【书籍】战略管理-第4章战略分析：分析罗盘指明方向

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战略管理

• 【战略管理】第4章战略分析：分析罗盘指明方向
  • 企业存在于环境之中
  • 对环境的看法源于价值选择
    • 领导力是根本
      • 如何理解领导力
        • 一个企业只能在其领导者的思维空间之内成长，一个企业的成长被其领导者所能达到的思维空间所限制
        • 领导力是根本，领导力是带领企业持续健康发展的核心关键
        • 领导力贯穿战略与执行，组织中不同层级的领导者都有对应的领导力描述
        • 组织领导力不是单纯的几种能力的组合，而是从高层管理人员到基层员工都应该具备的、不同能力的组合
      • 领导力与管理
        • 具备领导力的一般为领导者，需要对团队的未来负有责任，需要时刻关注外界的变化，同时在组织内部发动顺应变化和挑战的变革，领导者做正确的事
        • 领导力注重设计和协调，管理关注制度、流程、分工和考核
        • 领导者和管理者的主要区别
      • 领导力与执行力
        • 执行力是贯彻战咯意图，完成预定目标的操作能力
        • 执行力是把战略规划转化为效益、成果的关键
        • 领导力与执行力两者的关系是领导力决定执行力
      • 领导力是可以培养的
        • 强化领导者的战略自信与战略定力
        • 打造企业的组织洞察能力
        • 开发并执行系统的领导力培养计划
        • 建立并发展系统的组织领导力
        • 素质模型又称胜任力模型或资质模型。素质模型是指员工胜任工作，实现企业战略目标所需要的知识、技能和素质
          • 发展客户能力
            • 关注客户
            • 建立伙伴关系
          • 发展组织能力
            • 团队领导力
            • 塑造组织能力
            • 跨部门合作
          • 发展个人能力
            • 成就导向(Drive for Results)
            • 组织承诺
            • 战略性思维
            • 理解他人
    • 价值观是基础
      • 如何理解价值观
        • 价值观是企业及其员工共同认可和崇尚的价值评判标准，是企业及其员工在长期的经营实践中产生并共同遵守的思维模式和职业道德
        • 价值观是企业文化的核心
      • 核心价值观是企业竞争力的源泉
        • 企业核心价值观三个标准
          • 核心价值观必须是企业核心团队，或者是企业家发自肺腑之言，是企业家在企业经营过程中身体力行并坚守的理念
          • 核心价值观必须是真正影响企业运作的精神准则，一旦确定下来不会轻易改变，经得起时间的考验
          • 所谓核心就是指最重要的关键理念，数量不要多，通常是4~6条
        • 企业核心价值观衍生出经营理念、企业文化和运行机制，识别、发育出企业的核心专长和核心能力。企业的核心专长和核心能力衍生出企业的各种竞争优势
    • 愿景驱动战略
      • 愿景驱动
        • 愿景是企业对未来的设想和展望，是企业在整体发展方向上要达到的理想状态，它为企业提供了—个清晰的未来图景，告诉企业的每个成员企业将要走向哪里
      • 战略制定的前提是愿景、远见、对产业终局的判断
        • 愿景可以激励员工的奋斗意志，对内沟通建立局盟，对外沟通获得认同
    • 商人看商业价值政府看社会价值
  • 战略分析的四个着眼点
    • 对社会经济发展态势的基本判断：中国经济处于持续上升通道中
    • 对产业发展和竞争格局的洞察：技术创新与产业变迁中的商机
      • 技术创新推动产业发展
        • 中国创新驱动发展战略目标
      • 产业结构调整中蕴含巨大商机
        • 产业结构高级化中的机会
        • 贸易格局变迁背后的产业机会
        • 服务贸易中的商业机会
        • 流通成本过高，有巨大改善空间
        • 经济产出效率有巨大提升空间
        • 生活服务业大幅提高中的空间巨大
      • 深度老龄化后养老产业巨大商机
    • 对商业本质和客户需求的理解：回归客户价值、理解商业本质
      • 不论环境如何变化，唯一不变的就是对客户需求的洞察，回归客户价值，这才是商的本质
      • 企业生存之本源自客户，从客户的立场和思维方式出发去组织经营管理活动，成就彼此，共创生态
      • 商业实践证明：真正能够超越变化的，并不是机会上义者，而是建立长期主义价值观，以确性应对不确定性
    • 对企业资源和能力的深入剖析：发育能力、链接妾资源、共建生态
  • 战略分析的四个落脚点
    • 看趋势找机会
      • 宏观环境给企业带来的机会和威胁
        • 工具一：PEST
          • PEST是对政治(Politieal)、经济(Economic)、技术(Technological)和社会(Social)四个方面进行综合分析的方法
        • 工具二：不确定性分析
          • 环境稳定性：不稳定--稳定
          • 环境复杂性：简单--复杂
      • 产业环境对企业造成的机会和威胁
        • 工具一：产业规模和增长率
        • 工具二；产业集中度分析
        • 工具三：产业发展阶段分析
          • 导入期、成长期、成熟期和衰退期
        • 工具四：价值链和产业链分析
        • 工具七：产业地图
          • 产业地图一般包含产业链环节、代表企业、市场规模、市场增谏、平均毛利、竟争情况、行业规范、格局变化趋势、产业整体风险、关键竟争要素等
        • 工具五：产品技术创新分析
          • 产品技术创新分析用于分析技术变革速度趋势，以及工艺革新和新产品速度
        • 工具六：关键成功要素分研
          • 产业关键成功要素是指在竞争中取胜的关键环节
        • 工具八：产业水池子分析
    • 看客户找定位
      • 工具一：客户盈利性矩阵
        • 四个象限代表了四类客户：第一象限代表高收益、高服务成本的客户；第二象限代表高收益、低服务成本的客户；第三象限代表低收益、低服务成本的客户；第四象限代表低收益、高服务成本的客户。
      • 工具二：客户需求洞察
        • $Appeals模型
          • $-价格(Price)
          • A-可获得性(Availabillity)
          • B-P-包装(Packaging)
          • C-P-性能(Performanee)
          • D-E-易用性(Easy to use)
          • E-A-保证(Assurances)
          • F-L-生命周期成本(Life cycle of cost)
          • G-S-社会接受程度(Social acceptance)
        • 雷达图
          • 各产品竞争力对比
        • 客户购买决策分析表
          • 分析顾客及竞争对手的情况
      • 工具三：与竞争对手价值曲线对比
      • 工具四：客户忠诚度分析
        • 口袋深度分析是一个实用的工具。口袋深度，即顾客在一个周期内（对于非耐用品，通常按一年计算），购买某一类商品或者服务的总金额中，分配到某个品牌或者企业的占比
    • 看对手找差距
      • 寻找竞争对手
        • 工具一：竞争对手梳理
          • 竞争对手可以从产品和资源两大角度进行寻找
            • 产品角度
              • 直接竞争对手
              • 代替品
              • 互补商品的竟争对手
            • 资源角度
              • 时间资源
              • 预算资源
              • 身体资源
      • 确定关键竞争对手
        • 工具二：竞争对手评估
          • 竞争对手评估工具
            • 发展战略、商业模式、品牌策略、产品策略、营销策略、供应商策略、资源能力、客户群体、产品力、业绩对比
      • 收集竞争对手信息
        • 工具三：竞争对手信息收集
          • 主要包括经营数据、营销数据、组织数据、产品数据和媒体数据等
      • 分析竞争对手
        • 工具四：企业与竞争对手的市场对比分析
          • 通过市场对比识别出扩张中的企业及衰退中的企业
          • 识别出竞争对手的优势地区及劣势地区
          • 识别出竟争者在单个消费群中的份额变动趋势
          • 识别竞争对手技术创新的重点环节
          • 分析竞争对手对各成功要素上的竟争实力对比
          • 分析与竞争对手偿债能力及安全性的对比，分析与竟争对手盈利能力的对比
    • 看自己找优势
      • 业务基础评估
        • 工具一：历史成功要素分析
          • 战略转型主要包括产品、目标客户、技术路线、模式、产业等
          • 竞争优势要素的掌控主要分为三个方面：人、财、物
        • 工具二：商业模式还原
          • 商业模式还原是从客户细分、价值主张、业务模式、盈利模式、现金流结构、资源和能力角度进行描述，寻找出问题与差距
        • 工具三：经营业绩评估
          • 经营成果类
            • 规模类指标
            • 比率类指标
            • 现金流类指标
          • 管理行为类指标
          • 业绩稳定性
          • 企业展阶段
            • 萌芽期、成长期、成熟期、胤衰退期。其中
          • 重大事项变化
            • 在一定程度上影响公司的财务表现，结合重大事项的影响，才能对业绩波动进行更好的解释，并对问题进行预判
      • 管理基础评估
        • 工具四：管理基础评估
          • 管控模式
          • 组织结构
          • 权责体系
          • 流程规范
          • 绩效薪酬
          • 信息传递
          • 企业文化
          • 团队建设
        • 工具五：企业家团队战略共识分析
      • 资源能力识别
        • 资源能力识别首先需要盘点企业现有的资源能力，从定量和定忄个角度盘从定量和定性两个角度盘 点。定量即盘点企业资源投入方向及投入力度，定性即分析经过多年发展，企业已发挥价值的资源、能力有哪些
    • 战略分析综合结论
      • 业务开展的思考逻辑是，企业开展这项业务的终极目的是什么?
      • 企业开展这项业务要通过价值论证、事实论证和逻辑论证
      • 寻找企业的优势、劣势、机会和威胁
        • 市场机会分析的六个维度
          • 市场容量
          • 市场占有串
          • 国内外外对比
          • 增长率
          • 价格分部
          • 友商背调
      • 企业的使命、愿景和价值观的提升的方向是什么?企业的目标客户需求及产品和定位的方向是什么?
      • 一个企业经营重点的选择决定企业增长方式的合理性。对于外向型的企业，经营重点应该昙以市场为导向、客户为中心；对于内向型的企业，经营的重点则应该是以技术为主、成本为重。这两个方向能否做到又取决于两种能力：使公司的产品在市场上独树一帜的能力。使技术成为促进发展的原动力。
      • 通过产业关键成功要素分析，建立企业持续竞争优势和战略性控制手段的方向选择。