损伤、裂缝（不影响安全和使用）
加固处理
返工 未达规定标准值
限制使用
不作处理
放线定位偏差，表面干缩裂缝
轻微麻面、平整度偏差10mm
鉴定 设计核算合格
数理统计方法的应用
分层法 分门别类（找全部原因）
因果分析图法
特性要因图（找主要原因）
一个问题一张图，集思广益
排出所有可能，找出1-5项最主要原因
可邀请外员，民主方式选择
排列图
直观、主次分明
主要：0-80%
次要：80-90%
一般：90-100%
直方图
数据分布特征
识图
正常、稳定状态
中间高、两端低
两边留有一定余地
政府监督
监督的性质和职权
性质（行政执法）
实体的质量（涉及结构安全和使用功能）
行为的质量（五方责任主体+检测单位）
权限（只看质量）
质量相关的文件、资料
进入现场检查（质量相关）
发现质量问题，责令整改
可委托实施
所属质监机构
购买方式（委托社会力量）
内容
执法
查：（实体、行为、材料等）质量
监督：竣工验收
组织或参与：事故调查处理
定期统计分析：本地区工程质量现状
处罚违法违规
程序
受理手续（建设单位开工前办、可与施工许可证合办）
制定计划并组织实施）
抽查实体质量和行为质量
双随机、一公开
随机抽取检查对象，随机选派监督检查人员，及时公开检查情况和查处结果
监督竣工验收
验收前：复查整改
验收时：参会，监督形式和程序
形成质监报告
建立档案 按单位工程建立，监督机构负责人签字归档
第五章 建设工程职业健康安全与环境管理
职业健康安全管理体系与环境管理体系
体系标准
2个体系组成（PDCA）
要求
决策： 建设单位办理手续、评价
设计阶段：提措施、建议
施工阶段
建设单位
申领施工许可证：提供施工措施资料
申请开工报告：批准之日起15日内，将措施备案
拆除工程：提前15日备案
施工单位
责任
企业：负全面责任
企业法定代表人：第一负责人
项目负责人：主要负责人
总分包 总包负总责，承担连带责任
试运行阶段
竣工后：建设单位提出，环保部门进行验收，30日内完成
需试生产：试生产之日起3个月内提出环保设施竣工验收
体系建立和运行
体系文件
管理手册（纲领性）、程序文件、作业文件
作业文件：作业指导书、管理规定、程序文件引用的表格、监测活动准则
内部审核：自身、自我
管理评审：最高管理者
合规性评价
项目组（项目经理）：项目经理组织一次，超过半年，不少于1次，结果时整个项目进行
公司级（管理者代表）：每年一次
安全生产管理制度
企业角度
安全生产责任制度
安全生产许可证制度
人员角度
安全生产教育培训制度
特种作业人员持证上岗制度
设施
严重危及施工安全工艺、设备、材料淘汰制度
施工起重机械使用登记制度
“三同时”制度
检查
政府安全生产监督检查制度
安全检查制度
事前保障
安全预评价制度
安全措施计划制度
专项方案专家论证制度
工伤和意外伤害保险制度
事后处理
安全事故报告和调查处理制度
建设工程安全生产管理
安全生产管理制度
安全生产责任制
最核心最基本；按专职配备人员：1万平米以下（1人）；1万平米～5万平米（不少于2人）；5万平米以上（不少于3人）
安全生产许可证
有效期3年，延期3个月提出，遵纪守法+未死亡（直接延期3年）
安全生产教育制度
上岗前三级安全教育 培训+考核+取证 时长不少于24学时
改变工艺和变换岗位 离岗一年重新上岗，必须进行安全培训教育
经常性 会议、活动、张贴标识
特种作业人员持证上岗
培训+考核+取证
离岗6个月以上，重新实操考试
专项施工方案专家论证制度
附验算结果 签字：施工单位技术负责人、总监
需专家论证：高地深
预警体系
要素
内部、外部、事故、预警信息管理系统
预警评价 红1 橙2 黄3 蓝4 记忆：严重威胁飞机上升状态
安全技术措施和技术交底
一般要求和主要内容 开工前（必须）、全面性（必须有措施）、针对性、力求全面具体可靠、必须包括应急预案、必须包括总平面图
安全技术交底
内容 特点和威胁点；操作规程及注意事项；预防、采取、急救措施
要求
项目经理部必须实现逐级安全技术交底，纵向延伸
必须：具体、明确，针对性强“施工中带来的潜在危险”、四新、技术高、难度大的单项技术设计，两阶段交底
优先采用：新的安全技术措施
两个以上和多个施工交叉的作业队伍：定期进行书面交底
安全生产监督管理局检查的主要类型
全面、经常性、专业或专职、季节性、节假日、要害部门（决不能带病作业）
安全隐患的处理
安全隐患：人的不安全行为、物的不安全状态、组织管理上的不安全因素
治理原则：冗余安全治理、单项隐患综合治理、直接与间接并治、预防与减灾、重点动态治理
⭐️生产安全事故应急预案和事故处理
应急预案的内容
综合应急预案 总体上综合阐述
专项应急预案 具体事故类别（基坑开挖、脚手架拆除）
现场处置方案 具体装置、场所或设施、岗位
应急预案管理
评审、备案、实施、奖惩
备案：地方各级的应急预案、报同级政府备案、抄送上一级应急管理部门
实施
综合和专项应急预案（每年至少一次）
现场处置方案（每半年至少一次）
安全事故分类和处理
事故分类
按严重程度《企业职工伤亡事故分类标准》
伤
轻伤（1～105个工作日）
重伤（大于等于105个）
亡
重大伤亡：1-2人
特大伤亡：大于等于3人
按事故造成人员伤亡和直接经济损失《条例》
一般、重大、较大、特别重大
313 151 151
事故处理
四不放过原则
报告
最先发现事故人员—（立即）本单位负责人—（1小时）县级以上应急管理部门
应急管理部上报：
一般事故（市级）、较大事故（省级）、重大和特别重大事故（国务院）
同时报：本级人民政府+建设行政主管部门
逐级上报不超过2小时（紧急情况可越级）
调查
同级人民政府
无人员伤亡的一般事故，可委托事故发生单位调查
事故调查报告：提交时间（事故发生之日起60日）
批复调查报告
一般、较大、重大事故（15日内）
特别重大（30日内）
⭐️职业健康安全与环境管理的要求
文明施工的措施
定责任 项目经理是第一责任人
落实措施
封闭管理、外来人员进场登记
围挡高度：市区主要路段及市容景观不低于2.5m，其他不低于1.8m
五牌一图（公安保人文）
严禁泥浆、污水、废水外流或未经允许排入河道，严禁堵塞下水道和排水河道
作业区与办公区、生活区必须明显划分
环境保护的要求
大气污染防治
水污染防治
噪声污染防治
声源控制、传播途径、接收者防护
噪声排放限值：（昼）70、（夜）55
人口密集区：强噪声作业时间避开（22:00-6:00）
固体废物的处理
安全卫生的要求
宿舍：净高不得小于2.4m，通道宽度不得小于0.9m，每间不得超过16人。必须可开启式窗户，不得超过2层，严禁通铺
食堂：燃气罐单独存放，食堂外设密闭泔水桶
厕所：水冲式或移动式，隔板高度不宜低于0.9m
其他临设
生活区（开水炉、电热水器、饮用水保温桶）
施工区（流动保温桶）
第六章 建设工程合同与合同管理
施工招标与投标
招标
条件
合法：招标人依法成立
合规：
初步设计及概算履行审批手续
范围、方式、形式履行核准手续
资金到位
招标所需：图纸+资料
范围：社会公共利益项目、国有资金、外国资金
方式
公开
邀请（需批准，3家以上）受限、不经济
信息发布
媒介：公共服务平台（国家或省级）
要求：代理机构盖章+项目负责人签字
其他媒介要保持内容一致（转载不得改变内容并注明出处）
修正
时间：投标截止日前15日
形式：书面
全面：所有收受人
内容：为有效组成
资格预审：排斥潜在投标人（区别对待的）
标前会议（预备会、交底会）
问题的答复办指明来源
会议纪要
发放：每一位投标人
形成的补充文件：作为招标文件组成（不一致，以补充文件为准）
确定投标截止时间：可根据实际情况延长
投标
初步评审（符合性）
内容
查：资格、文件完整性、担保有效性，与招标文件差异等
如实质性不响应，无效标处理
报价计算正确性
错误可修改：投标人代表签字确认
大小写不一致（大），单总价不一致（单），正副本不一致（正）
详细评审（实质性、核心）
技术评审 方案、措施、组织、进度等
商务评审 报价高低、计价方式、支付条件等
评标结束
中标候选人：评标委员会推荐（1-3人）
中标人
招标确定
授权评标委员会确定
按招标文件定排名第一
评标方法：评议法、综合评分、评标价法
谈判与签约
要约邀请、要约、承诺
谈判内容：质量、价、时间
草签→提交履约保函→签约
合同内容
物质采购合同
材料
交货日期
自提：需方提货（提）
送货：亲自送（收）；委托送（签发）
材料价格确定
违约责任
提前、多交可拒绝
违约方承担费用（按违约部分计算违约金）
10%、80%、10%设备采购
总承包
发包人的责任与义务
承包人的设计
对设计负责
具备资质和有经验的人员
法律变化：基准日期后，损失发包人承担
政府或三方审查：延时（发包人承担）；费用（各自承担） 文件审查
材料与设备
工期与进度
咨询合同
咨询不是仲裁人，是专业人士
业主拥有使用权，2年内出版，需业主批准
监理合同
更换总管，7天前书面通知
紧急情况未通报的，24小时内书面形式报委托人
施工合同
施工承包合同
发包人责任义务
提供场地（负责取得通行权一并承担费用、基准（水准）点、线
负责办：许可或批准；协助办：施工证件和批件
对化石、文物的保护
资金证明、组织设计交底、竣工验收
承包人责任义务
按约定完成工程，并承担保修义务
办理工伤保险
编制施工组织设计和施工措施计划
负责周边环境与生态的保护工作
专业分包合同
承包人 提供便于分包人施工的条件场地等（合同可看，价格除外）
专业分包人 不得与发包人直接联系、编施组，可做设计但不承担费用
劳务分包合同
承包人：提供各种便于劳务分包的条件、场地、协调关系以及编施组
劳务分包人：干好活，安排作业计划
关于保险：劳务分包人只管自己、设备的保险
报酬支付：14天
合同计价方式
单价合同
适用：内容和工程量一时不能确定
价款：实际完成量*单价
特点：单价优先
类型：
固定单价：任何情况都不能变
变动单价：可调情形（量“较大”、价“一定”、政策
总价合同
固定总价
国际广泛采用、可报较高的不可预见费
适用：施工期限一年左右
可调情形：约定重大变更或累计变更超一定幅度
风险：
量：量计算错误、范围不定、变更、设计深度不够
价：报价错误、物价和人工费上涨、漏报项目
变动总价
适用：建设周期一年半以上
因素：1、价（工资、材料、运输、电力等）2、汇率不稳3、法的改变
可调情形：变更、量变、膨胀
合同价款可调情形：1、法和政策2、造价部门价格调整3、一周内非承包人原因停工累计超8小时
成本加酬金
适用条件：工程复杂（研发性质）、时间紧急（抢险救灾）
特点：
业主：1、缩短工期2、减少对立3、利用承包商专家弥补不足4、可较深入介入管理5、通过最大保证价格约束成本，而转移部分风险
承包商：
优点：风险低、利润有保证
缺点：设计未完成，无法确定工程内容、量？终止时间，所以难以合理安排计划
形式
成本加固定费用
固定酬金：管理费和利润（如变更超一定幅度，可增加）
适用：总成本开始估计不准，可能变化不大
成本加固定比例费用
不利索短工期和降低成本
适用：初期很难描述，工期紧，来不及招标时
成本加奖金
奖金：根据估算指标设置（顶点以下得奖金，超过罚；底点以下加大酬金）
适用：图纸、规范准备不充分时
最大成本加费用
费用（酬金）：管理费、风险费、利润
适用：设计深度达到可以报总价
施工合同风险管理、工程保险、工程担保
风险管理
分类
产生原因
工程风险：客观原因、非主观故意（地质条件、变更、物价、不可抗力等）
信用风险：主观故意（业主拖欠工程款、转包、非法分包、偷工减料等）
不同阶段：订立风险，履约风险
类型
外界环境风险（管不了）：政治、经济、法律、自然
组织成员资信和能力风险：业主、承包商（分包、供货、设计）、其他（政府干预）
管理风险（自己没做到）：环境的调查和预测、条款不严密、投标策略错误、组织存在缺陷漏洞等
分配
主导作用：业主
业主不合理分配的后果：1、缺乏积极性和内在动力2、承包商报很高的不可预见费3、风险不发生也要支付不可预见费
原则：谁能预测、防止、控制、或有效降低，谁承担；承担者控制风险是经济的
工程保险
工程一切险
保：工程实体
双方名义投标（实体所有权会变）
国内项目法人办理
国际承包人办理
第三者责任险（附加险）
保：第三人的财产损失和人身伤害
被保人：法人和承包人
人身意外伤害险
保：从事危险作业的
各自投保
工程担保
投标担保
作用：投标人提供（保发包人）
额度：
招投标办法（不超总价2%，最多不超过80万）
招投标条例（不超估算价2%）
形式：银行保函、履约担保书（保证金）、同业担保
履约担保
作用：中标人提供（保发包人）
时间：始于工程开工之日
至竣工交付之日：需工程保修担保（扣质量保证金，不超价款结算额3%）
至保修期满之日：履约保证金不超合同金额10%
形式：银行保函、履约担保书（保证金）、同业担保
预付款担保
作用：承包人提供（保发包人）
额度：合同额10%（与预付款等值，随扣随减）
形式：银行保函、担保公司承担、抵押
支付担保
作用：1、招标人提供（保承包人）2、有分包的，承包人提供（保分包人）
额度：合同金额的20%-25%
形式：银行保函、履约保证金、担保公司担保
建设工程索赔
索赔成立前提条件（三种必须同时具备，缺一不可）
与合同对照，事件已造成了承包人工程项目成本的额外支出，或直接工期损失
造成费用增加或工期损失的原因，按合同约定不属于承包人的行为责任或风险责任
承包人按合同规定的程序和时间提交索赔意向通知和索赔报告
索赔程序（以承包人向发包人索赔的一般程序为例）
索赔意向通知：索赔工作程序的第一步
索赔资料的准备：事件经过、索赔根据、索赔值、证据、索赔文件
索赔文件的提交（28天）
总述部分
论证部分，是索赔报告的关键部分，其目的是说明自己有索赔权，是索赔能否成立的关键
索赔款项（和/或工期）计算部分
证据部分
索赔文件的审核：工程师审核，初步处理意见要提交发包人
发包人审查：工程师的初步处理意见，发包人需要进行审查和批准，然后工程师才可以签发有关证书
协商：发包人和承包人可能都不接受或者其中的一方不接受，三方可就索赔的解决进行协商
第七章 建设工程项目信息管理