导图社区 人才发展路径
在企业实践中,还是要以企业发展对人才的需求放在第一位,通过将企业发展所需的核心竞争力内化为人才的职业追求和能力提升目标,才能真正实现螺旋式上升
缠论是如何构建交易系统的,让亏损减低到最少,让盈利逐渐丰厚,描述了两根相邻K线之间的关系,即一根K线的高低点完全被另一根K线包含的情况。走势中枢:在特定级别的走势中,至少有三段次级别走势类型互相重叠的部分,这些重叠部分构成了走势中枢。中枢的方向性可以是上涨或下跌。顶分型:中间K线的高点和低点都是三根K线中最高的。这通常表示一种潜在的顶部反转信号。底分型:中间K线的高点和低点都是三根K线中最低的。这通常表示一种潜在的底部反转信号。
市场的宠儿,人气最高标,龙头妖股,主要概述了不同公司股票与其相关概念、事件及连板次数的信息。还提到了其他几家公司如“瑞纳智能”和“航天晨光”,以及它们各自的相关概念或业务领域,如“供热设备+第三代半导体+人工智能”和“航空设备+军工+可控核聚变+央企改革”。这些公司和它们的相关概念或业务领域都被精心挑选并排列在一起,用于分析这些公司股票的走势及其背后的因素。
连板龙头股,详细标注了公司的名称、行业类别以及与该股票相关的事件或信息。使用了如“3连板”、“2连板”等标签来快速传达股票的连续涨停信息。技术术语方面,如“无线通讯集成电路+SOC芯片+毫米波雷达+无人机+星闪”被用来描述“博通集成”这家公司的技术特点或业务范围。同样,其他公司如“双象股份”和“扬帆新材”也分别与其主营产品“PMMA材料+MR+超细纤维超真皮革+年报扭亏”和“光刻胶+光引发剂”相关联。
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人才发展路径
一、 人才状态
1. 企业所需(匹配)
所有即所需
零浪费
使用JIT
召之即来、来之能战、战之能胜
2. 员工喜欢(期望)
一二分熟时找个好平台
三四分熟时有专项培训
七八分熟时提拔更高一级职位
3. 实际情况(落差)
人才发展速度跟不上企业发展速度
无人可用,缺兵少将、缺少明星牛人
企业发展速度跟不上人才发展速度
天花板、人才逆淘汰、企业沦为行业黄埔军校
本质是人才发展与组织发展不匹配
二、 职业生涯发展目标
1. 个人发展目标(追求自我实现,满足员工个人发展需求)
自我分析与适应性评价
职业定位与职业生涯策略
个人职业生涯发展规划
个人职业开发计划
2. 组织发展目标(挖掘潜力,有效利用人才,满足组织发展的职业需求)
组织战略发展目标对员工能力提出需求
将组织目标内化为员工目标
多种措施使员工能力成长与企业成长同步
持续保留、纪律员工发挥更大价值,实现双赢
3. 有阶可上,有图可依
企业搭台,员工唱戏
要有基于能力的人才发展体系
要以岗位为基础,明确岗位发展路径
员工、组织不断发展,螺旋式上升,机会牵引人才成长,人才推动企业进步
三、 职业发展通道
1. 专业力地图
任职资格标准,即基于能力的职业发展通道
2. 通道类型
单通道
规模小:向管理发展,提升待遇、低位及权利
双通道
智力密集型:管理和专业
多通道
双通道+营销+技工+职能等序列
3. 人才发展路径
h型通道
H型通道
Y型通道
网状通道
4. 发展模式
通道内纵向成长与发展
职层提升
初做者、有经验者、骨干、专家、资深
职级提升
纵向提升靠任职资格等级认证
低层级由部门组织认证
中层由企业能力认证委员会认证
适合横向转换的职位序列
职位序列定义
如何转换
转换难度
转换程序
网状发展适合少数人才
核心中的核心
缺什么补什么
四、 人才全景图
从员工到总裁
基于岗位图谱
纵横之间
纵向:决策、总监、中层、储备、员工
横向:综合部、设计部、技术部、市场部、工程部
确定各岗位任职标准
不同组织等级
不同部门与职责条线
不同地区
不同岗位
一岗一策,精准匹配岗位发展模式
一岗晋多岗
同岗晋上一级某岗
多岗晋同岗
同岗晋上一级任何岗位
关键性岗位
岗位之间相互轮换
人才全景图经纬路径图
绘制方法
职业生涯规划的基础
企业侧专项培养计划
组织发展重视优中选优
重点苗子
针对性
注重经验可复制性
多种手段,训战结合
培训必有考核
人才侧自我发展规划
自我发展遵循按图索骥
完善基础设施
机会均等