第二章—战略分析

第二章—战略分析，主要依托于竞博老师的讲解整理，内容有外部环境、内部分析、SWOT分析，欢迎查看。

第二章 战略分析

• 外部环境
  • 宏观环境分析
    • 单选+多选+主观
    • PEST分析
      • 政治法律环境
        • 政局稳定状况
        • 国家对所拥有资源的态度
        • 执政党所持的态度和推行的基本政策
        • 政治利益集团对企业活动产生的影响（立法、舆论）
      • 经济环境
        • 社会经济结构：产业结构、分配结构、交换结构、消费结构、技术结构
        • 经济发展水平与状况
        • 经济体制：经济组织形式
        • 宏观经济政策：国家经济发展目标的战略和策略
        • 其他经济条件：GDP、收入水平、消费能力、相应行业的发展
      • 社会文化环境
        • 人口因素
        • 社会流动性（社会阶层、城镇化）
        • 消费心理、消费观念、消费习惯
        • 生活方式变化
        • 文化传统
        • 价值观
      • 技术环境
        • 互联网技术、冷链物流、人工智能、物联网
  • 产品环境分析
    • 产品生命周期
      • 单选+多选+主观
      • 生命周期理论的缺陷
        • 各阶段持续时间不确定，处于哪个阶段不好界定
        • 产业的增长并不总是呈S型
        • 通过产品重新定位和产品创新，影响增长曲线的形状
    • 产业五种竞争力
      • 单选+多选+主观
      • 潜在进入者
        • 结构性障碍
          • 波特的观点：规模经济、产品差异、资金需求（设备、广告、研发投入等）、转换成本（购买者从一个供应者转向购买另一个供应者的成本）、分销渠道、其他优势及政府政策
          • 贝恩的观点
            • 规模经济—成本（生产、采购、研发、营销、网络服务、销售团队的利用、分销等）
            • 现有企业对资源的控制（对资金、专利或专利技术、原材料供应、分销渠道、学习曲线等资源及资源使用方法的积累与控制）
            • 现有企业的市场优势
              • 品牌优势—主要表现为产品的差异化
              • 政府政策—政府的限制或禁止
        • 行为性障碍：限定进入定价、进入对方领域
      • 替代品的威胁
        • 直接产品替代
        • 间接产品替代：非直接取代，两者同时存在
      • 购买者讨价还价能力
        • 买方（或卖方）的集中程度或业务量的大小
          • 购买者集中度高（人数少），购买者业务量大，议价能力强
        • 产品差异化程度与资产专用性程度
        • 纵向一体化程度
          • 购买者实行部分一体化或后向一体化，议价能力强
        • 信息掌握的程度
          • 购买者充分了解需求、实际市场价格、供应者成本等方面的信息，议价能力强
      • 供应商讨价还价能力
        • 供应商集中度高，议价能力强
        • 供应者的产品存在着差异化，、高度专用化，议价能力强； 供应者的产品是标准化产品、存在替代品，议价能力弱
        • 供应者实行前向一体化，议价能力强
        • 供应者了解购买者相关信息、转换成本等，议价能力强
      • 产业内现有企业的竞争—影响因素
        • 产业内有众多的或势均力敌的竞争对手
        • 产业发展缓慢（市场需求降低）
        • 顾客认为所有的商品都是同质的（无法加价）
        • 产业中存在过剩的生产能力（供大于求）
        • 产业进入障碍低且退出障碍高（退出障碍：固定资产的专用程度、退出成本、内部战略联系、感情障碍、政府与社会约束）
    • 应对五种竞争力的战略
      • 首先，自我定位，利用成本优势或差异优势（成本领先战略、差异化战略）
      • 其次，确定细分市场（集中化战略）
      • 建联盟+设障碍：最后，努力改进五种竞争力（与供应者或购买者建立长期战略联盟、进入阻绝战略来减少潜在进入者的威胁）
    • 五力模型的局限性
      • 静态：分析模型基本上是静态的
      • 适用性：对于非盈利机构，有关获利能力的假设可能是错误的
      • 理想化：模型假设认为企业可以通过五力模型分析制定企业战略，但这只是一种理想状态
      • 信息不对称：模型假设战略制定者可以了解整合行业的信息，但现实中并不一定存在。
      • 忽略竞合：模型低估了企业间可能建立长期合作关系以减轻相互之间威胁的可能性
      • 模型对产业竞争力的构成要素考虑不全面
        • 第六个要素—互补互动作用力 产业发展初期—供应互补品，控制部分互补品的供应（自己生产互补品） 随着行业发展—反哺互补品，有意识的帮助和促进互补行业的健康发展（捆绑式经营或交叉补贴销售）
    • 成功关键因素分析（产业差异、周期差异、个体差异）
      • 单选+多选
      • 导入期—新 成长期—质量 成熟期—成本 衰退期—转行/改革
  • 竞争环境分析
    • 竞争对手分析
      • 竞争对手的假设
        • 竞争对手对自己的假设
        • 竞争对手对产业及产业中其他企业的假设
        • 知其所以、乘胜追击、袭击盲点
      • 竞争对手的未来目标
        • 较大公司的子公司
          • a.母公司的总体目标和经营现状 b.母公司对子公司及其业务的态度 c.母公司招聘、激励、约束子公司经理人员的方法
      • 竞争对手的现行战略
        • 各项业务和各个职能领域采用的关键性经营方针
      • 竞争对手的潜在能力
        • 核心能力
        • 成长能力（企业人员、技术开发与创新、生产能力、财务状况）
        • 快速反应能力：迅速（自由现金储备、留存借贷能力）
        • 适应变化能力：顺应
        • 持久力：不利环境（现金储备、管理人员的协调统一、长远的财务目标）
    • 产业内战略群组
      • 战略群组分析
        • 单一群组来看，有助于了解战略群组内企业竞争的主要着眼点
        • 多个战略群组之间来看
          • 有助于很好的了解战略群组间的竞争状况
          • 有助于了解个战略群组之间的“移动障碍”
        • 整个竞争市场来看，利用战略群组图还可以预测市场变化或发现战略机会
• 内部分析
  • 企业资源
    • 有形资源（地理位置） 无形资源（品牌、商誉、专利、技术、商标、企业文化及组织经验等） 人力资源
    • 决定企业竞争优势的企业资源判断标准
      • 资源的稀缺性
      • 资源的不可模仿性
        • 物理上独特的资源 具有路径依赖的资源（长期形成） 资源的因果含糊性（企业文化） 具有经济制约性的资源（市场空间、垄断优势）
      • 资源的不可替代性
      • 资源的持久性（品牌等）
    • 能力分析
      • 研发能力
      • 生产管理能力
      • 营销能力
        • 产品竞争能力：产品质量好、成本低、销量高、口碑好、利润高
          • 产品的市场地位
          • 产品的收益性
          • 产品的成长性
        • 销售活动能力：渠道广、物流快、销售队伍强大、经销商管理良好
          • 销售组织分析
          • 销售绩效分析
          • 销售渠道分析
        • 市场决策能力：积极推行、战略布局、管理层决定、××领导认为
      • 财务能力
        • 筹集资金的能力
        • 使用和管理资金的能力
      • 组织管理能力：某企业实施跨国并购、进军国际市场、开设了多个门店、设立新的品牌，完善战略布局、集团管控模式
    • 企业的核心能力（比其竞争对手做得更好的能力）
      • 核心能力的特征
        • 价值性（战略价值，创造长期竞争优势和超过行业平均水平的利润）
        • 独特性（长期积累、优化的结果）
        • 可延展性
        • 不可替代性
      • 核心能力的识别与评价
        • 企业的自我评价
        • 产业内布比较
        • 基准分析
          • 领域：占用较多资金的活动、能够显著改善与客户关系的活动、能最终影响企业结果的活动
          • 基准类型
            • 内部基准：企业内各部门之间互为基准 竞争性基准：竞争对手为基准（同一行业有竞争） 过程或活动基准：不同行业无竞争，找出企业做得最突出的方面 一般基准：同一行业无竞争 顾客基准：以顾客的预期为基准
        • 成本驱动和作业成本法
        • 收集竞争对手的信息
    • 国家竞争优势分析
      • 钻石模型分析
        • 企业战略、企业结构和同业竞争（竞）
          • 企业的战略取向是影响国家竞争力的重要因素
          • 创造与持续产业竞争优势的最大关联因素是国内市场强有力的竞争对手。
          • 在国际竞争中，成功的产业必然先经过国内市场的搏斗，迫使其进行改进和创新，海外市场则是竞争力的延伸
        • 生产要素（供）
          • 初级生产要素/高级生产要素
          • 一般生产要素/专业生产要素
        • 需求条件（需）
          • 国内需求市场是产业发展的动力
          • 内行而挑剔的客户激发国内企业的竞争优势
          • 前卫的需求引导企业满足预期性需求
        • 相关与支持性产业（和）
          • 主要指上游供应商
  • 企业价值链分析
    • 价值链的两类活动
      • 基本活动
        • 内部后勤（进货物流—原材料）
        • 生产经营（设备维修）
        • 外部后勤（出货物流—产成品 订单）
        • 市场销售（广告、定价、销售渠道）
        • 服务（培训、修理、零部件的供应和产品调试）
      • 支持性活动
        • 企业基础设施（高层管理人员、组织结构、惯例、控制系统以及文化）
        • 人力资源管理
        • 技术开发（领导的决策技术）
        • 采购管理
    • 价值链分析
      • 价值链分析要明确以下几点
        • 企业内单个活动—确认那些支持企业竞争优势的关键性活动
        • 企业内多个活动—明确价值链内各种活动之间的联系 支持活动、连续出现多个价值活动、收购、增强自身能力、整合
        • 企业间价值系统—明确价值系统内各项价值活动之间的联系 上下游建立联系、周边配套产业、平台战略、生态战略
  • 业务组合分析
    • 波士顿矩阵
      • 核心概念—适应市场需求、资源合理配置
      • 基本原理
        • 市场引力：市场增长率
        • 企业实力：市场占有率
      • 问题业务（市场占有率低，市场增长率高）
        • 高增长，弱竞争 投入高，汇报低
        • 选择性投资战略 短期内可转化为“明星”业务—发展 有希望成为“明星”业务—长期计划，持续改进与扶持 没有发展前途“问题”业务—收割/放弃
        • 组织：智囊团或者项目组织等形式 人才：有规划能力、敢于冒风险的人
      • 明星业务（市场占有率高，市场增长率高）
        • 高增长，强竞争 发展好，费钱多
        • 发展战略 提高市场占有率，加强竞争地位—发展
        • 组织：事业部 人才：对生产技术和销售两方面都很内行的经营者
      • 现金牛业务（市场占有率高，市场增长率低）
        • 低增长，强竞争 盈利大，可互补
        • 收割或保持战略 不再增长的业务：压缩投资，榨油式方法—收割 仍有所增长的业务：保持
        • 组织：事业部 人才：市场营销型人物
      • 瘦狗业务（市场占有率低，市场增长率低）
        • 低增长，弱竞争 获利低，占资源
        • 收割或放弃战略 减少批量，逐渐撤退
        • 已被合并整顿
    • 通用矩阵
      • 左上：增长与发展战略
      • 中间：维持或选择性发展
      • 右下：停止、转移、撤退战略
• SWOT分析
  • S优势 W劣势 O机会 T威胁
  • SO-增长型战略
  • ST-多种经营战略
  • WO-扭转型战略
  • WT-防御性战略

第二章 战略分析

• 外部环境
  • 宏观环境分析
    • 单选+多选+主观
    • PEST分析
      • 政治法律环境
        • 政局稳定状况
        • 国家对所拥有资源的态度
        • 执政党所持的态度和推行的基本政策
        • 政治利益集团对企业活动产生的影响（立法、舆论）
      • 经济环境
        • 社会经济结构：产业结构、分配结构、交换结构、消费结构、技术结构
        • 经济发展水平与状况
        • 经济体制：经济组织形式
        • 宏观经济政策：国家经济发展目标的战略和策略
        • 其他经济条件：GDP、收入水平、消费能力、相应行业的发展
      • 社会文化环境
        • 人口因素
        • 社会流动性（社会阶层、城镇化）
        • 消费心理、消费观念、消费习惯
        • 生活方式变化
        • 文化传统
        • 价值观
      • 技术环境
        • 互联网技术、冷链物流、人工智能、物联网
  • 产品环境分析
    • 产品生命周期
      • 单选+多选+主观
      • 生命周期理论的缺陷
        • 各阶段持续时间不确定，处于哪个阶段不好界定
        • 产业的增长并不总是呈S型
        • 通过产品重新定位和产品创新，影响增长曲线的形状
    • 产业五种竞争力
      • 单选+多选+主观
      • 潜在进入者
        • 结构性障碍
          • 波特的观点：规模经济、产品差异、资金需求（设备、广告、研发投入等）、转换成本（购买者从一个供应者转向购买另一个供应者的成本）、分销渠道、其他优势及政府政策
          • 贝恩的观点
            • 规模经济—成本（生产、采购、研发、营销、网络服务、销售团队的利用、分销等）
            • 现有企业对资源的控制（对资金、专利或专利技术、原材料供应、分销渠道、学习曲线等资源及资源使用方法的积累与控制）
            • 现有企业的市场优势
              • 品牌优势—主要表现为产品的差异化
              • 政府政策—政府的限制或禁止
        • 行为性障碍：限定进入定价、进入对方领域
      • 替代品的威胁
        • 直接产品替代
        • 间接产品替代：非直接取代，两者同时存在
      • 购买者讨价还价能力
        • 买方（或卖方）的集中程度或业务量的大小
          • 购买者集中度高（人数少），购买者业务量大，议价能力强
        • 产品差异化程度与资产专用性程度
        • 纵向一体化程度
          • 购买者实行部分一体化或后向一体化，议价能力强
        • 信息掌握的程度
          • 购买者充分了解需求、实际市场价格、供应者成本等方面的信息，议价能力强
      • 供应商讨价还价能力
        • 供应商集中度高，议价能力强
        • 供应者的产品存在着差异化，、高度专用化，议价能力强； 供应者的产品是标准化产品、存在替代品，议价能力弱
        • 供应者实行前向一体化，议价能力强
        • 供应者了解购买者相关信息、转换成本等，议价能力强
      • 产业内现有企业的竞争—影响因素
        • 产业内有众多的或势均力敌的竞争对手
        • 产业发展缓慢（市场需求降低）
        • 顾客认为所有的商品都是同质的（无法加价）
        • 产业中存在过剩的生产能力（供大于求）
        • 产业进入障碍低且退出障碍高（退出障碍：固定资产的专用程度、退出成本、内部战略联系、感情障碍、政府与社会约束）
    • 应对五种竞争力的战略
      • 首先，自我定位，利用成本优势或差异优势（成本领先战略、差异化战略）
      • 其次，确定细分市场（集中化战略）
      • 建联盟+设障碍：最后，努力改进五种竞争力（与供应者或购买者建立长期战略联盟、进入阻绝战略来减少潜在进入者的威胁）
    • 五力模型的局限性
      • 静态：分析模型基本上是静态的
      • 适用性：对于非盈利机构，有关获利能力的假设可能是错误的
      • 理想化：模型假设认为企业可以通过五力模型分析制定企业战略，但这只是一种理想状态
      • 信息不对称：模型假设战略制定者可以了解整合行业的信息，但现实中并不一定存在。
      • 忽略竞合：模型低估了企业间可能建立长期合作关系以减轻相互之间威胁的可能性
      • 模型对产业竞争力的构成要素考虑不全面
        • 第六个要素—互补互动作用力 产业发展初期—供应互补品，控制部分互补品的供应（自己生产互补品） 随着行业发展—反哺互补品，有意识的帮助和促进互补行业的健康发展（捆绑式经营或交叉补贴销售）
    • 成功关键因素分析（产业差异、周期差异、个体差异）
      • 单选+多选
      • 导入期—新 成长期—质量 成熟期—成本 衰退期—转行/改革
  • 竞争环境分析
    • 竞争对手分析
      • 竞争对手的假设
        • 竞争对手对自己的假设
        • 竞争对手对产业及产业中其他企业的假设
        • 知其所以、乘胜追击、袭击盲点
      • 竞争对手的未来目标
        • 较大公司的子公司
          • a.母公司的总体目标和经营现状 b.母公司对子公司及其业务的态度 c.母公司招聘、激励、约束子公司经理人员的方法
      • 竞争对手的现行战略
        • 各项业务和各个职能领域采用的关键性经营方针
      • 竞争对手的潜在能力
        • 核心能力
        • 成长能力（企业人员、技术开发与创新、生产能力、财务状况）
        • 快速反应能力：迅速（自由现金储备、留存借贷能力）
        • 适应变化能力：顺应
        • 持久力：不利环境（现金储备、管理人员的协调统一、长远的财务目标）
    • 产业内战略群组
      • 战略群组分析
        • 单一群组来看，有助于了解战略群组内企业竞争的主要着眼点
        • 多个战略群组之间来看
          • 有助于很好的了解战略群组间的竞争状况
          • 有助于了解个战略群组之间的“移动障碍”
        • 整个竞争市场来看，利用战略群组图还可以预测市场变化或发现战略机会
• 内部分析
  • 企业资源
    • 有形资源（地理位置） 无形资源（品牌、商誉、专利、技术、商标、企业文化及组织经验等） 人力资源
    • 决定企业竞争优势的企业资源判断标准
      • 资源的稀缺性
      • 资源的不可模仿性
        • 物理上独特的资源 具有路径依赖的资源（长期形成） 资源的因果含糊性（企业文化） 具有经济制约性的资源（市场空间、垄断优势）
      • 资源的不可替代性
      • 资源的持久性（品牌等）
    • 能力分析
      • 研发能力
      • 生产管理能力
      • 营销能力
        • 产品竞争能力：产品质量好、成本低、销量高、口碑好、利润高
          • 产品的市场地位
          • 产品的收益性
          • 产品的成长性
        • 销售活动能力：渠道广、物流快、销售队伍强大、经销商管理良好
          • 销售组织分析
          • 销售绩效分析
          • 销售渠道分析
        • 市场决策能力：积极推行、战略布局、管理层决定、××领导认为
      • 财务能力
        • 筹集资金的能力
        • 使用和管理资金的能力
      • 组织管理能力：某企业实施跨国并购、进军国际市场、开设了多个门店、设立新的品牌，完善战略布局、集团管控模式
    • 企业的核心能力（比其竞争对手做得更好的能力）
      • 核心能力的特征
        • 价值性（战略价值，创造长期竞争优势和超过行业平均水平的利润）
        • 独特性（长期积累、优化的结果）
        • 可延展性
        • 不可替代性
      • 核心能力的识别与评价
        • 企业的自我评价
        • 产业内布比较
        • 基准分析
          • 领域：占用较多资金的活动、能够显著改善与客户关系的活动、能最终影响企业结果的活动
          • 基准类型
            • 内部基准：企业内各部门之间互为基准 竞争性基准：竞争对手为基准（同一行业有竞争） 过程或活动基准：不同行业无竞争，找出企业做得最突出的方面 一般基准：同一行业无竞争 顾客基准：以顾客的预期为基准
        • 成本驱动和作业成本法
        • 收集竞争对手的信息
    • 国家竞争优势分析
      • 钻石模型分析
        • 企业战略、企业结构和同业竞争（竞）
          • 企业的战略取向是影响国家竞争力的重要因素
          • 创造与持续产业竞争优势的最大关联因素是国内市场强有力的竞争对手。
          • 在国际竞争中，成功的产业必然先经过国内市场的搏斗，迫使其进行改进和创新，海外市场则是竞争力的延伸
        • 生产要素（供）
          • 初级生产要素/高级生产要素
          • 一般生产要素/专业生产要素
        • 需求条件（需）
          • 国内需求市场是产业发展的动力
          • 内行而挑剔的客户激发国内企业的竞争优势
          • 前卫的需求引导企业满足预期性需求
        • 相关与支持性产业（和）
          • 主要指上游供应商
  • 企业价值链分析
    • 价值链的两类活动
      • 基本活动
        • 内部后勤（进货物流—原材料）
        • 生产经营（设备维修）
        • 外部后勤（出货物流—产成品 订单）
        • 市场销售（广告、定价、销售渠道）
        • 服务（培训、修理、零部件的供应和产品调试）
      • 支持性活动
        • 企业基础设施（高层管理人员、组织结构、惯例、控制系统以及文化）
        • 人力资源管理
        • 技术开发（领导的决策技术）
        • 采购管理
    • 价值链分析
      • 价值链分析要明确以下几点
        • 企业内单个活动—确认那些支持企业竞争优势的关键性活动
        • 企业内多个活动—明确价值链内各种活动之间的联系 支持活动、连续出现多个价值活动、收购、增强自身能力、整合
        • 企业间价值系统—明确价值系统内各项价值活动之间的联系 上下游建立联系、周边配套产业、平台战略、生态战略
  • 业务组合分析
    • 波士顿矩阵
      • 核心概念—适应市场需求、资源合理配置
      • 基本原理
        • 市场引力：市场增长率
        • 企业实力：市场占有率
      • 问题业务（市场占有率低，市场增长率高）
        • 高增长，弱竞争 投入高，汇报低
        • 选择性投资战略 短期内可转化为“明星”业务—发展 有希望成为“明星”业务—长期计划，持续改进与扶持 没有发展前途“问题”业务—收割/放弃
        • 组织：智囊团或者项目组织等形式 人才：有规划能力、敢于冒风险的人
      • 明星业务（市场占有率高，市场增长率高）
        • 高增长，强竞争 发展好，费钱多
        • 发展战略 提高市场占有率，加强竞争地位—发展
        • 组织：事业部 人才：对生产技术和销售两方面都很内行的经营者
      • 现金牛业务（市场占有率高，市场增长率低）
        • 低增长，强竞争 盈利大，可互补
        • 收割或保持战略 不再增长的业务：压缩投资，榨油式方法—收割 仍有所增长的业务：保持
        • 组织：事业部 人才：市场营销型人物
      • 瘦狗业务（市场占有率低，市场增长率低）
        • 低增长，弱竞争 获利低，占资源
        • 收割或放弃战略 减少批量，逐渐撤退
        • 已被合并整顿
    • 通用矩阵
      • 左上：增长与发展战略
      • 中间：维持或选择性发展
      • 右下：停止、转移、撤退战略
• SWOT分析
  • S优势 W劣势 O机会 T威胁
  • SO-增长型战略
  • ST-多种经营战略
  • WO-扭转型战略
  • WT-防御性战略