导图社区 产品经理认证第2章 组合管理 第1至4节
产品经理认证第2章 组合管理 第1至4节 本次更新第3至第4节 2.3两种评估和筛选新产品机会的方法(定性评估方法和定量评估方法) 2.4实现平衡组合以及将产品组合可视化(气泡图)
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本章介绍产品从创意到制造再到市场化所需的有效和高效方法,共有以下内容 4.1设计流程引论 4.2创意生成阶段 4.3概念设计阶段 4.4实体化设计阶段 4.5初始设计与规格阶段 4.6详细设计与规格阶段 4.7制造与装配阶段 注意与第3章产品创新流程模型中的门径流程对比
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产品经理认证 第1章 战略
产品经理认证 NPDP 第1章 战略 第1至4节
产品经理认证第1章战略第1至6节
产品经理认证 第1章 战略 第1至7节
产品经理认证 第1章 战略 第1至8节
产品经理认证第2章 组合管理 第1至2节
产品经理认证第2章 组合管理 第1至7节(全)
产品经理认证 第1章 战略 第1至9节
产品经理认证第3章 产品创新流程 第1至2节
产品经理认证第3章 产品创新流程 第1至5节(全)
产品经理认证 第2章 组合管理
2.1什么是产品组合
相关介绍
产品组合:组织正在投资并进行战略权衡的一组项目或产品
项目组合:为实现战略目标而组合在一起管理的项目、项目集、子项目组合和运营工作。
在产品创新和产品管理中,企业可以通过两种途径实现新产品成功:做正确的项目和正确地做项目。
组合管理是做正确的项目
组合管理要实现的五个目标
价值最大
通过配置资源实现组合价值最大化
项目平衡
根据预设的标准来选择不同类型的项目,实现项目平衡
标准包括
长期和短期
高风险与低风险
产品或市场类型
战略一致
确保整体组合与组织经营战略及创新战略保持一致
确保组合中的投资与组织的战略优先级保持一致
管道平衡
确保资源和聚焦领域不至于太过分散
确保项目数量合理,达到管道中资源需求和可用资源供给之间的最佳平衡
盈利充分
选定的项目能够实现产品创新战略中设定的财务目标
组合管理含两个独立的活动
组合选择
新产品与现产品始终存在争夺资源的问题
组合评审
不断评估产品组合,使投资回报最大化
组合管理的关键特征
是处于动态环境中的决策过程,要持续评审
每个项目是不同的完成期
是面向未来的活动,不能确保成功,旨在提高组合中项目或产品的总体成功率
要与职能部门共享资源。配置好资源,实现最大回报
组合中的项目类型
突破型项目
也称激进型或颠覆型项目
向市场推出有新技术的新产品
与现有产品有显著差异,风险高
平台型项目
开发子系统及接口,组成共用架构
风险比衍生型项目或支持型项目大,比突破型项目小
衍生型项目
由现有产品或平台衍生出来的项目,弥补现在有产品线的空白
提高制造成本优势,利用核心技术来提升性能或增加新特性
风险相对较低
支持型项目
对现有产品增量改进,或提升产品的制造效率
风险低
2.2组合与战略关系
没有组合管理方法就没有选择项目的战略依据,所选项目也就没有战略方向。--库珀等 2001年
组合与战略的连接方法
组合管理中实现战略一致的三个目标
战略匹配
项目与所制定的战略是否一致
战略贡献
在经营战略中定义了哪些具体目标?
项目在多大程度上促成这些具体目标的实现
战略优先级
组合中分配在项目上的资金(资源)是否体现了战略优先级
用于项目选择和组合评审的三种方法
共同的目的:利用有限资源实现最优的项目组合,实现战略目标
自上而下法
介绍
非传统的自上而下法
平衡了组织高层级的方向和较低层级的输入
也称“战略桶”
不同“战略桶”代表不同项目类型
“战略桶”的大小代表完成项目所需的资源数量
步骤
定义战略目标及优先级
定义整个资源水平
根据战略位置,从总体上对事业部或产品类别进行优先级排序
给“战略桶”贴上标识,确定各事业部或产品类别的相应比例
按照优先级将项目分配到相应的“战略桶”中
自下而上法
从具体项目清单开始
经过严格的项目评估和筛选流程
最终形成与战略保持一致的项目组合的方法
识别潜在项目
制定战略选择标准(用于评估项目)
按照标准,对潜在项目进行评估
能否入选取决于项目是否满足选择标准
无须考虑事业部或产品类别的优先级
无须刻意追求实现项目平衡
二者结合法
结合了自上而下法和自下而上法的优点
列出事业部或产品类别所需资金和战略优先级
按照战略标准和资金对潜在项目进行估算和排序
要考虑项目优先级与预算,要考虑事业部或产品类别的优先级,最后将项目分配到相应的“战略桶”中
2.3新产品机会评估与选择
组织应不断寻找新产品机会,新产品机会来自
分析当前机会,找到可以进行产品改进或产品线延伸的领域
创新生成工具或创造性思维技术
评估和筛选新产品机会的方法分两大类
定性评估方法
带有主观性
有证明表明,应用评分法的组织在组合管理上取得了显著成功
新产品成功的关键因素
组织拥有独特、出色的产品(为客户提供独特收益和显著价值)
聚焦在一个有吸引力的市场(规模较大且不断增长,竞争不激烈且竞争压力小)
善于利用组织内部优势(利用在营销和技术的优势、能力及经验开发出相应的产品等
产品组合与可持续性
可持续性的标准
三重底线
碳排放
符合ISO生命周期评估要求
资源再利用或再循环
通过/失败法
指产品创意能否满足一些基本标准要求,能否通过“第一关”
只有符合所有标准要求的创意才能进入下一关
最好邀请跨职能部门(如营销、技术和制造部门)的代表来参与评估,将其知识和经验应用于评估流程中
当面对大量新产品机会时,组织应采用通过/失败法来进行快速筛选,以缩小机会清单的规模,实现更高效的组合管理
评分法
通常用于通过/失败法筛选之后,需要更多信息才能做出较好的评估
流程
制定标准,对每个评估标准赋予权重,体现相对重要性
评分及排序:按标准对产品创意进行评分(10分制),计算出加权分数,按分数高低进行排序
在分数刻度尺上为每个分数提供说明,提供给评分人作为参考
定量评估方法
评估经济性
含两种情况
提供决策依据
在经济上是否可行,能够提供令人满意的投资回报率
对项目优先级做出决策
该内容是组合选择或持续组合管理流程中的一部分
财务指标
净现值(NPV)
内部收益率(IRR)
投资回报率(ROI)
投资回收期(PBP)
通过指标可以明确项目成本(资本支出)和累计净收入(收入减去成本)之间关系
在第7章,会详细介绍销售潜力估算和财务分析方法
2.4平衡组合
寻找新产品机会,纳入产品组合中,有助于平衡风险和收益
新产品机会的范围和比例应取决于公司战略或经营战略,并与创新战略保持一致
对新产品机会进行分类的方法
按事业部、产品类别或目标市场分类
按项目特征分类
实现平衡组合
明确组合维度和关键标准
应用组合维度和关键标准
持续进行组合管理,确保合理选择项目和项目平衡
将产品组合可视化
气泡图
最常用的可视化工具
X轴代表风险、Y轴代表回报
根据项目在X轴和Y轴上的分值来确定气泡的位置
气泡大小代表第三维度,如投资额或资源需求量