【书籍】战略管理-第5章战略设计：商业模式是执行的关键

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战略管理

• 【战略管理】第5章战略设计：商业模式是执行的关键
  • 从商业模式设计迈向执行
    • 什么是商业模式
      • 彼得·德鲁克说：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竟争。”
      • 文无定法、企无定式
      • 迈克尔·波特说：“没有不能赚钱的行业，只有赚钱的模式。”
      • 商业模式是创造并留下价值的方法
      • 商业模式是经营过程中可重复的、互相强化的赚钱的关键环节和逻辑，是经营过程的整体性，从而具有一种内在的加速机制
    • 设计商业模式的要点
      • 企业价值由商业模式、成长空间、成长能力、成长效率决定
    • 商业模式设计的有效工具
      • 商业模式细分为四个视角、九个板块，俗称商业模式九宫格画布
        • 客户细分
          • 企业可根据客户不同的外在属性（企业客户、个人客户、政府客户等），内在属性（性别、年龄、收入等）或消费行为（最近消费、消费频率与消费额）等进行目标客户群体细分
        • 价值主张
          • 典型的价值主张有：创新、性能、定制、实用、设计、品牌、价格、节能、降耗、安全、易得、易用、生命周期成本、包装等
          • 差异化竟争比价格战有意义，产品好，而不是更便宜
        • 渠道通路
          • 渠道通路是企业与客户的关键接触点，通过沟通渠道、分销渠道、销售渠道向细分目标客户传递价值主张，交付产品和服务
        • 客户关系
          • 客户关系是指企业与目标客户群体建立并保持关系的方式和类型
          • 客户关系的程度从浅到深可包括：流量、客户、会员和共同体
        • 收入来源
          • 收入来源就是企业为目标客户群体提供价值后获得的收入，可以是一次性的收入，也可以是长期的收入
        • 关键业务
          • 关键业务是指企业为了让商业模式运转所必须从事的活动
          • 一些关键业务类型包括生产产品、提供服务解决问题、构建平台
        • 核心资源
          • 核心资源是企业建立和运转商业模式所需要的关键资源
          • 核心资源可以分为实体资源、知识产权、人力资源和财务资源四类
        • 重要伙伴
          • 重要伙伴是指立和运转商业模式所需要的供应商和合作伙伴网络
          • 企业为有效地提供价值并实现其商业化而形成合作关系网络，构成商业联盟
          • 主要的伙伴形式有：非竞争对手间的战略联盟、竟争对手间的“竞和”、合资合作、供应商一购买者关系等
        • 成本结构
          • 成本结构是指运营一个商业模式所需要的所有成本
          • 不同的商业模式有不同的成本结构，比如固定成本为主（制造业）、可变成本为主（活动策划）、人员成本为主(咨询)、原材料成本为主(钢铁)等
        • 商业模式必须回答以下最关键的三个问题
          • 谁是你的客户?
          • 为客户提供了哪些有价值的产品?
          • 公司能否盈利?能否持续健康发展?
  • 商业模式必须构建核心资源和关键成功要素
    • 核心资源和关键成功要素
      • 核心资源是指企业拥有的那些对其具体业务保持持续性的竞争优势，至关重要的基于能力的资源
      • 关键成功要素是基于企业愿景和战略的一组关键活动和相关评价指标的组合
    • “压强”原则分配资源，建立核心能力
      • 市场扎根：链接客户
        • 需要企业从品牌策略、市场策略、渠道策略区域竞争策略、客户关系管理等方面匹配相应的营销战略，使得所构建的营销方式
      • 技术扎根：产品领先
        • 技术扎根最终落脚于产品或服务
        • 技术扎根竞争的关键是人才，企业需要营造创新氛围，并鼓励创新
      • 供应链扎根：卓越运营
        • 供应链扎根即企业内部价值链效率的最大化、围绕供应、生产运营、物流和信息系统提高整体效率
        • 供应链扎根的企业必须关注成本，需要通过大规模生产实现低成本，竞争的关键是规模，企业需要快速占领市场
      • 三种典型的资源配置方式形成三种企业核心能力
  • 创新是商业模式设计的关键
    • 商业模式创新思路与方法
      • 从商业模式九宫格画布的四个视角，即客户、产品/服务、资源和财务四个视角出发，驱动商业模式创新设计
      • 创新的起点基于战略分析罗盘的四个落脚点，即看趋势找机会、看客户找定位、看对手找差距、看自己找优势中识别
      • 客户驱动
        • 思路1：对于目标客户群体，多关注新的和未满足的非顾客
        • 思路2：对于客户关系，可通过“增强回路”引发思考
          • 等式一：客户价值=产品和服务总价值一总成本
          • 等式二：股东价值=客户终生价值一总成本
        • 思路3：对于渠道通路，深入理解营销的本质
      • 价值驱动
        • 价值驱动是以搭建新的价值主张的方式进行商业模式各个模块的构建
        • “基于客户洞察构建价值主张”，是价值驱动商业模式创新的普遍做法
        • 系统的分析工具可以帮助快速地构建价值主张。需求分析工具有很多，常用的包括$Appeals模型、买方效用定位图、移情图等
          • $Appeals模型
          • 买方效用定位图
            • 是一个二维图
            • 一个维度是买方体验周期的六个阶段，即购买、配送、使用、补充、维护、处置
            • 另一个维度是六个效用杠杆，即顾客生产率（产品和服务使得顾客做事更快更好）、简单性、方便性、风险性、趣味性和形象性、环保性
          • 移情图(empathy map)
            • 帮助企业换位思考，站在客户的角度看待客户需求的强有力工具
            • 移情图分为六部分内容：上方的四宫格描述了客户的所听、所看、行为（所说/所做）和感受（想法和感觉）；下方的两宫格，一个是客户的痛点，另一个是客户的期望。
      • 资源驱动
        • 资源驱动主要是通过调整企业核心资源配置、关键业务布局，以及合作伙伴牵动商业模块的创新。“资产瘦身，从重转轻”，是资源驱动的典型方向
      • 财务驱动
        • 财务驱动创新是源干收入来源、定价方式、成本结构的改变的商业模式
        • 思路1：“免费”的套路
          • 基于广告的免费产品或服务
          • “免费基础服务+有偿增值服务”
          • 诱钓模式
        • 思路2：从固定成本结构到可变成本结构
          • 企业通过合作把原来企业需要大额投入的固定成本变成可变成本，从而降低成本和运营风险
          • 如何把固定成本结构变成可变成本结构呢?合作共生。彼此互为平台，互搭便车，降低企业的投资及管理成本，增加彼此收益
        • 思路3：盈利模式多样化
          • 盈利模式主要涉及收入和成本，企业可以考虑收入来源、成本支付和定价方式的创新设计
    • 商业模式创新的注意事项
      • 商业模式创新需要闭环管理
        • 商业模式创新也需要经过概念理解、模式设计、实施检验、更新迭代四个流程
      • 打破固有思维，敢于质疑产业假设和成熟的商业模式
      • 注重全局，勇于实践
      • 商业模式选择要目光长远，切勿短视
      • 预判叮能的风险，提前做出预案
  • 通过商业模式设计形成完整的战略体系
    • 企业的使命、愿景、目标、商业模式、能力建设、实施方案等，这是一个完整的战略体系，并通过可视化的方式，转化为全体成员可理解、可执行的行为过程
    • 战略体系导航图中有12个关键要素，是战略落到年度经营计划中的缩影，分别是愿景，使命，价值观，目标，客户需求分析，产品/服务，竟争力分析，关键业务，主要策略、风险和对策，推进计划，组织保障及资源保障，财务预算