PMP项目管理-项目采购管理

PMP备考笔记，内容有项目采购管理的内涵、规划采购管理、实施采购、控制采购，希望这份脑图会对你有所帮助。

项目采购管理

• 内涵
  • 规划采购管理
    • 确定采购管理计划
      • 采购管理计划包含要在采购过程中开展的各种活动。
      • 采购管理计划可包括以下内容∶
        • ■ 如何协调采购与项目的其他工作，例如，项目进度计划制定和控制;
        • ■开展重要采购活动的时间表;
        • ■用于管理合同的采购测量指标;
        • ■ 与采购有关的相关方角色和职责;如果执行组织有采购部，项目团队拥有的职权和受到的限制;
        • ■ 可能影响采购工作的制约因素和假设条件;
        • ■ 司法管辖权和付款货币;
        • ■是否需要编制独立估算，以及是否应将其作为评价标准;
        • ■ 风险管理事项，包括对履约保函或保险合同的要求，以减轻某些项目风险;
        • ■拟使用的预审合格的卖方（如果有）。
    • 确定自制或外包
      • 自制或外购分析用于确定某项工作或可交付成果最好由项目团队自行完成，还是应该从外部采购。
      • 制定自制或外购决策时应考虑的因素包括∶
        • ■ 组织当前的资源配置及其技能和能力;
        • ■ 对专业技术的需求;
        • ■ 不愿承担永久雇用的义务;
        • ■ 以及对独特技术专长的需求;
        • ■ 还要评估与每个自制或外购决策相关的风险。
    • 确定采购策略-合同支付类型
      • 合同类型
        • 总价合同
          • 固定总价合同
            • 最常用，买方喜欢，除非工作范围发生变更，否则不允许改变。
          • 总价加激励费用
            • 有上下限，超过上限，卖方承担;低于下限，给予奖励。
          • 总价加经济价格调整
            • 履约时间长或不同货币支付。通货膨胀或特殊商品成本变化允许可调。
        • 工料合同
          • 无法快速编制出准确的工作说明书的情况下扩充人员、聘用专家或寻求外部支持。
        • 成本补偿合同
          • 成本加固定费用
            • 为卖方报销为合同工作发生的一切可列支成本，并支付固定费用。
          • 成本加激励费用
            • 报销成本。若最终成本超过或低于原始成本，买卖双方按比例分摊。
          • 成本加奖励费用
            • 报销一切合法成本，但只有满足了买方的绩效标准，才支付费用。
    • 准备采购工作说明书（SOW）
      • 依据项目范围基准，为每次采购编制工作说明书（SOW），仅对将要包含在相关合同中的那一部分项目范围进行定义。工作说明书会充分详细地描述拟采购的产品、服务或成果，以便潜在卖方确定是否有能力提供此类产品、服务或成果。
      • 采购工作说明书应力求清晰、完整和简练。工作说明书的内容包括∶规格、所需数量、质量水平、绩效数据、履约期间、工作地点和其他要求。
      • 对于服务采购，可能会用"工作大纲（TOR）这个术语。
      • 与采购工作说明书类似，工作大纲通常包括以下内容∶
        • ■ 承包商需要执行的任务，以及所需的协调工作
        • ■ 承包商必须达到的适用标准;
        • ■ 需要提交批准的数据;
        • ■ 由买方提供给承包商的，将用于合同履行的全部数据和服务的详细清单（若适用）;
        • ■ 关于初始成果提交和审查（或审批）的进度计划。
    • 确定供方选择标准
      • 在确定评估标准时，买方要努力确保选出的建议书将提供最佳质量的所需服务。
      • 供方选择标准可包括（但不限于）∶
        • ■ 能力和潜能
        • ■ 关键员工的资质、可用性和胜任力
        • ■ 公司的财务稳定性
        • ■ 产品成本和生命周期成本
        • ■ 管理经验
        • ■ 交付日期
        • ■ 技术专长和方法
        • ■ 知识转移计划，包括培训计划
        • ■具体的相关经验
        • ■ 用于响应工作说明书的工作方法和工作计划
    • 独立成本估算
      • 对于大型的采购，采购组织可以自行准备独立估算，或聘用外部专业估算师做出成本估算，并将其作为评价卖方报价的对照基准。如果二者之间存在明显差异，则可能表明采购工作说明书存在缺陷或模糊，或者潜在卖方误解了或未能完全响应采购工作说明书。
  • 实施采购
    • 发布招标广告或招标文件
      • 信息邀请书
        • 如果需要卖方提供关于拟采购货物和服务的更多信息，就使用信息邀请书。随后一般还会使用报价邀请书或建议邀请书。
      • 报价邀请书
        • 如果需要供应商提供关于将如何满足需求和（或）将需要多少成本的更多信息，就使用报价邀请书。
      • 建议邀请书
        • 如果项目中出现问题且解决办法难以确定，就使用建议邀请书。这是最正式的"邀请书"文件，需要遵守与内容、时间表，以及卖方应答有关的严格的采购规则。
    • 确定合格卖方的短名单
    • 举行投标人会议
      • 投标人会议（又称承包商会议、供应商会议或投标前会议）是在卖方提交建议书之前，在买方和潜在卖方之间召开的会议，其目的是确保所有潜在投标人对采购要求都有清楚且一致的理解，并确保没有任何投标人会得到特别优待。
    • 卖方提交建议书（投标文件）
    • 对建议书开展评估（技术和成本）
      • ■ 最低成本
      • ■仅凭资质
      • ■ 基于质量或技术方案得分
      • ■ 基于质量和成本
      • ■ 独有来源
      • ■ 固定预算
    • 选出中标建议书
    • 结束谈判，签订合同
      • 合同是对双方都有约束力的协议。它强制卖方提供规定的产品、服务或成果，强制买方向卖方支付相应的报酬。合同建立了受法律保护的买卖双方的关系。
      • 协议文本的主要内容会有所不同，可包括（但不限于）∶
        • ■ 保险和履约保函
        • ■ 采购工作说明书或主要的可交付成果;
        • ■ 下属分包商批准
        • ■ 进度计划、里程碑，或进度计划中规定的日期
        • ■ 一般条款和条件
        • ■ 绩效报告
        • ■ 变更请求处理
        • ■ 检查、质量和验收标准
        • ■定价和支付条款
        • ■ 终止条款和替代争议解决方法
        • ■ 激励和惩罚
        • ■ 担保和后续产品支持
  • 控制采购
    • 执行合同-检查与审计
      • 绩效审查
        • 对质量、资源、进度和成本绩效进行测量、比较和分析，以审查合同工作的绩效。其中包括确定工作包提前或落后于进度计划、超出或低于预算，以及是否存在资源或质量问题。
      • 检查
        • 检查是指对承包商正在执行的工作进行结构化宙查，可能洗及对可交付成果的简单审查，或对工作本身的实地审查。
      • 审计
        • 审计是对采购过程的结构化审查。应该在采购合同中明确规定与审计有关的权利和义务。买方的项目经理和卖方的项目经理都应该关注审计结果，以便对项目进行必要调整。
    • 变更
    • 索赔
      • 如果买卖双方不能就变更补偿达成一致意见，或对变更是否发生存在分歧，那么被请求的变更就成为有争议的变更或潜在的推定变更。此类有争议的变更称为索赔。如果不能妥善解决，它们会成为争议并最终引发申诉。在整个合同生命周期中，通常会按照合同条款对索赔进行记录、处理、监督和管理。如果合同双方无法自行解决索赔问题，则可能不得不按合同中规定的程序，用替代争议解决方法（ADR）去处理。谈判是解决所有索赔和争议的首选方法。其次才选仲裁，诉讼。合同如果约定了不可抗力导致的损失不予索赔，这是除外责任。
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• 规划采购管理
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