《建筑工程施工管理》项目管理 之 施工管理思维导图

《建筑工程施工管理》项目管理 之 施工管理思维导图。全网超详细地梳理了“施工方的项目管理”、“施工管理的组织”、“施工组织设计的内容和编制方法”、“建设工程项目目标的动态控制”、“施工项目经理的任务和责任”、“施工风险管理”、“建设工程监理的工作任务和工作方法”

施工管理

• 施工方的项目管理
  • 建设工程项目管理的类型
    • 一、建设工程项目管理的概念
      • 通过项目策划和项目控制
        • 费用目标
        • 进度目标
          • 得以实现
        • 质量目标
      • "费用目标”
        • 对业主: 投资目标
        • 对施工方: 成本目标
      • 业主方
        • 总集成者——人力资源、物质资源和知识的集成
        • 总组织者——项目管理的核心
    • 二、建设工程项目管理的类型
      • 根据项目不同参与方的工作性质和组织特征划分,
        • 项目管理
          • 1、业主方的项目管理
            • 投资方、开发方
            • 由咨询公司提供的代表业主方利益的项目管理服务
          • 2、设计方的项目管理
          • 3、施工方的项目管理
            • 施工总承包方和分包方的项日管理
          • 4、供货方的项目管理
            • 材料和设备供应方的项目管理
          • 5、建设项目工程总承包方的项日管理等
            • 设计和施工任务综合的承包
            • 设计、采购和施工任务综合的承包（简称EPC承包）
    • 三、业主方项目管理的目标和任务
      • 贯穿建设工程项目的全寿命周期
        • 项目决策阶段
        • 项目实施阶段
          • 设计前的准备阶段
          • 设计阶段
          • 施工阶段
            • 项目实施阶段的工作主要包括
              • 投资控制
              • 进度控制
              • 质量控制
              • 合同管理
                • “三控三管一协调”
              • 信息管理
              • 安全管理
                • 最重要的任务
              • 组织和协调。
          • 动用前准备阶段
          • 保修期
        • 项目使用阶段
    • 四、设计方项目管理的目标和任务
      • 设计方的管理目标
        • 设计的成本目标
        • 设计的进度目标
        • 和设计的质量目标
        • 项目的投资目标
          • 能否实现与设计工作密切相关
      • 设计方的管理任务
        • 1、设计成本控制和与设计工作有关的工程造价控制
        • 2、设计进度控制
        • 3、设计质量控制
        • 4、设计合同管理
          • “三控三管一协调”
        • 5、设计信息管理
        • 6与设计工作有关的安全管理
        • 7、与设计工作有关的组织和协调
    • 五、供货方项目管理的目标和任务
      • 供货方的管理目标
        • 供货方的成本目标
        • 供货的进度目标
        • 供货的质量目标
      • 供货方的管理任务
        • 1、供货方的成本控制
        • 2、供货的进度控制
        • 3、供货的质量控制
          • “三控三管一协调”
        • 4、供货的合同管理
        • 5、供货的信息管理;
        • 6、供货的安全管理
        • 7、与供货有关的组织与协调。
    • 六、建设项目工程总承包方项目管理的目标和任务
      • 建设项目工程总承包方项目管理的目标
        • 1、项目的总投资目标
        • 2、总承包方的成本目标
        • 3、项目的进度目标
        • 4、项目的质量目标
      • 建设项目工程总承包方的项目管理工作涉及
        • 1、项目设计管理
        • 2、项目采购管理
        • 3、项目施工管理
        • 4、项目试运行管理
        • 5、项目收尾等
      • 项目总承包方的管理任务
        • 1、项目风险管理
        • 2、项目进度管理
        • 3、项目质量管理
        • 4、项目费用管理
        • 5、项目安全、职业健康与环境管理
        • 6、项目资源管理
        • 7、项目沟通与信息管理
        • 8、项目合同管理等
  • 施工方项目管理的目标和任务
    • 一、施工方项目管理的任务
      • 1、施工成本控制
      • 2、施工进度控制
      • 3、施工质量控制
      • 4、施工合同管理
        • “三控三管一协调”
      • 5、施工信息管理;
      • 6、施工安全管理
      • 7、与施工有关的组织与协调。
    • 二、施工总承包方的管理任务
      • 负责整个工程的施工安全、施工总进度控制、施工质量控制和施工的组织与协调等。
      • 控制施工的成本（这是施工总承包方内部的管理任务)。
      • 施工总承包方是工程施T.的总执行者和总组织者，它除了完成自己承担的施工任务以外，还负责组织和指挥它自行分包的分包施工单位和业主指定的分包施工单位的施工(业主指定的分包施工单位有可能与业主单独签订合同，也可能与施工总承包方签约,不论采用何种合同模式，施工总承包方应负责组织和管理业主指定的分包施工单位的施工，这也是国际惯例），并为分包施工单位提供和创造必要的施工条件。
      • 负责施工资源的供应组织
      • 代表施工方与业主方、设计方、工程监理方等外部单位进行必要的联系和协调等
    • 三、施工总承包管理方的主要特征
      • 承担施工任务组织的总责任
        • 1、一般情况下不参与施工，只负责组织施工
        • 2、不与分包方和供货方直接签订施工合同,这些合同都由业主方直接与分包方签订。
        • 3、分包方无论是业主指定，还是经业主授权由施工总承包管理方选定，施工总承包管理方对分包方都承担组织和管理责任。
        • 4、施工总承包管理方和施工总承包方承担相同的管理任务和责任，由主方选定的分包方应经施工总承包管理方的认可。
        • 5、负责组织和指挥分包施工单位的施工，并为分包施工单位提供和创造必要的施工条件。
        • 6、与业主方、设计方、工程监理方等外部单位进行必要的联系和协调等。
    • 四、建设项目工程总承包的特点
      • 工程总承包和工程项目管理是国际通行的工程建设项目组织实施方式。
      • 建设项目工程总承包的基本出发点是借鉴工业生产组织的经验，实现建设生产过程的组织集成化，以克服由于设计与施工的分离致使的投资增加，以及克服由于设计和施工的不协调而影响建设进度等弊病。
      • 建设项目工程总承包的主要意义并不在于总价包干，也不是“交钥匙”，其核心是通过设计与施工过程的组织集成，促进设计与施工的紧密结合，以达到为项目建设增值的目的。即使采用总价包干的方式，稍大一些的项目也难以用固定总价包干，而多数采用变动总价合同。
• 施工管理的组织
  • 项目结构分析在项目管理中的应用
    • 项目结构图
      • 树状图：逐层分解；矩形框表示工作任务，矩形框之间的连接用连线表示。
      • 项目结构分解并没有统一的模式，但应结合项目的特点并参考以下原则进行：
        • 考虑项目进展的总体部署
        • 考虑项目的组成
        • 有利于项目实施任务（设计、施工和物资采购）的发包和有和于项目实施任务的进行,并绪合合同结构的特点。
        • 有利于项目目标的控制
        • 结合项目管理的组织结构的特点等
    • 项目信息编码
      • 项目的结构编码
      • 项目管理组织结构编码
      • 项目的政府主管部门和各参与单位编码(组织编码)
      • 项目实施的工作项编码(项目实施的工作过程的编码)
      • 项目的投资项编码(业主方)/成本项编码(施工方)
      • 项目的进度项(进度计划的工作项)编码
      • 合同编码
      • 函件编码
      • 工程档案编码
  • 组织结构在项目管理中的应用
    • 基本的组织结构模式
      • 组织结构模式可用组织结构图来描述,矩形框表示工作部门，上级工作部门对其直接下属工作部门的指令关系用单向箭线表示。
      • 组织论的三个重要组织工具
        • 项目结构图
        • 组织结构图
        • 合同结构图
    • 常用的组织结构模式
      • 职能组织结构
        • 优点：指令路径短，便于工作开展
        • 缺点：有多个矛盾的指令源
      • 线性组织结构
        • 优点：每个工作部门只有唯一一个指令源
        • 缺点：指令路径过长
      • 矩阵组织结构
        • 优点：适用于较大的组织系统
        • 缺点：有两个指令源
        • 典型例子：大型工程
    • 项目管理的组织结构图
  • 工作任务分工在项目管理中的应用
    • 工作任务分工
      • 项目管理任务分工表
        • 是项目的组织设计文件的一部份
    • 任务分工表的特点
      • 主要明确哪项任务由哪个工作部门（机构）负责主办，、协办和配合；主办、协办和配合在表中分别用三个不同的符号表示。
      • 在任务分工表的每一行中，即每一个任务,都有至少一个主办工作部门。
      • 运营部和物业开发部参与整个项目实施过程，而不是在工程竣工前才介入工作。
  • 管理职能分工在项目管理中的应用
    • 管理职能的内涵：管理是由多个环节组成的过程，组成管理的环节就是管理的职能。
    • 管理职能分工表：
      • 是用表的形式反映各工作部门(各工作岗位）对各项工作任务的项目管理职能分工，表中用拉丁字母表示管理职能。
      • 辅以使用管理职能分工描述书
  • 工作流程组织在项目管理中的应用
    • 工作流程组织
      • 管理工作流程组织
        • 如投资控制、进度控制、合同管理、付款和设计变更等流程。
      • 信息处理工作流程组织
        • 如与生成月度进度报告有关的数据处理流程。
      • 物质流程组织
        • 如钢结构深化设计工作流程，弱电工程物资采购工作流程,外立面施工工作流程等。
    • 工作流程
      • 设计准备工作的流程
      • 设计工作的流程
      • 施工招标工作的流程
      • 物资采购工作的流程
      • 施工作业的流程
      • 各项管理工作(投资控制、进度控制、质量控制、合同管理和信息管理等）的流程
      • 与工程管理有关的信息处理的流程
    • 工作流程图
      • 工作流程图用图的形式反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系
        • 矩形框表示工作
        • 箭线表示工作之间的逻辑关系
        • 菱形框表示判别条件
• 施工组织设计的内容和编制方法
  • 施工组织设计的内容
    • 施工组织设计的基本内容
      • 1、工程概况
      • 2、施工部署及施工方案
      • 3、施工进度计划
      • 4、施工平面图
      • 5、主要技术经济指标
    • 施工组织设计的分类及其内容
      • 施工组织总设计
        • 建设项目的工程概况
        • 施工部署及其核心工程的施工方案
        • 全场性施工准备工作计划;
        • 施工总进度计划
        • 各项资源需求量计划
        • 全场性施工总平面图设计
        • 主要技术经济指标（项目施工工期、劳动生产率、项目施工质量、项目施工本、项目施工安全、机械化程度、预制化程度、暂设工程等)。
      • 单位工程施工组织设计
        • 工程概况及施工特点分析
        • 施工方案的选择
        • 单位工程施工准备工作计划
        • 单位工程施工进度计划
        • 各项资源需求量计划
        • 单位工程施工总平面图设计
        • 技术组织措施、质量保证措施和安全施工措施
        • 主要技术经济指标（工期、资源消耗的均衡性、机械设备的利用程度等)
      • 分布（分项）工程施工组织设计或分布（分项）工程作业设计
        • 是针对某些特别重要的、技术复杂的，或采用新工艺、新技术施工的分部(分项)无粘结预应力混凝土、特大构件的吊装、大量土石方工程、定向爆破工程等为对象编制的，其内容具体、详细，可操作性强，是直接指导分部(分项)工程施工的依据。
        • 主要工作内容
          • 工程概况及施工特点分析
          • 施工方法和施工机械的选择
          • 分部（分项）工程的施工准备工作计划
          • 分部（分项)工程的施工进度计划
          • 各项资源需求量计划
          • 技术组织措施、质量保证措施和安全施工措施
          • 作业区施工平面布置图设计
  • 施工组织设计的编制方法
    • 施工组织设计的编制原则
      • 重视工程的组织对施工的作用
      • 提高施工的工业化程度
      • 重视管理创新和技术创新
      • 重视工程施工的目标控制
      • 积极采用国内外先进的施工技术
      • 充分利用时间和空间，合理安排施工顺序，提高施工的连续性和均衡性。
      • 合理部署施工现场，实现文明施工。
    • 施工组织总设计和单位工程施工组织设计的编制依据
      • 施工组织总设计的编制依据
        • 1、计划文件
        • 2、设计文件
        • 3、合同文件
        • 4、建设地区基础资料
        • 5、有关的标准、规范和法律
        • 6、类似建设工程项目的资料和经验
      • 单位工程施工组织设计的编制依据
        • 建设单位的意图和要求，如工期、质量、预算要求等
        • 工程的施工图纸及标准图
        • 施工组织总设计对本单位工程的工期、质量和成本的控制要求
        • 资源配置情况
        • 建筑环境、场地条件及地质、气象资料，如工程地质勘测报告、地形图和测量控制等。
        • 有关的标准、规范和法律
        • 有关技术新成果和类似建设工程项目的资料和经验
    • 施工组织总设计的编制程序
      • 收集和熟悉编制施工组织总设计所需的有关资料和图纸，进行项目特点和施工条件的调查研究。
      • 计算主要工种工程的工程量
      • 确定施工的总体部署
      • 拟订施工方案
      • 编制施工总进度计划
      • 编制资源需求量计划
      • 编制施工准备工作计划
      • 施工总平面图设计
      • 计算主要技术经济指标
• 建设工程项目目标的动态控制
  • 项目目标控制
    • 事前控制（主动控制）
      • 事前分析可能导致项目目标偏离的各种影响因素，针对这些影响因素采取有效的预防措施
    • 过程控制（动态控制）
      • 定期地进行项目目标的计划值和实际值的比较，当发现项目目标偏离时采取纠偏措施
  • 项目目标动态控制的方法
    • 动态控制原理
      • 对项目的目标进行分解，确定目标控制计划值
      • 在项目实施过程中，对项目目标进行动态跟踪和控制
        • 收集目标实际值
        • 定期对计划值和实际值进行比较
          • 项目目标动态控制的核心
        • 若有偏差，采取措施进行纠偏
        • 必要时，对项目目标进行调整
    • 项目目标的事前控制
      • （主动控制）
    • 项目目标动态控制的纠偏措施
      • 组织措施
        • 组织是目标能否实现的决定性因素
      • 管理措施（包括合同措施）
      • 经济措施
      • 技术措施
  • 动态控制方法在施工管理中的应用
    • 运用动态控制原理控制施工进度
      • 施工进度目标的逐层分解
        • 应通过编制施工总进度规划、施工总进度计划、项目各子系统和各子项目施工进度计划等进行逐层分解。
      • 在施工过程中对施工进度目标进行动态跟踪和控制
        • 收集目标实际值
        • 定期对计划值和实际值进行比较
          • 比较的成果是进度跟踪和控制报告!
          • 比较的成果是进度跟踪和控制报告!
        • 若有偏差，采取措施进行纠偏
      • 必要时，调整施工进度目标
    • 运用动态控制原理控制施工成本
      • 施工成本目标的逐层分解
        • 通过编制施工成本规划，分析和论证施工成本目标实现的可能性，并对施工成本目标进行分解。
      • 在施工过程中对施工成本目标进行动态跟踪和控制
        • 按照成本控制的要求，收集施工成本的实际值。
        • 定期对施工成本的计划值和实际值进行比较。
          • 一般的项目控制周期为一个月
        • 调整施工成本目标
      • 施工成本的计划值和实际值的比较包括
        • 工程合同价与投标价中的相应成本项的比较
        • 工程合同价与施工成本规划中的相应成本项的比较
        • 施工成本规划与实际施工成本中的相应成本项的比较
        • 工程合同价与实际施工成本中的相应成本项的比较
        • 工程合同价与工程款支付中的相应成本项的比较等
    • 运用动态控制原理控制施工质量
      • 质量目标不仅是各分部分项工程的施工质量，它还包括材料、半成品、成品和有关设备等的质量。
• 施工项目经理的任务和责任
  • 项目经理
    • 项目经理应为合同当事人所确认的人选，并在专用合同条款中明确项目经理的姓名、职称、注册执业证书编号、联系方式及授权范围等事项，项目经理经承包人授权后代表承包人负责履行合同。项目经理应是承包人正式聘用的员工，承包人应向发包人提交项目经理与承包人之间的劳动动合同,以及承包人为项目经理缴纳社会保险的有效证明。承包人不提交上述文件的，项目经理无权履行职责，发包人有权要求更换项目经理，由此增加的费用和(或）延误的工期由承包人承担，项目经理应常驻施工现场，且每月在施工现场时间不得少于专用合同条款约定的天数。项目经理不得同时担任其他项目的项目经理。项目经理确需离开施工现场时,应事先通知监理人，并取得发包人的书面同意。项目经理的通知中应当载明临时代行其职责的人员的注册执业资格、管理经验等资料,该人员应具备履行相应职责的能力。承包人违反上述约定的,应按照专用合同条款的约定，承担违约责任。
    • 工程实施过程中，紧急情况下全在无法与发包人代表和总监理工程师及时取得联系时、项目经理有权采取必要的措施保证与工程有关的人身、财产和工程的安全，但应在48小时内向发包人代表和总监理工程师提交书面报告。
    • 承包人需要更换项目经理的，应提前14天书面通知发包人和监理人，并征得发包人书面同意。未经发包人书面同意，承包人不得擅自更换项目经理。承包人擅自更换项目经理的，应按照专用合同条款的约定承担违约责任。
    • 发包人有权书面通知承包人更换其认为不称职的项目经理，通知中应当载明要求更换的理由。承包人应在接到更换通知后14天内向发包人提出书面的改进报告。发包人收到改进报告后仍要求更换的，承包人应在接到第二次更换通知的28天内进行更换，并将新任命的项目经理的注册执业资格、管理经验等资料书面通知发包人。承包人无正当理由拒绝更换项目经理的，应按照专用合同条款的约定承担违约责任。
    • 项目经理因特殊情况授权其下属人员履行其某项工作职责的，该下属人员应具备履行相应职责的能力，并应提前7天将上述人员的姓名和授权范围书面通知监理人，并征得发包人书面同意。
  • 项目经理的任务
  • 项目经理的责任
    • 项目管理目标责任书
    • 项目机构负责人的职责
    • 项目经理的权限
    • 施工项目经理的责任
• 施工风险管理
  • 依据《关于开展对标世界一流管理提升行动的通知》(国资发改革[2020] 39号) ,要求加强风险管理，主要包括以下五个方面:
    • 进一步强化风险防控意识。抓好各类风险的监测预警，识别评估和研判处置,坚决守住不发生重大风险的底线。
    • 加强内控体系建设。充分发挥内部审计规范运营和管控风险等作用，构建全面、全员、全过程、全体系的风险防控机制。
    • 推进法律管理与经营管理深度融合。突出抓好规章制度、经济合同、重大决策的法律审核把关，切实加强案件管理，着力打造法治国企。
    • 健全合规管理制度。加强对重点领域、重点环节和重点人员的管理，推进合规管理全面覆盖、有效运行。
    • 加强责任追究体系建设。加快形成职责明确、流程清晰、规范有序的工作机制，加大违规经营投资责任追究力度,充分发挥警示惩戒作用。
  • 风险和风险量
    • 内涵
      • 风险：“不利事件或事故发生的概率（频率)及其损失的组合”
        • 其中事故指:工程建设中，可造成人员伤亡、环境影响、经济损失、工期延误和社会影响等损失的不利事件和灾害的统称。
          • 人员伤亡包括:工程建设直接参与人员及场地周边第三方人员发生的伤害、死亡及职业健康危害。
          • 环境影响事故包括:
            • ①施工对邻近既有建（构）筑物、道路、管线或其他设施等的破坏
            • ②工程建设活动对周边区域的土地与水资源的破坏、对动(植)物的伤害
            • ③施工发生的空气污染、光电磁辐射、光干扰、噪声及振动等
            • ④周边环境改变或第三方活动对本工程造成的破坏
      • 风险损失等级
        • 包括直接经济损失等级、周边环境影响损失等级以及人员伤亡等级，当三者同时存在时,以较高的等级作为该风险事件的损失等级。
          • 风险事件的风险等级由风险发生概率等级和风险损失等级间的关系矩阵确定
        • 《建设工程项目管理规范》将风险划分为四个等级
          • 一级风险。风险等级最高，风险后果是灾难性的，并造成恶劣社会影响和政治影响
          • 二级风险。风险等级较高，风险后果严重，可能在较大范围内造成破坏或人员伤亡
          • 三级风险。风险等级一般，风险后果-般，对工程建设可能造成破坏的范围较小
          • 四级风险。风险等级较低,风险后果在一定条件下可以忽略，对工程本身以及人员等不会造成较大损失
      • 风险量：风险量指的是不确定的损失程度和损失发生的概率
  • 建设工程项目的风险
    • 项目决策的风险
    • 项目实施的风险
      • 施工风险的类型
        • 设计的风险
        • 施工的风险
          • 组织风险
            • 承包商管理人员和一般技工的知识、经验和能力
            • 施工机械操作人员的知识、经验和能力
            • 损失控制和安全管理人员的知识、经验和能力等
          • 经济与管理风险
            • 工程资金供应条件
            • 合同风险
            • 现场与公用防火设施的可用性及其数量
            • 事故防范措施和计划
            • 人身安全控制计划
            • 信息安全控制计划等
          • 工程管理风险
            • 自然灾害
            • 岩土地质条件和水文地质条件
            • 气象条件
            • 引起火灾和爆炸的因素等
          • 技术风险
            • 工程设计文件
            • 工程施工方案
            • 工程物资
            • 工程机械等
        • 材料、设备和其他建设物资的风险等
  • 施工风险管理的任务和方法
    • 全过程的
      • 风险识别：识别施工全过程存在哪些风险
        • (1)收集与施工风险有关的信息
        • (2)确定风险因素
        • (3）编制施工风险识别报告
      • 风险评估
        • 利用已有数据资料（主要是类似项目有关风险的历史资料)和相关专业方法分析各种风险因素发生的概率。
        • 分析各种风险的损失量，包括可能发生的工期损失、费用损失，以及对工程的质量、功能和使用效果等方面的影响。
        • 根据各种风险发生的概率和损失量，确定各种风险的风险量和风险等级。
      • 风险应对
        • 风险响应指的是针对项目风险而采取的相应对策
        • 常用的风险对策包括风险规避、减轻、自留、转移及其组合等策略。对难以控制的风险向保险公司投保是风险转移的一种措施。----保险
      • 风险监控
        • 在施工进展过程中应收集和分析与风险相关的各种信息，预测可能发生的风险，对其进行监控并提出预警。
• 建设工程监理的工作任务和工作方法
  • 建设工程监理的工作任务
    • 我国推行建设工程监理制度的目的是:
      • ①确保工程建设质量
      • ②提高工程建设水平
        • 建设工程监理在国际上把这类服务归为工程咨询(工程顾问)服务
          • 服务性
          • 科学性
          • 独立性
          • 公平性
      • ③充分发挥投资效益
    • 《建设工程质量管理条例》
      • 代表建设单位对施工质量实施监理，并对施工质量承担监理责任。
      • 总监理工程师和监理工程师进驻施工现场。未经监理工程师签字，建筑材料、建筑构配件和设备不得在工程上使用或者安装，施工单位不得进行下一道工序的施工。未经总监理工程师签字，建设单位不拨付工程款，不进行竣工验收。
      • 监理工程师应当采取旁站、巡视和平行检验等形式，对建设工程实施监理。
    • 《建设工程安全生产管理条例》
      • 工程监理单位应当审查施工组织设计中的安全技术措施或者专项施工方案是否符合工程建设强制性标准。
      • 工程监理单位在实施监理过程中
        • 发现存在安全事故隐患的，应当要求施工单位整改。
        • 情况严重的，应当要求施工单位暂时停止施工，并及时报告建设单位。
        • 施工单位拒不整改或者不停止施工的，工程监理单位应当及时向有关主管部门报告。
      • 工程监理单位有下列行为之一的，责令限期改正。逾期未改正的，责令停业整顿，并处10万元以上30万元以下的罚款。情节严重的降低资质等级，直至吊销资质证书。造成重大安全事故，构成犯罪的，对直接责任人员,依照刑法有关规定追究刑事责任。造成损失的，依法承相赔偿责任：
        • ①未对施工组织设计中的安全技术措施或者专项施工方案进行审查的
        • ②发现安全事故隐患未及时要求施工单位整改或者暂时停止施工的
        • ③施工单位拒不整改或者不停止施工，未及时向有关主管部门报告的
        • ④未依照法律、法规和工程建设强制性标准实施监理的
    • 建设工程项目实施的几个主要阶段建设监理工作的主要任务
      • 设计阶段
      • 施工招标阶段
      • 材料和设备采购供应阶段
      • 施工准备阶段
      • 工程施工阶段
        • 施工阶段的质量控制
          • 1、核验施工测量放线、验收隐蔽工程、分部分项工程、签署分项、分部工程和单位工程质量评定表。
          • 2、进行巡视、旁站和平行检、对发现的质量问题应及时通知施工单位整改，并做监理记录。
          • 3、审查施工单位报送的工程材料、构配件、设备的质量证明资料，抽检进场的工程材料、构配件的质量。
          • 4、审查施工单位提交的采用新材料、新工艺、新技术、新设备的论证材料及相关验收标准。
          • 5、检查施工单位的测量、检测仪器设备、度量衡定期检验的证明文件。
          • 6、监督施工单位对各类土木和混凝土试件按规定进行检查和抽查。
          • 7、监督施工单位认真处理施工中发生的一般质量事故，开认具做好记录。
          • 8、对大和重大质量事故以及其他紧急情况报告业主。
        • 施工阶段的进度控制
          • 监督施工单位严格按照施工合同规定的工期组织施工。
          • 审查施工单位提交的施工进度计划，核查施工单位对施工进度计划的调整。
          • 建立工程进度台账，核对工程形象进度，按月、季和年度向业主报告工程执行情况、工程进度以及存在的问题。
        • 施工阶段的投资控制
          • 审核施工单位提交的工程款支付申请，签发或出具工程款支付证书，并报业主审核、批准。
          • 建立计量支付签证台账，定期与施工单位核对清算。
          • 审查施工单位提交的工程变更申请，协调处理施工费用索赔、合同争议等事项。
          • 审查施工单位提交的竣工结算申请。
        • 施工阶段的安全生产管理
          • 依照法律法规和工程建设强制性标准，对施工单位安全生产管理进行监督。
          • 编制安全生产事故的监理应急预案，并参加业主组织的应急预案的演练。
          • 审查施工单位的工程项目安全生产规章制度、组织机构的建立及专职安全生产管理人员的配备情况。
          • 督促施工单位进行安全自查工作，巡视检查施工现场安全生产情况。
            • 对实施监理过程中发现存在安全事故隐患的，应签发监理工程师通知单，要求施工单位整改。
            • 情况严重的，总监理工程师应及时下达工程暂停指令，要求施工单位暂时停止施工，并及时报告业主。
            • 施工单位拒不整改或者不停止施工的，应通过业主及时向有关主管部门报告。
      • 竣工验收阶段
      • 施工合同管理方面的工作
  • 建设工程监理的工作方法
    • 工程建设监理的工作程序
      • 编制工程建设监理规划。
      • 按工程建设进度，分专业编制工程建设监理实施细则。
      • 按照建设监理细则进行建设监理。
      • 参与工程竣工预验收，签署建设监理意见。
      • 建设监理业务完成后，向项目法人提交工程建设监理档案资料。
    • 建设监理规划
      • 1、工程建设监理规划的编制应针对项目的实际情况，明确项目监理机构的工作目标，确定具体的监理工作制度、内容、程序、方法和措施，并应具有可操作性。
        • 程序应符合以下几项
          • 工程建设监理规划应在签订委托监理合同及收到设计文件后开始编制，在召开第一次工地会议前报送建设单位。
          • 总监理工程师组织专业监理工程师参加编制，总监理工程师签字后由工程监理单位技术负责人审批。
          • 编制工程建设监理规划的依据:
            • ①建设工程的相关法律、法规及项目审批文件
            • ②与建设工程项目有关的标准、设计文件和技术资料
            • ③监理大纲、委托监理合同文件以及建设项目相关的合同文件
      • 2、监理规划的主要内容如下:
        • 工程项目概况、监理工作范围、监理工作内容、监理工作目标、监理工作依据、项目监理机构的组织形式
        • 项目监理机构的人员配备计划、项目监理机构的人员岗位职责、监理工作程序、监理工作方法及措施、监理工作制度、监理设施
    • 监理实施细则
      • 采用新材料、新工艺、新技术、新设备的工程，以及专业性较强、危险性较大的分部分项工程,应编制监理实施细则。
      • 监理实施细则应在相应工程施工开始前由专业监理工程师编制，并报总监理工程师审批。
      • 编制依据:
        • 监理规划
        • 相关标准、工程设计文件
        • 施工组织设计、专项施工方案
      • 主要内容:
        • 专业工程特点
        • 监理工作流程
        • 监理工作要点
        • 监理工作方法及措施
        • 在监理工作实施过程中，监理实施细则可根据实际情况进行补充、修改，经总监理工程师批准后实施。
    • 旁站监理
      • 旁站监理是指项目监理机构对工程的关键部位或关键工序的施工质量进行的监督活动。
      • 关键部位、关键工序进行施工前24小时，施工单位应当书面通知监理机构安排旁站监理人员按照旁站监理方案实施旁站监理。
      • 旁站监理需做好旁站监理记录。凡旁站监理人员和施工企业现场质检人员未在旁站监理记录上签字的，不得进行下一道工序施工。
      • 旁站监理人员的主要职责
        • ①检查施工企业现场质检人员到岗、特殊工种人员持证上岗以及施工机械、建筑材料准备情况。
        • ②在现场跟班监督关键部位、关键工序的施工执行施工方案以及工程建设强制性标准情况。
        • ③核查进场建筑材料、建筑构配件、设备和商品混凝土的质量检验报告等，并可在现场监督施工企业进行检验或者委托具有资格的第三方进行复验。
        • ④做好旁站监理记录和监理日记,保存旁站监理原始资料。

施工管理

• 施工方的项目管理
  • 建设工程项目管理的类型
    • 一、建设工程项目管理的概念
      • 通过项目策划和项目控制
        • 费用目标
        • 进度目标
          • 得以实现
        • 质量目标
      • "费用目标”
        • 对业主: 投资目标
        • 对施工方: 成本目标
      • 业主方
        • 总集成者——人力资源、物质资源和知识的集成
        • 总组织者——项目管理的核心
    • 二、建设工程项目管理的类型
      • 根据项目不同参与方的工作性质和组织特征划分,
        • 项目管理
          • 1、业主方的项目管理
            • 投资方、开发方
            • 由咨询公司提供的代表业主方利益的项目管理服务
          • 2、设计方的项目管理
          • 3、施工方的项目管理
            • 施工总承包方和分包方的项日管理
          • 4、供货方的项目管理
            • 材料和设备供应方的项目管理
          • 5、建设项目工程总承包方的项日管理等
            • 设计和施工任务综合的承包
            • 设计、采购和施工任务综合的承包（简称EPC承包）
    • 三、业主方项目管理的目标和任务
      • 贯穿建设工程项目的全寿命周期
        • 项目决策阶段
        • 项目实施阶段
          • 设计前的准备阶段
          • 设计阶段
          • 施工阶段
            • 项目实施阶段的工作主要包括
              • 投资控制
              • 进度控制
              • 质量控制
              • 合同管理
                • “三控三管一协调”
              • 信息管理
              • 安全管理
                • 最重要的任务
              • 组织和协调。
          • 动用前准备阶段
          • 保修期
        • 项目使用阶段
    • 四、设计方项目管理的目标和任务
      • 设计方的管理目标
        • 设计的成本目标
        • 设计的进度目标
        • 和设计的质量目标
        • 项目的投资目标
          • 能否实现与设计工作密切相关
      • 设计方的管理任务
        • 1、设计成本控制和与设计工作有关的工程造价控制
        • 2、设计进度控制
        • 3、设计质量控制
        • 4、设计合同管理
          • “三控三管一协调”
        • 5、设计信息管理
        • 6与设计工作有关的安全管理
        • 7、与设计工作有关的组织和协调
    • 五、供货方项目管理的目标和任务
      • 供货方的管理目标
        • 供货方的成本目标
        • 供货的进度目标
        • 供货的质量目标
      • 供货方的管理任务
        • 1、供货方的成本控制
        • 2、供货的进度控制
        • 3、供货的质量控制
          • “三控三管一协调”
        • 4、供货的合同管理
        • 5、供货的信息管理;
        • 6、供货的安全管理
        • 7、与供货有关的组织与协调。
    • 六、建设项目工程总承包方项目管理的目标和任务
      • 建设项目工程总承包方项目管理的目标
        • 1、项目的总投资目标
        • 2、总承包方的成本目标
        • 3、项目的进度目标
        • 4、项目的质量目标
      • 建设项目工程总承包方的项目管理工作涉及
        • 1、项目设计管理
        • 2、项目采购管理
        • 3、项目施工管理
        • 4、项目试运行管理
        • 5、项目收尾等
      • 项目总承包方的管理任务
        • 1、项目风险管理
        • 2、项目进度管理
        • 3、项目质量管理
        • 4、项目费用管理
        • 5、项目安全、职业健康与环境管理
        • 6、项目资源管理
        • 7、项目沟通与信息管理
        • 8、项目合同管理等
  • 施工方项目管理的目标和任务
    • 一、施工方项目管理的任务
      • 1、施工成本控制
      • 2、施工进度控制
      • 3、施工质量控制
      • 4、施工合同管理
        • “三控三管一协调”
      • 5、施工信息管理;
      • 6、施工安全管理
      • 7、与施工有关的组织与协调。
    • 二、施工总承包方的管理任务
      • 负责整个工程的施工安全、施工总进度控制、施工质量控制和施工的组织与协调等。
      • 控制施工的成本（这是施工总承包方内部的管理任务)。
      • 施工总承包方是工程施T.的总执行者和总组织者，它除了完成自己承担的施工任务以外，还负责组织和指挥它自行分包的分包施工单位和业主指定的分包施工单位的施工(业主指定的分包施工单位有可能与业主单独签订合同，也可能与施工总承包方签约,不论采用何种合同模式，施工总承包方应负责组织和管理业主指定的分包施工单位的施工，这也是国际惯例），并为分包施工单位提供和创造必要的施工条件。
      • 负责施工资源的供应组织
      • 代表施工方与业主方、设计方、工程监理方等外部单位进行必要的联系和协调等
    • 三、施工总承包管理方的主要特征
      • 承担施工任务组织的总责任
        • 1、一般情况下不参与施工，只负责组织施工
        • 2、不与分包方和供货方直接签订施工合同,这些合同都由业主方直接与分包方签订。
        • 3、分包方无论是业主指定，还是经业主授权由施工总承包管理方选定，施工总承包管理方对分包方都承担组织和管理责任。
        • 4、施工总承包管理方和施工总承包方承担相同的管理任务和责任，由主方选定的分包方应经施工总承包管理方的认可。
        • 5、负责组织和指挥分包施工单位的施工，并为分包施工单位提供和创造必要的施工条件。
        • 6、与业主方、设计方、工程监理方等外部单位进行必要的联系和协调等。
    • 四、建设项目工程总承包的特点
      • 工程总承包和工程项目管理是国际通行的工程建设项目组织实施方式。
      • 建设项目工程总承包的基本出发点是借鉴工业生产组织的经验，实现建设生产过程的组织集成化，以克服由于设计与施工的分离致使的投资增加，以及克服由于设计和施工的不协调而影响建设进度等弊病。
      • 建设项目工程总承包的主要意义并不在于总价包干，也不是“交钥匙”，其核心是通过设计与施工过程的组织集成，促进设计与施工的紧密结合，以达到为项目建设增值的目的。即使采用总价包干的方式，稍大一些的项目也难以用固定总价包干，而多数采用变动总价合同。
• 施工管理的组织
  • 项目结构分析在项目管理中的应用
    • 项目结构图
      • 树状图：逐层分解；矩形框表示工作任务，矩形框之间的连接用连线表示。
      • 项目结构分解并没有统一的模式，但应结合项目的特点并参考以下原则进行：
        • 考虑项目进展的总体部署
        • 考虑项目的组成
        • 有利于项目实施任务（设计、施工和物资采购）的发包和有和于项目实施任务的进行,并绪合合同结构的特点。
        • 有利于项目目标的控制
        • 结合项目管理的组织结构的特点等
    • 项目信息编码
      • 项目的结构编码
      • 项目管理组织结构编码
      • 项目的政府主管部门和各参与单位编码(组织编码)
      • 项目实施的工作项编码(项目实施的工作过程的编码)
      • 项目的投资项编码(业主方)/成本项编码(施工方)
      • 项目的进度项(进度计划的工作项)编码
      • 合同编码
      • 函件编码
      • 工程档案编码
  • 组织结构在项目管理中的应用
    • 基本的组织结构模式
      • 组织结构模式可用组织结构图来描述,矩形框表示工作部门，上级工作部门对其直接下属工作部门的指令关系用单向箭线表示。
      • 组织论的三个重要组织工具
        • 项目结构图
        • 组织结构图
        • 合同结构图
    • 常用的组织结构模式
      • 职能组织结构
        • 优点：指令路径短，便于工作开展
        • 缺点：有多个矛盾的指令源
      • 线性组织结构
        • 优点：每个工作部门只有唯一一个指令源
        • 缺点：指令路径过长
      • 矩阵组织结构
        • 优点：适用于较大的组织系统
        • 缺点：有两个指令源
        • 典型例子：大型工程
    • 项目管理的组织结构图
  • 工作任务分工在项目管理中的应用
    • 工作任务分工
      • 项目管理任务分工表
        • 是项目的组织设计文件的一部份
    • 任务分工表的特点
      • 主要明确哪项任务由哪个工作部门（机构）负责主办，、协办和配合；主办、协办和配合在表中分别用三个不同的符号表示。
      • 在任务分工表的每一行中，即每一个任务,都有至少一个主办工作部门。
      • 运营部和物业开发部参与整个项目实施过程，而不是在工程竣工前才介入工作。
  • 管理职能分工在项目管理中的应用
    • 管理职能的内涵：管理是由多个环节组成的过程，组成管理的环节就是管理的职能。
    • 管理职能分工表：
      • 是用表的形式反映各工作部门(各工作岗位）对各项工作任务的项目管理职能分工，表中用拉丁字母表示管理职能。
      • 辅以使用管理职能分工描述书
  • 工作流程组织在项目管理中的应用
    • 工作流程组织
      • 管理工作流程组织
        • 如投资控制、进度控制、合同管理、付款和设计变更等流程。
      • 信息处理工作流程组织
        • 如与生成月度进度报告有关的数据处理流程。
      • 物质流程组织
        • 如钢结构深化设计工作流程，弱电工程物资采购工作流程,外立面施工工作流程等。
    • 工作流程
      • 设计准备工作的流程
      • 设计工作的流程
      • 施工招标工作的流程
      • 物资采购工作的流程
      • 施工作业的流程
      • 各项管理工作(投资控制、进度控制、质量控制、合同管理和信息管理等）的流程
      • 与工程管理有关的信息处理的流程
    • 工作流程图
      • 工作流程图用图的形式反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系
        • 矩形框表示工作
        • 箭线表示工作之间的逻辑关系
        • 菱形框表示判别条件
• 施工组织设计的内容和编制方法
  • 施工组织设计的内容
    • 施工组织设计的基本内容
      • 1、工程概况
      • 2、施工部署及施工方案
      • 3、施工进度计划
      • 4、施工平面图
      • 5、主要技术经济指标
    • 施工组织设计的分类及其内容
      • 施工组织总设计
        • 建设项目的工程概况
        • 施工部署及其核心工程的施工方案
        • 全场性施工准备工作计划;
        • 施工总进度计划
        • 各项资源需求量计划
        • 全场性施工总平面图设计
        • 主要技术经济指标（项目施工工期、劳动生产率、项目施工质量、项目施工本、项目施工安全、机械化程度、预制化程度、暂设工程等)。
      • 单位工程施工组织设计
        • 工程概况及施工特点分析
        • 施工方案的选择
        • 单位工程施工准备工作计划
        • 单位工程施工进度计划
        • 各项资源需求量计划
        • 单位工程施工总平面图设计
        • 技术组织措施、质量保证措施和安全施工措施
        • 主要技术经济指标（工期、资源消耗的均衡性、机械设备的利用程度等)
      • 分布（分项）工程施工组织设计或分布（分项）工程作业设计
        • 是针对某些特别重要的、技术复杂的，或采用新工艺、新技术施工的分部(分项)无粘结预应力混凝土、特大构件的吊装、大量土石方工程、定向爆破工程等为对象编制的，其内容具体、详细，可操作性强，是直接指导分部(分项)工程施工的依据。
        • 主要工作内容
          • 工程概况及施工特点分析
          • 施工方法和施工机械的选择
          • 分部（分项）工程的施工准备工作计划
          • 分部（分项)工程的施工进度计划
          • 各项资源需求量计划
          • 技术组织措施、质量保证措施和安全施工措施
          • 作业区施工平面布置图设计
  • 施工组织设计的编制方法
    • 施工组织设计的编制原则
      • 重视工程的组织对施工的作用
      • 提高施工的工业化程度
      • 重视管理创新和技术创新
      • 重视工程施工的目标控制
      • 积极采用国内外先进的施工技术
      • 充分利用时间和空间，合理安排施工顺序，提高施工的连续性和均衡性。
      • 合理部署施工现场，实现文明施工。
    • 施工组织总设计和单位工程施工组织设计的编制依据
      • 施工组织总设计的编制依据
        • 1、计划文件
        • 2、设计文件
        • 3、合同文件
        • 4、建设地区基础资料
        • 5、有关的标准、规范和法律
        • 6、类似建设工程项目的资料和经验
      • 单位工程施工组织设计的编制依据
        • 建设单位的意图和要求，如工期、质量、预算要求等
        • 工程的施工图纸及标准图
        • 施工组织总设计对本单位工程的工期、质量和成本的控制要求
        • 资源配置情况
        • 建筑环境、场地条件及地质、气象资料，如工程地质勘测报告、地形图和测量控制等。
        • 有关的标准、规范和法律
        • 有关技术新成果和类似建设工程项目的资料和经验
    • 施工组织总设计的编制程序
      • 收集和熟悉编制施工组织总设计所需的有关资料和图纸，进行项目特点和施工条件的调查研究。
      • 计算主要工种工程的工程量
      • 确定施工的总体部署
      • 拟订施工方案
      • 编制施工总进度计划
      • 编制资源需求量计划
      • 编制施工准备工作计划
      • 施工总平面图设计
      • 计算主要技术经济指标
• 建设工程项目目标的动态控制
  • 项目目标控制
    • 事前控制（主动控制）
      • 事前分析可能导致项目目标偏离的各种影响因素，针对这些影响因素采取有效的预防措施
    • 过程控制（动态控制）
      • 定期地进行项目目标的计划值和实际值的比较，当发现项目目标偏离时采取纠偏措施
  • 项目目标动态控制的方法
    • 动态控制原理
      • 对项目的目标进行分解，确定目标控制计划值
      • 在项目实施过程中，对项目目标进行动态跟踪和控制
        • 收集目标实际值
        • 定期对计划值和实际值进行比较
          • 项目目标动态控制的核心
        • 若有偏差，采取措施进行纠偏
        • 必要时，对项目目标进行调整
    • 项目目标的事前控制
      • （主动控制）
    • 项目目标动态控制的纠偏措施
      • 组织措施
        • 组织是目标能否实现的决定性因素
      • 管理措施（包括合同措施）
      • 经济措施
      • 技术措施
  • 动态控制方法在施工管理中的应用
    • 运用动态控制原理控制施工进度
      • 施工进度目标的逐层分解
        • 应通过编制施工总进度规划、施工总进度计划、项目各子系统和各子项目施工进度计划等进行逐层分解。
      • 在施工过程中对施工进度目标进行动态跟踪和控制
        • 收集目标实际值
        • 定期对计划值和实际值进行比较
          • 比较的成果是进度跟踪和控制报告!
          • 比较的成果是进度跟踪和控制报告!
        • 若有偏差，采取措施进行纠偏
      • 必要时，调整施工进度目标
    • 运用动态控制原理控制施工成本
      • 施工成本目标的逐层分解
        • 通过编制施工成本规划，分析和论证施工成本目标实现的可能性，并对施工成本目标进行分解。
      • 在施工过程中对施工成本目标进行动态跟踪和控制
        • 按照成本控制的要求，收集施工成本的实际值。
        • 定期对施工成本的计划值和实际值进行比较。
          • 一般的项目控制周期为一个月
        • 调整施工成本目标
      • 施工成本的计划值和实际值的比较包括
        • 工程合同价与投标价中的相应成本项的比较
        • 工程合同价与施工成本规划中的相应成本项的比较
        • 施工成本规划与实际施工成本中的相应成本项的比较
        • 工程合同价与实际施工成本中的相应成本项的比较
        • 工程合同价与工程款支付中的相应成本项的比较等
    • 运用动态控制原理控制施工质量
      • 质量目标不仅是各分部分项工程的施工质量，它还包括材料、半成品、成品和有关设备等的质量。
• 施工项目经理的任务和责任
  • 项目经理
    • 项目经理应为合同当事人所确认的人选，并在专用合同条款中明确项目经理的姓名、职称、注册执业证书编号、联系方式及授权范围等事项，项目经理经承包人授权后代表承包人负责履行合同。项目经理应是承包人正式聘用的员工，承包人应向发包人提交项目经理与承包人之间的劳动动合同,以及承包人为项目经理缴纳社会保险的有效证明。承包人不提交上述文件的，项目经理无权履行职责，发包人有权要求更换项目经理，由此增加的费用和(或）延误的工期由承包人承担，项目经理应常驻施工现场，且每月在施工现场时间不得少于专用合同条款约定的天数。项目经理不得同时担任其他项目的项目经理。项目经理确需离开施工现场时,应事先通知监理人，并取得发包人的书面同意。项目经理的通知中应当载明临时代行其职责的人员的注册执业资格、管理经验等资料,该人员应具备履行相应职责的能力。承包人违反上述约定的,应按照专用合同条款的约定，承担违约责任。
    • 工程实施过程中，紧急情况下全在无法与发包人代表和总监理工程师及时取得联系时、项目经理有权采取必要的措施保证与工程有关的人身、财产和工程的安全，但应在48小时内向发包人代表和总监理工程师提交书面报告。
    • 承包人需要更换项目经理的，应提前14天书面通知发包人和监理人，并征得发包人书面同意。未经发包人书面同意，承包人不得擅自更换项目经理。承包人擅自更换项目经理的，应按照专用合同条款的约定承担违约责任。
    • 发包人有权书面通知承包人更换其认为不称职的项目经理，通知中应当载明要求更换的理由。承包人应在接到更换通知后14天内向发包人提出书面的改进报告。发包人收到改进报告后仍要求更换的，承包人应在接到第二次更换通知的28天内进行更换，并将新任命的项目经理的注册执业资格、管理经验等资料书面通知发包人。承包人无正当理由拒绝更换项目经理的，应按照专用合同条款的约定承担违约责任。
    • 项目经理因特殊情况授权其下属人员履行其某项工作职责的，该下属人员应具备履行相应职责的能力，并应提前7天将上述人员的姓名和授权范围书面通知监理人，并征得发包人书面同意。
  • 项目经理的任务
  • 项目经理的责任
    • 项目管理目标责任书
    • 项目机构负责人的职责
    • 项目经理的权限
    • 施工项目经理的责任
• 施工风险管理
  • 依据《关于开展对标世界一流管理提升行动的通知》(国资发改革[2020] 39号) ,要求加强风险管理，主要包括以下五个方面:
    • 进一步强化风险防控意识。抓好各类风险的监测预警，识别评估和研判处置,坚决守住不发生重大风险的底线。
    • 加强内控体系建设。充分发挥内部审计规范运营和管控风险等作用，构建全面、全员、全过程、全体系的风险防控机制。
    • 推进法律管理与经营管理深度融合。突出抓好规章制度、经济合同、重大决策的法律审核把关，切实加强案件管理，着力打造法治国企。
    • 健全合规管理制度。加强对重点领域、重点环节和重点人员的管理，推进合规管理全面覆盖、有效运行。
    • 加强责任追究体系建设。加快形成职责明确、流程清晰、规范有序的工作机制，加大违规经营投资责任追究力度,充分发挥警示惩戒作用。
  • 风险和风险量
    • 内涵
      • 风险：“不利事件或事故发生的概率（频率)及其损失的组合”
        • 其中事故指:工程建设中，可造成人员伤亡、环境影响、经济损失、工期延误和社会影响等损失的不利事件和灾害的统称。
          • 人员伤亡包括:工程建设直接参与人员及场地周边第三方人员发生的伤害、死亡及职业健康危害。
          • 环境影响事故包括:
            • ①施工对邻近既有建（构）筑物、道路、管线或其他设施等的破坏
            • ②工程建设活动对周边区域的土地与水资源的破坏、对动(植)物的伤害
            • ③施工发生的空气污染、光电磁辐射、光干扰、噪声及振动等
            • ④周边环境改变或第三方活动对本工程造成的破坏
      • 风险损失等级
        • 包括直接经济损失等级、周边环境影响损失等级以及人员伤亡等级，当三者同时存在时,以较高的等级作为该风险事件的损失等级。
          • 风险事件的风险等级由风险发生概率等级和风险损失等级间的关系矩阵确定
        • 《建设工程项目管理规范》将风险划分为四个等级
          • 一级风险。风险等级最高，风险后果是灾难性的，并造成恶劣社会影响和政治影响
          • 二级风险。风险等级较高，风险后果严重，可能在较大范围内造成破坏或人员伤亡
          • 三级风险。风险等级一般，风险后果-般，对工程建设可能造成破坏的范围较小
          • 四级风险。风险等级较低,风险后果在一定条件下可以忽略，对工程本身以及人员等不会造成较大损失
      • 风险量：风险量指的是不确定的损失程度和损失发生的概率
  • 建设工程项目的风险
    • 项目决策的风险
    • 项目实施的风险
      • 施工风险的类型
        • 设计的风险
        • 施工的风险
          • 组织风险
            • 承包商管理人员和一般技工的知识、经验和能力
            • 施工机械操作人员的知识、经验和能力
            • 损失控制和安全管理人员的知识、经验和能力等
          • 经济与管理风险
            • 工程资金供应条件
            • 合同风险
            • 现场与公用防火设施的可用性及其数量
            • 事故防范措施和计划
            • 人身安全控制计划
            • 信息安全控制计划等
          • 工程管理风险
            • 自然灾害
            • 岩土地质条件和水文地质条件
            • 气象条件
            • 引起火灾和爆炸的因素等
          • 技术风险
            • 工程设计文件
            • 工程施工方案
            • 工程物资
            • 工程机械等
        • 材料、设备和其他建设物资的风险等
  • 施工风险管理的任务和方法
    • 全过程的
      • 风险识别：识别施工全过程存在哪些风险
        • (1)收集与施工风险有关的信息
        • (2)确定风险因素
        • (3）编制施工风险识别报告
      • 风险评估
        • 利用已有数据资料（主要是类似项目有关风险的历史资料)和相关专业方法分析各种风险因素发生的概率。
        • 分析各种风险的损失量，包括可能发生的工期损失、费用损失，以及对工程的质量、功能和使用效果等方面的影响。
        • 根据各种风险发生的概率和损失量，确定各种风险的风险量和风险等级。
      • 风险应对
        • 风险响应指的是针对项目风险而采取的相应对策
        • 常用的风险对策包括风险规避、减轻、自留、转移及其组合等策略。对难以控制的风险向保险公司投保是风险转移的一种措施。----保险
      • 风险监控
        • 在施工进展过程中应收集和分析与风险相关的各种信息，预测可能发生的风险，对其进行监控并提出预警。
• 建设工程监理的工作任务和工作方法
  • 建设工程监理的工作任务
    • 我国推行建设工程监理制度的目的是:
      • ①确保工程建设质量
      • ②提高工程建设水平
        • 建设工程监理在国际上把这类服务归为工程咨询(工程顾问)服务
          • 服务性
          • 科学性
          • 独立性
          • 公平性
      • ③充分发挥投资效益
    • 《建设工程质量管理条例》
      • 代表建设单位对施工质量实施监理，并对施工质量承担监理责任。
      • 总监理工程师和监理工程师进驻施工现场。未经监理工程师签字，建筑材料、建筑构配件和设备不得在工程上使用或者安装，施工单位不得进行下一道工序的施工。未经总监理工程师签字，建设单位不拨付工程款，不进行竣工验收。
      • 监理工程师应当采取旁站、巡视和平行检验等形式，对建设工程实施监理。
    • 《建设工程安全生产管理条例》
      • 工程监理单位应当审查施工组织设计中的安全技术措施或者专项施工方案是否符合工程建设强制性标准。
      • 工程监理单位在实施监理过程中
        • 发现存在安全事故隐患的，应当要求施工单位整改。
        • 情况严重的，应当要求施工单位暂时停止施工，并及时报告建设单位。
        • 施工单位拒不整改或者不停止施工的，工程监理单位应当及时向有关主管部门报告。
      • 工程监理单位有下列行为之一的，责令限期改正。逾期未改正的，责令停业整顿，并处10万元以上30万元以下的罚款。情节严重的降低资质等级，直至吊销资质证书。造成重大安全事故，构成犯罪的，对直接责任人员,依照刑法有关规定追究刑事责任。造成损失的，依法承相赔偿责任：
        • ①未对施工组织设计中的安全技术措施或者专项施工方案进行审查的
        • ②发现安全事故隐患未及时要求施工单位整改或者暂时停止施工的
        • ③施工单位拒不整改或者不停止施工，未及时向有关主管部门报告的
        • ④未依照法律、法规和工程建设强制性标准实施监理的
    • 建设工程项目实施的几个主要阶段建设监理工作的主要任务
      • 设计阶段
      • 施工招标阶段
      • 材料和设备采购供应阶段
      • 施工准备阶段
      • 工程施工阶段
        • 施工阶段的质量控制
          • 1、核验施工测量放线、验收隐蔽工程、分部分项工程、签署分项、分部工程和单位工程质量评定表。
          • 2、进行巡视、旁站和平行检、对发现的质量问题应及时通知施工单位整改，并做监理记录。
          • 3、审查施工单位报送的工程材料、构配件、设备的质量证明资料，抽检进场的工程材料、构配件的质量。
          • 4、审查施工单位提交的采用新材料、新工艺、新技术、新设备的论证材料及相关验收标准。
          • 5、检查施工单位的测量、检测仪器设备、度量衡定期检验的证明文件。
          • 6、监督施工单位对各类土木和混凝土试件按规定进行检查和抽查。
          • 7、监督施工单位认真处理施工中发生的一般质量事故，开认具做好记录。
          • 8、对大和重大质量事故以及其他紧急情况报告业主。
        • 施工阶段的进度控制
          • 监督施工单位严格按照施工合同规定的工期组织施工。
          • 审查施工单位提交的施工进度计划，核查施工单位对施工进度计划的调整。
          • 建立工程进度台账，核对工程形象进度，按月、季和年度向业主报告工程执行情况、工程进度以及存在的问题。
        • 施工阶段的投资控制
          • 审核施工单位提交的工程款支付申请，签发或出具工程款支付证书，并报业主审核、批准。
          • 建立计量支付签证台账，定期与施工单位核对清算。
          • 审查施工单位提交的工程变更申请，协调处理施工费用索赔、合同争议等事项。
          • 审查施工单位提交的竣工结算申请。
        • 施工阶段的安全生产管理
          • 依照法律法规和工程建设强制性标准，对施工单位安全生产管理进行监督。
          • 编制安全生产事故的监理应急预案，并参加业主组织的应急预案的演练。
          • 审查施工单位的工程项目安全生产规章制度、组织机构的建立及专职安全生产管理人员的配备情况。
          • 督促施工单位进行安全自查工作，巡视检查施工现场安全生产情况。
            • 对实施监理过程中发现存在安全事故隐患的，应签发监理工程师通知单，要求施工单位整改。
            • 情况严重的，总监理工程师应及时下达工程暂停指令，要求施工单位暂时停止施工，并及时报告业主。
            • 施工单位拒不整改或者不停止施工的，应通过业主及时向有关主管部门报告。
      • 竣工验收阶段
      • 施工合同管理方面的工作
  • 建设工程监理的工作方法
    • 工程建设监理的工作程序
      • 编制工程建设监理规划。
      • 按工程建设进度，分专业编制工程建设监理实施细则。
      • 按照建设监理细则进行建设监理。
      • 参与工程竣工预验收，签署建设监理意见。
      • 建设监理业务完成后，向项目法人提交工程建设监理档案资料。
    • 建设监理规划
      • 1、工程建设监理规划的编制应针对项目的实际情况，明确项目监理机构的工作目标，确定具体的监理工作制度、内容、程序、方法和措施，并应具有可操作性。
        • 程序应符合以下几项
          • 工程建设监理规划应在签订委托监理合同及收到设计文件后开始编制，在召开第一次工地会议前报送建设单位。
          • 总监理工程师组织专业监理工程师参加编制，总监理工程师签字后由工程监理单位技术负责人审批。
          • 编制工程建设监理规划的依据:
            • ①建设工程的相关法律、法规及项目审批文件
            • ②与建设工程项目有关的标准、设计文件和技术资料
            • ③监理大纲、委托监理合同文件以及建设项目相关的合同文件
      • 2、监理规划的主要内容如下:
        • 工程项目概况、监理工作范围、监理工作内容、监理工作目标、监理工作依据、项目监理机构的组织形式
        • 项目监理机构的人员配备计划、项目监理机构的人员岗位职责、监理工作程序、监理工作方法及措施、监理工作制度、监理设施
    • 监理实施细则
      • 采用新材料、新工艺、新技术、新设备的工程，以及专业性较强、危险性较大的分部分项工程,应编制监理实施细则。
      • 监理实施细则应在相应工程施工开始前由专业监理工程师编制，并报总监理工程师审批。
      • 编制依据:
        • 监理规划
        • 相关标准、工程设计文件
        • 施工组织设计、专项施工方案
      • 主要内容:
        • 专业工程特点
        • 监理工作流程
        • 监理工作要点
        • 监理工作方法及措施
        • 在监理工作实施过程中，监理实施细则可根据实际情况进行补充、修改，经总监理工程师批准后实施。
    • 旁站监理
      • 旁站监理是指项目监理机构对工程的关键部位或关键工序的施工质量进行的监督活动。
      • 关键部位、关键工序进行施工前24小时，施工单位应当书面通知监理机构安排旁站监理人员按照旁站监理方案实施旁站监理。
      • 旁站监理需做好旁站监理记录。凡旁站监理人员和施工企业现场质检人员未在旁站监理记录上签字的，不得进行下一道工序施工。
      • 旁站监理人员的主要职责
        • ①检查施工企业现场质检人员到岗、特殊工种人员持证上岗以及施工机械、建筑材料准备情况。
        • ②在现场跟班监督关键部位、关键工序的施工执行施工方案以及工程建设强制性标准情况。
        • ③核查进场建筑材料、建筑构配件、设备和商品混凝土的质量检验报告等，并可在现场监督施工企业进行检验或者委托具有资格的第三方进行复验。
        • ④做好旁站监理记录和监理日记,保存旁站监理原始资料。