HR劳动知识2023

普及劳动知识，汇总了硬实力、数据分析、HR劳动知识、知识地图、软实力、专业测评、学习路径、盖洛普优势的知识，一起来看。

人力资源职业经理人HRPM

• 第一套 人力资源战略与规划
  • 企业战略类型
    • 战略新解
    • 战略管理的五项任务
    • 战略层次
    • 子主题
  • 子主题
  • 子主题
  • 子主题
  • 子主题
  • 子主题
  • 子主题
  • 子主题
• 第二套 高阶招聘官&招聘体系搭建系列课
• 逆袭型HR的必备技能
  • 人力资源阶段
    • 1.0阶段
    • 2.0阶段
      • 人力专业
    • 3.0阶段
  • 延伸
    • 职能型人力资源
      • 数人头、发工资
      • 六个模块干啥事
      • 还得老板提需求
      • 理解与执行
    • 战略型人力资源
      • 知悉企业商业模式
      • 理解企业经营逻辑
      • 掌握战略实现路径
      • 识别业务策略与流程
      • 出具人力资源管控方案
      • 支持与赋能
  • 发展
    • 思维意识 顶配定位
      • 经营的思维倒推人力资源
    • 知识结构 高配能力
      • 识人用人
      • 懂经营/业务
      • 财务
      • 心理学
    • 价值中心 适配事情
      • 用专业做事
  • HR自迭代
    • 从职能执行到专业技术
    • 从专业技术到管理运营
      • 管理运营——体系整合
      • 第一层
        • 紧急需求
          • 从下往上搭建人力资源体系
      • 第二层
        • 搭建人力资源管理体系
      • 第三层
        • 发挥人力资源管理效能
      • 进入企业后，人力资源开始做什么
  • 重塑对你学习的要求
    • 做管理者，知识有三分
      • 平面知识
        • 有什么
        • 是什么
        • 怎么做
        • 投喂式吸收
      • 立体知识
        • 为什么
        • 凭什么
        • 怎么做
        • 整合式思维
      • 系统知识
        • 做什么
        • 出什么
        • 用什么
        • 构建式视野
  • 人才盘点四层次
    • 子主题
    • 基于
    • 根据个人绩效成果盘点
    • 基于裁员、岗位优化盘点
• 企业选人育人的实践
  • 竞争会拉平一切红利 企业的护城河需要越挖越深
    • 人均效能
      • 高潜人才占比
        • 20% 往50%上靠
        • 领导力
        • 专业
        • 双潜力
      • 高绩效人才占比
      • 谁是关键人才？
        • 从岗位角度
          • 关键人才是依托于关键岗位的 离利润近的岗位员工
        • 从能力角度
          • 双潜力员工+成就动机（自驱力）
            • 40-45%成就动机的人 团队业绩就高
            • 能够做成功
            • 做成后有好处
  • 高效选人育人四方面
    • 与企业绩效强关联
      • 有效
    • 三年人才培养规划
      • 落地
    • 投入具有性价比
      • 成本低
    • 业务部门投入精力少
      • 不折腾
  • 工作产出对组织发展的长期优势与正面影响
    • 内部
      • 获取适合企业组织环境的人才标准，降低用人风险
      • 增加存量
      • 子主题
      • 子主题
    • 外部
      • 子主题
      • 子主题
      • 子主题
  • 高效选人育人模型
    • 统一思路
      • 经营目标
        • 3年 每年4个
        • 文化环境
          • 胜任标准
            • 培养激发
              • 激励机制
                • 压缩培养时间，最大化人效，先梳理人，后梳理机制，对应相应的人给予相应的机制
                • 经营结果
                  • 企业关键能力的供应链 底层逻辑+工具方法
  • 子主题
  • 关注企业文化DNA
    • 企业目标达成=员工的行为、想法和能力统一
    • 类型
      • 情感型
      • 规则型
      • 市场型
      • 创新型
• 有业务意识的HR
  • 这个离职人员能想办法留下吗
  • 留不下，能让他推荐人吗
  • 该岗位市场上哪些公司做的好
  • 具体沟通用人标准
    • 为什么非二线以上互联网公司经验不考虑
    • 分析该岗位普遍学历条件，学历条件是否可以放宽
  • 沟通薪资标准
    • 公司开出的薪资与岗位需求，市场行情是否匹配
  • 岗位工作情况
    • 目前该岗位的工作量有多大
    • 希望新员工主要解决什么问题
    • 未来3个月工作进度是怎样的
• 有经济观念的HR
  • 懂业务
    • 想尽一切办法让自己的HR工作为业务服务
  • 谈人效
    • 想尽一切办法提升人均效益
    • 选、育、用、留、激等一切方针的选择和设计，都为提升人效服务
  • 讲实用
    • 想尽办法选择简单有效的机制
    • 高大上未必好，善于扬长避短、因地制宜地选择机制
  • 解人心
    • 想尽办法调动一切可以调动的积极因素，团结一切可以团结的人
    • 触动人心的文化
      • 具备动员和激励的能力
        • 降低组织成本
• 培训
  • 员工培训是企业收益最高，风险最低的战略型投资。 ——贝尼斯定理
• 人才流失 Why
  • 人&组织
    • 目标契合（合作）
    • 目标不一致（流失） 人才流失是常态
      • 组织发展和个人成长不一致
      • 个人目标和组织目标 不可能永远一致
      • 解决方案
        • 流失——干的不爽，钱少，没发展前途，都和事业空间有关系。
        • 从“事”的角度，需要做什么“事”
          • 解决组织吸引力问题，如何选择大势，用未来的事业空间来吸引人才、保留人才、激励人才。
          • 通过标准化体系，打造组织能力，降低对人的依赖性，降低对人的能力标准要求。
            • 行为标准化—关键动作
            • 绩效标准化—工作目标和结果的标准化
            • 能力标准化
          • 实现组织目标——绩效目标实现的“投入-过程-产出”的三个大的维度。
        • 从“人”的角度，需要怎么“管”人
          • 人走了or人的潜能没有被激发出来 一定有原因
          • 机制/激励体系出了什么问题？
            • 要吸引优秀的人，让他参与到价值创造的环节中，让他分享自己创造的价值，让他在企业内部拿到他在外部独立生存时候更高的回报。
            • 靠梦想、未来的事业空间、领导力、文化、薪酬、组织关怀 把人才当客户，把握一个人的需求并提供对应的人才需求满足的解决方案
          • 人走？
            • 招聘前置
              • 建立企业人才库与Mapping，做好人才流失风险预判，构建多级招聘体系
            • 建立人才梯队
              • 实现后备队伍和AB角备岗制度，内部—岗位轮换
            • 打造培养和能力成长体系
  • 子主题
• HR要如何提现自己的价值
  • 定位好HR的四个角色，从人才系统锻炼自己的业务能力，能用自己体系的价值主张作为输出
  • Dave Ulrich的《Human resource champions》 基于咨询实践和对标杆企业的研究，提出了四象限模型
    • HR应该是员工的代言人，而不是员工的仇人
    • HR是变革的推动者，而不是被业务部门牵着鼻子走的
    • HR是战略合作伙伴，而不是只会招聘等基层工作
    • HR是行政管理专家
    • 总结为两条人才供应链
      • 内部供应链
        • 人才规划
        • 人才盘点
        • 人才培养（培养不是培训）
      • 外部供应链
        • 从组织、人才策略、人才能力盘点到人才招聘
  • 在过程中一定要思考的问题
    • 人才
      • 思考什么样的人才能够满足公司的持续发展需求， 我们对于每个岗位的能力需求都应该是清晰的
    • 领导力
      • 怎样搭建我们的人才管理梯队，我们的人才有没有一个明确的晋升路径
    • 文化
      • 我们需要用什么样的共同价值，将这些人聚拢在一起，让组织持续发展
  • 关注两大方面的问题
    • 必须要关注业务，从业务的角度去思考问题
      • 深入了解业务
        • 了解所在行业的大趋势及本公司产品、策略、人员 （人才分布的数量及结构、各部门的人员数量与质量状况）、 销售渠道等的竞争优势，能找到业务痛点，并输出行业信息给到业务部门
        • 对业务目标及进展了然于胸，为公司战略提供有效建议
        • 具体做法
          • 做人才Mapping
          • 多跟听面试
          • 多参与部门会议
      • 人才梯队建设
        • 招专业的人做专业的事，给业务部门提供最合适的人才，推动业务快速强劲发展
        • 具体做法
          • 让业务积极参与到招聘过程中来，共同分析目前空缺岗位所需要的胜任力模型， 总结简历评估不通过及面试淘汰原因
      • 组织文化建设
        • 企业文化是企业明天的竞争力,要进一步推动企业发展,要真正成为一流企业,就是要借助企业文化强大的推动力
        • HR通过对组织文化的建设，能有效提升公司员工的凝聚力，创建和谐的人文环境
    • 人力资源的价值输出和创造，是要打造一个可持续发展的人才供应链，创造可持续发展的业绩
  • HR的价值主张
    • 是什么
      • 客户是谁？
        • 组织
        • 所有动作Z终都是为组织服务和创造价值的
        • 本质上，HR所从事的业务是C2B模式
      • 可以提供C品或服务？
        • 你的知识和技能
        • 本质上HR所提供的其实是智力服务
      • 真的创造价值了吗？
        • 那就是你的可替代成本高与低
        • 怎么衡量呢？
          • 要看你在市场上值多少钱?而不是你在企业中值多少钱?
    • 如何强化自己的价值主张
      • 感恩
        • 首先得感恩，感恩时代更选、感恩技术发展、感恩新知识、新模式
        • 要将自己看的更渺小些，时刻保持虚心和学习心态
      • 核心资源
        • 完全是个体的，不包括个体之外的社会资源，可以是知识、技能或者经验
      • 聚焦
        • 聚焦于你的核心资源，基于长期价值主义持续选代支撑核心资源所需的知识、技术、工具，使它始终精进，并不断取得与他人的压倒性竞争优势
      • 成体系
        • 体系力，是所有HR都要具备的一个基本模式
        • 要将你的所聚焦的核心资源，依照某个逻辑梳理成型，使之自成闭环
      • 输出
        • 只有输出，你所梳理的价值体系才能更有价值和生命力
        • 不要错过任何这样的机会，可以是一次演讲、可以是一次项目，也可以是与他人的交流
      • 推广
        • 最不缺少的是推广方式
        • 但又是一个复杂的体系
  • HR也要重启思维、回归简单。 回归正确的定位，有所为，有所不为。
    • 从客户需求而非专业职能出发
      • 价值是由客户决定的；没有需求的解决方案毫无价值。 若想创造价值，HR需要找到正确的起点。
    • 从目标成果而非专业活动出发
    • 从假设而非最佳实践出发
  • HR在不同阶段的价值
    • HR Assistant(助理阶段)-事务性
      • 注重细节
        • 每一次制度、培训等签字背后都存在这墨菲定律-劳动争议的风险
        • 考勤的准确率都体现了人事部的专业性，
        • 会让员工对公司管理有一个初步印象
        • 入职、离职手续的办理都是企业文化的体现
      • 换位思考
        • 不以善小而不为，不以恶小而为之
        • 你的理念体现在你的沟通中，传递到员工就是企业文化
      • 事务性工作繁杂，但是体现的是你的专业性 繁杂中更需要耐心，因为你的一言一行都是公司的窗口
    • HRM(主管、经理阶段)
      • 人才发展
        • 做好人才盘点、胜任力模型，关键人才培养计划，最大限度发挥人力资源的潜能
      • 风险管控
        • 离职风险、泄密风险、竞业风险、劳动争议风险等
      • 企业文化
        • 人力资源部是企业文化的体现窗口
      • 人岗匹配、人尽其才、物尽其用，风险最小化，利益最大化，文化正能量
    • HRBP(业务伙伴)
      • 绩效考核
        • 熟悉业务，进而为促进业务指标的达成制定绩效考核方案
      • 薪酬激励
        • 结合绩效考核结果，给予薪酬激励
      • 胡萝卜加大棒，双管齐下，助理业务部门完成业绩指标，多劳多得，价值共创
    • HRD(战略)
      • 数据分析
        • 数据为决策提供依据，根据分析给出不同的解决方案， 使得改善结果要么有数据呈现，要么有行为改善
      • 效能提升
        • 控制成本、提升效率，创造更大的价值，这是一个系统工程
          • 当今HR的一个热点
  • 能力提升
    • 培养自己的独立思考能力
      • 一组数据
        • 学会进行分析思考，找出问题所在
      • 遇到一个问题
        • 学会去捕捉相关信息并分析思考，深究背后的原因
    • 做事有前瞻性
      • 关注行业的发展、头部企业和竞争企业的情况，有一定的洞察力和信息敏锐度，能提前做好准备应对变化
    • 要学会分清轻重缓解
      • 做事要抓关键、解决问题要找到主要矛盾和症结所在，提高效率
    • 懂人性，得人心
  • 快速证明⾃⼰的价值六⼤步骤
    • 发现问题并快速解决
    • 明确具体的工作计划
    • 制定一个短期可及的目标
    • 紧盯数字
    • 告知当事人
    • 自我推销
      • “纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行”——《冬夜读书示子聿》
  • 价值是要能为他人解决问题，获得好评， 能够影响对方的思维，让对方愿意持续“复购”
    • HR的使命
      • 为企业创造人才竞争优势，解决企业人效痛点
    • HR的愿景
      • 成为业务部门离不开的业务伙伴
    • HR的价值观
      • 专业、深度参与、真诚、成就他人
  • 价值型HR增效八步法模型
    • 与业务部门建议信任关系，而不是被业务部门嫌弃导致工作无法有效开展
      • 信任永远是第一位的
    • 了解业务的痛点需求，先解决当下的问题，再基于业务部门的中长期规划激发潜在需求，做到提前规划，而不是被业务牵着鼻子走
      • 由被动转为主动
    • 基于业务部门的痛点，通过双方沟通形成统一的目标
      • 达成共识，才不会成为背锅侠
    • 基于目标制定达成目标的标准
      • 有标准才能避免扯皮
    • HR从专业角度为业务部门提供解决方案，开发人力资源项目
      • 专业是底气，也是贡献价值的地基
    • 人力资源项目的落地一定是通过双方的协同作战，才能实现效果，而不是HR唱独角戏
      • 一条船上的人
    • 任何事情都不可能做到完美，要管理对方的期望，同时要进行风险预估以及要有风险应对措施
      • 避免完美主义，风控很重要
    • 定期与业务部门一起对人力资源开展的工作进行评估，找到需要优化改进的部分，制定下一期的目标、计划
      • 让业务部门成为HR的好战友
• 人行公式
  • 内部人才供给率=年度内部晋升人数/年度任用总人数
  • 实习期保有率=合同签订人数/实习协议签订人数
  • 1年内保有率=年底在岗人数/（合同签订人数-调出人数+调入人数）
  • 培训覆盖率=季度培训人数*2/（上季度末在岗人数+本季度末在岗人数）
  • 核心人才遗憾离职率=当年核心人才离职人数/实际在岗核心人才人数*100%
  • 人均产能(创收）=年度总收入*2/（上年末+本年末在岗管理层人数）
  • 人均效能=年度总利润*2/（上年末+本年末在岗人数）
  • HCROI投资回报率=企业净利润/人力成本总额*100% 企业净利润=营业收入-营业支出-计提管理费-企业所得税 人力成本总额=招聘成本+培训成本+使用成本+保障成本+离职成本
  • 子主题
• 员工EAP关怀计划-员工非物质激励的一种
  • 主要核心目标是提升员工对企业的归属感与组织凝聚力 核心目的是提升员工满意度，从而提升雇主品牌，提升企业战略效益曲线
  • 主流
    • 以人为本的员工关系管理
    • 以人性为基础的绩效与薪酬
  • 研究人性
    • 懂得人的心理与人性
• 人才盘点
  • 最佳时机
    • 企业快速成长，需要大批人才供给
      • 成长期-最佳时期
    • 过度依赖于外部输入关键人才 高级管理人才外招比例15%-25%
      • 人才盘点
      • 人才池发展
      • 设计新的内部选拔流程
    • 内部竞聘的频率高但效果差
      • 让竞聘有更充分的准备——在竞聘前就有取得共识的意向，使竞聘过程更聚焦
    • 人才供给不均衡
      • 让人才透明可见，并建立人才无障碍流动的机制
    • 关键人才流失严重
      • 建立监控体系，衡量人才的主动流失比例 往年的流失比例PK同行业的一般水平
        • 谁是关键人才，方可监控
        • 让关键人才被发现，方可启动留才策略
    • 关键岗位的任职成功率低
      • 岗位定义有问题，如职责不明确或责任过分集中——重新定义岗位
      • 没有制定并执行好岗位胜任的标准——人才盘点解决
• 汇总
  • 不适合or不胜任
    • 不适合
      • 不适合这家企业/这个岗位
    • 不胜任
      • 能力无法胜任这个工作
  • 胜任力 和能力有关
    • 硬实力
      • 过往的经验、解决问题的能力
    • 软实力
      • 资源整合、影响说服、人际沟通的能力
  • 适不适合 受心态、你选择企业的价值观影响非常大
    • 和你的气质、风格，你选择企业和老板的价值观相关
  • 评估是否值得
    • 愿不愿意持续付出时间和精力去解决问题
  • 企业
    • 大企业、世界五百强
      • 企业平台、背景，带来溢价
    • 中小企业/初创企业
      • 老板和创始团队的眼界、格局、经历、实力和是否信守承诺
    • “酷”公司
      • 已被市场接受的品牌和产品
      • 能给你带来至少5年上升趋势的职业发展
• 2020人力资源工作重点
  • 16% 员工敬业度 Employee engagement
  • 15% 信息系统管理 Rinformation system management
  • 15% 绩效管理 Performance management
  • 14% 员工能力培养 Develop employee capability
  • 13% 组织发展 Organization development
  • 16% 人才招聘 Recruitment
  • 19% 人力资源数字化 HR digitalizing
  • 20% 薪酬管理 Compensation management
  • 22% 提升效率 Improve Productivity
  • 44% 成本控制 Cost Control
• 复盘
  • 复盘是什么
    • 复盘原是围棋术语，本意是对弈者下完一盘棋之后，重新在棋盘上把对弈过程“摆”一遍，看看哪些地方下得好，哪些下得不好，哪些地方可以有不同甚至是更好的下法。
    • 复盘指的是从过去的经验、实际工作中进行学习，帮助管理者有效地总结经验、提升能力、实现绩效的改善。
  • 为什么要复盘
    • 要知其然，知其所以然
    • 传承经验、提升能力
    • 不要再犯同样的错误
    • 总结规律、固化流程
  • 如何做好复盘
    • 步骤
      • 回顾、评估
        • 想要达到的目标是什么；
        • 想要实现的关键结果是什么；
        • 为了实现目标，我们采用的策略打法是什么；
        • 实际指标完成情况如何；
        • 基于目标与实际结果，哪些地方做得好？哪些地方未达到预期或有待改进。
      • 分析、反思，找出导致成功或失败的根本原因或关键要素
        • 成功地方是由哪些原因造成的，主观原因有哪些，客观原因是什么？真正起作用的关键成功因素是什么？
        • 不足地方成因有哪些？主观原因有哪些，客观原因是什么？最重要的根本原因是什么？
      • 萃取、提炼，举一反三，找出经验与教训
        • 我们可以从这个事件中学到什么；
        • 有哪些可以坚持或推广的做法；
        • 有哪些有待改进。
      • 转化、应用，未来的行动计划，改善建议
        • 接下来我们该做些什么，开始做什么，停止做什么，继续做什么；
        • 哪些是我们可以直接行动的，哪些是需要公司或领导支持的。
        • 认知升级的关键是做到，最后一步是整个复盘的落脚点，没有行动改变的复盘是产生不了任何价值的。
    • 避免掉坑
      • 报喜不报忧
        • 很多人参与复盘时，因为种种原因，害怕暴露自己的不足，只说成绩不说缺点，这就失去了学习、改进、提升的意义
      • 报流水账
        • 不分轻重，抓不住重点，我们需要对照目标来评估，找亮点与不足，找背后的关键原因
      • 浮于表面
        • 蜻蜓点水，没有进行深入挖掘，找不到根本原因，应该借助复盘找到冰山底下的原因，才是有价值的
      • 归罪于外，相互指责
        • 许多人喜欢将原因归咎于外部因素，对自己的责任避而不谈或想办法推脱。这样就失去了客观性、公正性，也是封闭、防卫性心态，与复盘学习的精神背道而驰
      • 面面俱到，拖沓冗长
        • 不需要什么都分析，抓住主要矛盾，就核心问题、关键挑战深入分析
      • 就事论事，未能举一反三
        • 很多人在复盘时，就事论事，没有举一反三去思考在类似情况下应该或不应该怎么做，虽然这样也能解决当时当事的问题，但其实丢掉了学习的目的
      • 不切实际，超出可控范围
        • 有些人会把矛头指向上级，指向外部，提出一些不切实际的期望，比如“下次，要是谁能如何如何就好了。”这样是不利于自身能力提升的。应重点关注自己控制范围内的事情，想一想，在现有条件限制下，我们如何能够做的更好
      • 最后就是缺乏后续行动
        • 复盘归复盘，复盘结束后，大家都忙于各自事情去了，把复盘结果抛之脑后，那复盘就失去了最终的意义
  • 总结
    • 复盘的首要目标是实现个人与组织的能力成长，聚焦成长，而不是追责
    • 复盘要对成功的关键要素或者失败的根本原因进行分析，从中学到经验和教训
    • 复盘只是开始，复盘后的持续改进才是终极目标
    • 我们能够学会复盘，做到复盘，最重要的是能够活出复盘的状态，每日复盘，每月复盘，每年复盘，常复盘，常反思，常进步
• 人力资源发展方向
  • 人力资源战略与组织设计
    • 深入理解企业战略
    • 有效规划组织架构
    • 提高人力资源管理的效率和效果
  • 绩效管理
    • 系统化的绩效管理知识
    • 如何 对员工进行评估和激励
  • 薪酬管理
    • 薪酬制度设计
    • 薪酬测算
    • 绩效工资
  • 培训与发展
    • 培训规划
    • 课程设计
    • 培训效果评估
  • 数据分析
    • 员工流失率
    • 绩效数据
    • 薪酬数据
    • 指导人力资源管理决策
• 人力资源规划的几个关键目标
  • 人均产值
  • 人均销售额
  • 人均毛利
  • 人工成本利润率
  • 人工成本
  • 百元投入产出

人力资源数据分析师 齐涛

• 人力资源数据分析管理咨询转型
  • 尤里奇关于人力资源数字化转型四个阶段解析
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HR劳动知识

• 招聘
  • 避免招聘启事内容夸大
  • 切忌隐性歧视
• 录用
  • offer
    • 用人单位单方面撤销是违约
    • 岗位职责、工作地点、薪酬待遇、工作时间、合同期限（与劳动合同内容相符）
    • 约定有效期
      • 拟录用人员不能按期确认，公司无法律责任
    • 载明不予录用情形
    • 载明违约责任
  • 入职登记表
    • 工作相关的所有信息
    • 员工本人签字确认
    • 写明“内容虚假，可能因欺诈使劳动合同无效”条款
  • 录用
    • 录用条件明确、具体、符合岗位要求，提前公示，并与试用期考核挂钩
      • 明确约定录用条件
    • 员工签字确认
    • 回避就业歧视
      • 避免刚性条件限制
    • 及时发送不符合录用条件解除劳动合同的书面函件，确保签收
    • 应聘者隐瞒事实
      • 隐瞒情况与岗位直接相关 （学历、工作经历、技能等）
        • 构成欺诈，解除劳动合同合法
      • 隐瞒情况与岗位不相关 （如：非孕妇禁忌岗位，应聘者隐瞒怀孕事实）
        • 不构成欺诈，解除劳动合同有风险
  • 外国人就业
    • 外国人
      • 年满18岁，无犯罪记录，有效护照
    • 用人单位
      • 为外国人申请《就业许可证》
      • 劳动合同
        • 最长期限不得超过5年
        • 届满不能擅自直接续订
        • 劳动合同解除后，报告当地人力资源与社会保障部门、 公安部门，交还该外国人的就业证和居留证
    • 劳动争议
      • 《劳动法》
      • 《劳动合同法》
      • 《劳动争议处理条例》
  • 集体合同
    • 主体
      • 一方是工会或劳动者代表
      • 一方是用人单位
    • 内容
      • 涉及劳动关系的全部、一个或者几个方面
    • 订立程序
      • 必须送审，否则无效
  • 劳动合同
    • 具备签订主体资格 不具备的签订“劳务合同”
    • 用工前签订，劳动关系自用工之日起建立
    • 1个月内签订
      • 1个月内，劳动者不签，书面通知劳动者终止劳动关系，无需支付补偿
      • 超过1个月不满1年，补签劳动合同，并支付从用工之日起满1个月的次日，截止到补签劳动合同的前一日每月的2倍工资
    • 必备条款
      • 劳动合同期限、工作内容和工作地点、工作时间和休息休假、劳动报酬、社会保险等
    • 除试用期外试工期、见习期、实习期、培训期等不合法
    • 无固定期限劳动合同可依法解除劳动关系
    • 用工主体变更，签订劳动合同变更书
    • 特殊情况
      • 在校大学生
        • 实习关系
          • 以完成教学任务为目的， 属于教学计划的一部分
        • 劳动关系
          • 以就业或劳动报酬为目的， 不属于教学计划的一部分
          • 签订劳动合同
      • 股东/法人
        • 股东/法人身份
          • 《公司法》 《合同法》
        • 与公司形成劳动关系 （领取月薪、年薪，提供劳动）
          • 签订劳动合同
      • HR未签劳动合同
        • 双倍工资请求
          • 承担劳动合同签订职责
            • 不支持
          • 不承担劳动合同签订职责
            • 支持
        • 操作建议
          • 明确岗位职责
          • 规范特殊岗位的劳动合同签订流程
• 试用期
  • 试用期期限
    • 不得约定试用期
      • 劳动合同期限不满3个月
      • 以完成一定工作任务为期限的
    • 约定试用期 （包含在劳动合同内）
      • 劳动合同期限3个月以上不满1年
        • 试用期不超过1个月
      • 劳动合同期限1年以上不满3年
        • 试用期不超过2个月
      • 3年以上固定期限劳动合同和无固定期限的劳动合同
        • 试用期不超过6个月
      • 延长须符合条件
        • 协商一致
        • 延长后总时限不得大于法定时限
        • 必须在初次试用期到期前提出
  • 薪酬
    • 不得低于劳动合同约定工资的80%， 并不低于当地的最低工资标准
  • 社保
    • 试用期不交社保违法
  • 解除劳动关系
    • 公司解除
      • 无需支付补偿
        • 不符合录用条件
          • 劳动者认可或无法不认可的具体约定 明确考核条款，并与录用条件挂钩
          • 劳动者不符合录用条件的确切证据
          • 只适用于试用期
        • 严重违反公司规章制度
          • 明确相应的具体的规章制度
          • 规章制度已公示给劳动者的证据
          • 劳动者严重违纪的证据
      • 支付补偿
        • 不能适应岗位职责
          • 岗位职责、考核明确
          • 培训后仍不胜任的证据
    • 劳动者解除
      • 提前3日书面沟通
• 转正
  • 不符合录用条件
    • 不适用
  • 操作建议
    • 和试用期考核结果挂钩
    • 转正之日发送转正通知书
• 履行劳动关系
  • 履行劳动合同
    • 劳动合同未续签
      • 劳动者继续提供劳动，形成事实劳动关系
        • 有支付双倍工资风险
    • 员工不辞而别
      • 无来自某一方的明确意思表示，劳动关系存续
        • 不能视为“自动离职”
      • 规章制度
        • 规定“无故旷工”达到一定天数为严重违纪
        • 员工知晓规章制度的证据
        • 书面通知解除劳动关系， 并确认送达（快递签收单）
  • 考勤
    • 工时制度
      • 类型
        • 标准工时制
        • 不定时工时制
          • 用人单位与劳动者协议约定
        • 综合工时制
          • 要报备
      • 用人单位不能单方面变更工时制度
    • 考勤管理
      • 合法的、明确的考勤制度
      • 考勤记录和证据
      • 节假日、加班考勤
    • 加班
      • 加班审批代替自愿加班
      • 加班工资基数
        • 标准工作日
          • 不低于1.5倍工资
        • 休息日
          • 补休或2倍工资
        • 法定假日
          • 3倍工资
    • 休假
      • 带薪
        • 年假
        • 婚假
        • 丧假
      • 事假
        • 扣薪标准
          • 月基本工资/计薪天数/8h
  • 绩效管理
    • 末位淘汰制
      • 解除劳动合同有风险
  • 薪酬
    • 工资：货币形式
      • 薪酬制度、劳动合同明确说明
      • 发放条件及发放证据
      • 延迟发放有风险
    • 三期女员工
      • 休息休假制度
        • 禁止安排加班或夜班劳动
        • 产检
          • 产检工资不得扣发
        • 流产假
          • 依照产假工资发放
        • 哺乳时间
        • 产假
          • 产前可休假15天
            • 不建议提前休产假
          • 产假工资依照劳动合同约定或正常劳动应得工资发放
          • 生育津贴
            • 低于正常劳动所得，用人单位补齐
            • 高于用人单位应发工资，不予扣发
        • 保胎休假
          • 参照病假
        • 陪产假
          • 合法生育、妻子分娩前后一次性休完
      • 调岗调薪
        • 不得降低“三期”女员工的工资标准
          • 大前提
        • 协商一致
        • 不能胜任工作
        • 患病或非因工负伤，医疗期届满不能从事原工作
        • 原岗位系“三期”女员工禁忌岗位
        • 根据医疗机构证明，孕期不能适应原劳动的
        • 可调整岗位
      • 解除劳动合同
        • 企业一定不能解除“三期”女员工的劳动合同
          • 误区
    • 病假工资
      • 医疗期
        • 3-24个月
      • 不能低于最低工资标准的80%
    • 延迟发放工资
      • 员工因此提出离职，需支付补偿金
      • 不约定支付时间，规避拖欠工资事实
        • 无效
    • 调薪
      • 绩效考核
        • 考核制度内容详尽、可量化
        • 有确切证据证明员工知晓考核标准和结果
        • 与岗位调整、薪酬制度相关联
  • 社保
    • 法定义务，不能因约定免除
    • 自行申报、足额缴纳
    • 员工不配合缴纳社保
      • 写进规章制度
      • 写进录用条件
      • 可合法解除劳动关系
    • 工伤保险
      • 缴纳
        • 工伤理赔
        • 停止享受工伤保险
          • 丧失享受待遇条件的
          • 拒不接受劳动能力鉴定的
          • 拒绝治疗的
      • 用人单位还需承担
        • 工资福利
        • 伤残津贴
        • 一次性伤残就业补助
      • 未缴纳
        • 用人单位承担
      • 认定申请有时限
        • 单位
          • 伤害发生之日起30日内
        • 劳动者
          • 伤害发生1年内
        • 超时
          • 用人单位承担赔偿责任
      • 工伤认定条件
        • 存在劳动关系
        • 工作过程中发生伤害
          • 工作时间和工作场所内， 因工作原因受到事故伤害
          • 工作时间前后在工作场所内， 从事与工作有关的预备性或收尾性工作受到事故伤害
          • 在工作时间和工作场所内， 因履行工作职责受到暴力等意外伤害
          • 上下班途中， 受到非本人主要责任的交通事故或因城市轨道交通、轮船渡运等事故伤害
          • 因公外出期间， 由于工作原因受到伤害或者发生事故下落不明
          • 职业病
            • 由政府部门审定公布
            • 鉴定程序
              • 申请、审核、组织鉴定、鉴定书
        • 视同工伤
          • 工作时间和工作岗位，突发疾病死亡或者 在48小时之内经抢救无效死亡的
          • 在抢险救灾等维护国家利益、公共利益活动中受到伤害的
          • 享受工伤保险待遇
          • 职工原在军队服役，因战、因公负伤致残， 已取得革命伤残军人证，到用人单位后旧伤复发
            • 除一次性伤残补助金外的工伤保险待遇
        • 特殊情形
          • 提前下班
            • 未认定为工伤
          • 下班途中买菜
            • 认定为工伤
• 认识劳动关系
  • 劳动关系
    • 相关法规
      • 劳动合同
        • 《中华人民共和国劳动合同法》
        • 《中华人民共和国劳动合同法实施条例》
      • 社会保险
        • 《中华人民共和国社会保险法》
        • 《实施<中华人民共和国社会保险法>若干规定》
        • 《工伤保险条例》
        • 《失业保险条例》
      • 制定劳动标准
        • 《工资支付暂行规定》
        • 《最低工资规定》
        • 《企业职工患病或非因工负伤医疗期规定》
        • 《职工带薪年休假条例》
      • 劳动争议处理
        • 《中华人民共和国劳动争议调解仲裁法》
        • 《劳动保障监察条例》
      • 法律效力
        • 通常效力等级由高向低为国家法律、行政法规、地方性法规和规章
        • 同一机关制定的法律
          • 特别规定的效力高于一般规定的效力
          • 新的规定效力高于旧的规定效力
          • 旧法的特别规定效力高于新法的一般规定效力
    • 主体
      • 一方是具有用人资格的法人或者组织
      • 另一方是年龄适合，具有相应劳动能力的自然人
      • 隶属关系，劳动者接受用人单位管理
    • 支付报酬形式
      • 以工资方式定期支付，有规律性
    • 解除、变更、转移、终止
      • 违法解除
        • 疑似职业病病人在诊断或者医学观察期间
        • 在本单位患职业病或者因公负伤并被确认 丧失或者部分丧失劳动能力
        • 在规定的医疗期内
        • 本单位连续工作满15年， 且距法定退休年龄不足5年
        • 法律明确规定不得解除劳动合同
      • 用人单位单方解除
        • 过错性解除劳动合同 （即时解除）
          • 试用期内被证明不符合录用条件、严重违反用人单位规章制度、 严重失职、双重劳动关系、被依法追究刑事责任等情形
        • 非过错性解除劳动合同 （预告通知解除）
          • 患病或者非因工负伤医疗期满后不胜任岗位职责、 不胜任岗位职责以及客观情况发生重大变化等情形
        • 经济性裁员
          • 必须符合法定原因
          • 必须经过法定程序
        • 提前通知，支付经济补偿
      • 协商一致解除
        • 用人单位提出
          • 签订协商一致解除劳动关系协议，解除通知书
            • 支付经济补偿
        • 劳动者提出
          • 留存书面辞职申请，并签字
      • 变更
        • 符合法律规定劳动合同变更的条件 平等自愿、协商一致
        • 调岗
          • 协商一致
          • 员工不同意，用人单位要有不胜任工作的证据
          • 操作建议
            • 明确设定考核指标、考察期， 约定不通过考核的处理方法
            • 填写《员工异动审批表》， 签字存档，作为合同附件
          • 薪酬
            • 薪酬调整有迹可循 （完善的薪酬体系、薪酬管理制度）
            • 配套的《绩效考核与激励管理制度》
            • 制度要合法有效
            • 遵循同工同酬原则
        • 企业搬迁
          • 劳动合同变更工作地点
          • 协商一致签订离职协议，N+2补偿
          • 客观情况发生重大变化，劳动合同无法履行， 用人单位单方面解除劳动合同，提前30日通知，补偿N+1
      • 转移
        • 并
          • 股权并购
            • 企业名称变化、股东变化、法人变化， 不影响劳动合同履行的有效性
              • 劳动关系继承
          • 资产并购
            • 协商解决
            • 裁员
              • 协商解决劳动合同
            • 劳动关系转移
      • 中止
        • 常见情形
          • 劳动者服兵役
          • 被依法限制人身自由
          • 用人单位或劳动者一方因 不可抗力不能履行劳动合同
          • 协商一致
      • 终止
        • 支付经济补偿
          • 劳动合同期满
          • 用人单位被依法宣告破产
          • 用人单位被吊销营业执照、 责令关闭、撤销或决定提前解救
        • 劳动者退休、死亡/失踪
        • 劳动合同终止不得另行约定法定事由以外 的其他事由，否则将被视为无效
    • 无固定期限劳动合同
      • 用人单位规避签订无固定期限劳动合同， 不可取也不必要，有风险
      • 法定终止条件和解除条件、程序等 与固定期限劳动合同无本质区别
    • 特殊协议
      • 竞业协议
        • 有效
          • 高级管理人员、高级技术人员、其他负有保密义务的人员
          • 入职时、劳动关系存续期间、劳动关系解除/终止时
          • 终止/解除劳动合同后，竞业限制期内（不超过2年），按月给予经济补偿
        • 用人单位提前解除
          • 竞业限制期内提出，额外支付3个月竞业限制补偿金
          • 解除劳动合同之时提出且有证据，无需支付竞业限制补偿金
      • 培训协议
        • 用人单位支付专业技术培训费用
        • 专业技术培训 （学历教育、委托代培、提升能力的培训、进修等）
        • 可约定服务期，也可不约定服务期
        • 约定服务期
          • 专项技术培训开始前
          • 期限不受劳动合同限制
            • 超出劳动合同期限，劳动合同延续至服务期满
            • 服务期未满，劳动者解除劳动合同，承担违约责任
          • 起算点建议“培训完成之日”
  • 劳务关系
    • 相关法律
      • 《中华人民共和国民法通则》
      • 《中华人民共和国合同法》
    • 主体
      • 双方既可以是自然人，也可以是单位和个人
        • 《劳务合同》
      • 无隶属关系，无管理与被管理的权利和义务
    • 支付报酬形式
      • 一次性或按阶段、批次支付
    • 常见情形
      • 劳务派遣方式
        • 招聘与用人分离
        • 用人单位和派遣单位签订《派遣协议》
        • 劳动派遣单位和派遣员工签订《劳动合同》,承担劳动法律责任
      • 发包承包、临时劳务、退休返聘
        • 临时性、辅助性或替代性工作
• 劳务派遣
  • 派遣关系
    • 派遣主体（劳务派遣单位）具备派遣资质
    • 补充形式
      • 用于临时性（不超过6个月）、辅助性（非主营业务）或替代性工作岗位
      • 被派遣劳动者数量不得超过用工数量的10%
  • 退回/辞退
    • 用工单位
      • 可依据《劳务派遣协议》退回派遣工
    • 劳务派遣单位
      • 与派遣工是劳动关系，依据《劳动关系法》处理
• 体系构建
  • 规章制度
    • 内容合法
      • 不违反法律禁止性规定
      • 违纪行为需详细列明，加兜底条款
    • 程序合法 （有效民主程序）
      • 全员大会审议通过，且有证据
      • 职工代表大会审议通过，且有证据
      • 向员工公示，且有证据
      • 职代会讨论记录及签字、讨论意见记录、 工会协商记录、有效公示记录，员工知晓证据
    • 实操建议
      • 把涉及员工切身利益的相关内容，包括权利、义务的分配方案，放在劳动合同中
      • 劳动合同写明
        • 乙方（员工）已经认真阅读上述规章制度， 并能够理解规章制度的含义，愿意遵守上述规章制度
    • 制度设计
      • 罚款
      • 调岗降薪、待岗
      • 自动离职
        • 事实状态，并非解除劳动合同的方式
      • 不建议
    • 违纪处理
      • 公告
        • 规章制度明确规定违纪行为和处理措施
        • 违纪事实存在的证据
        • 公告客观事实
        • 明确界定公告途径和范围
      • 兼职
        • 非竞争对手单位兼职
          • 用人单位 不得干涉
        • 与其他用人单位建立劳动关系
          • 可解除劳动关系
      • 证据收集
        • 违纪员工亲笔检讨书、情况说明
        • 财产损失物证、照片
        • 录音、监控
        • 行政处罚意见书、处理记录
        • 处分/解雇通知书签收证明
  • 劳动争议预防
    • 增强法律意识
    • 规范管理制度
    • 合法经营，依法维权
  • 劳动争议解决
    • 协商
      • 所有争议，没有时限要求
    • 调解
      • 除集体合同争议外，申请调解30日内结案
    • 仲裁
      • 所有争议，侵权60日内
        • 法院受理的必经程序
    • 诉讼
      • 所有争议，对仲裁决定不服， 收到仲裁决定书15日内
  • 调查取证
    • 责任
      • 谁主张谁举证
      • 举证责任倒置
        • 用人单位作出的开除、除名、辞退、解除劳动合同、 减少劳动报酬等决定而发生的劳动争议
    • 证据
      • 种类
        • 书证、物证、视听资料、证人证言、 当事人的陈述、鉴定结论、勘验笔录等
      • 证明力
        • 原始证据大于传来证据
        • 直接证据大于间接证据
        • 公文证书大于其他书证
        • 鉴定结论大于试听资料及证人证言

知识地图

• 一HR从业者的思维模型
  • 三个要素
    • 用运营思维做人力资源管理的三个要素
    • 运营并学会推动事件的流程与节点，从小事做起学会运营推动
    • 运营业务部门的“用户活跃”与用户反馈，而非单向沟通与传达
    • 运营人力资源政策执行，不断调整与优化
  • 产品思维
    • 构架体系
      • 走的出去，带的回来
      • 走出去
        • What
          • 目标
            • 业务一线近期目标是什么？
          • 节点
            • 短期执行过程与重要节点是什么？
          • 遭遇
            • 业务一线的执行过程中遭遇什么？
        • Why
          • 原因
            • 什么原因导致？
      • 带回来
        • How
          • 工具
            • 如何用人力资源工具解决业务一线的重点症结问题，通过哪些数据分析可以解决痛点。
          • 业务
          • 数据
    • 做体系
      • 产品
        • 机制第一
        • 流程第二
        • 策略第三
        • 制度第四
      • 用户
        • 老板
        • 部门
        • 员工
      • 产品更新迭代
        • 优化用户体验
        • 不断调整bug
        • 小步迭代
        • 贴进用户需求
        • 而非“空中楼阁”
  • 五角模型
    • 内部咨询顾问
      • 提升组织效能
      • 优化流程
      • 提供工具与解决方案
      • 指导制度执行
    • 内部观察者
      • 观察而非“单向管理”，走进现场收集信息，观察事件而非观察人
    • 变革推动者
      • 组织变革期需要有决策与推动能力，推动变革
    • 辅导教练
      • 提供工具后需要“扶上马再送一程”，深入一线与之共同探讨策略的对错、流程的优劣、人力资源管理系统的改进计划等。在整个环节中成为教练，而非“指挥家”、“服务小妹”或脱离业务的“管理者”。
    • 企业文化的倡导者
      • 思考路径：企业核心价值观如何体现在企业制度建设中；企业核心文化与制度文化如何通过表层物质文化展示。
• 二人力资源战略与规划学习地图
  • 战略分析工具
    • 一
      • 宏观
        • PEST分析
          • 环境因素分析
          • 技术
            • 技术发展
            • 技术的产业影响
            • 技术的社会影响
          • 经济
            • 经济政策
            • GNP
            • 可支配收入
            • 利率
            • 汇率
            • 投资
          • 政治
            • 产业政策
            • 环境稳定性
            • 立法
            • 政治联盟
          • 自然
            • 地理位置
            • 气候条件
            • 资源状况
          • 社会文化
            • 价值观改变
            • 生活方式
            • 工作态度
            • 人口影响
        • 产业周期分析
          • 纵向：销售额 横向：时间
            • 导入期
              • 最早的进入者，产品的价格很高而表现不佳
            • 成长期
              • 开始吸引竞争，为增长市场中的份额而战
            • 成熟期
              • 出现价格战，一些竞争者退出，赢得市场份额困难
            • 衰退期
              • 大多数投资者开始缩减投资，有一些退出
      • 产业
        • 波特五力分析
          • 企业间竞争
            • 潜在新竞争者的进入
            • 供应商议价力量
            • 购买者议价力量
            • 代替品的开发
      • 微观
        • BCG矩阵分析
        • GE分析
        • SWOT分析
        • 竞争对手分析
    • 二
      • 总体战略
        • 发展战略+稳定战略+放弃战略
      • 竞争策略
        • 成本最小化+差异化战略+集中化战略
      • 职能战略
        • 营销战略+财务战略+人力战略+其他战略
    • 三
      • 战略实施
        • 子主题
          • 战略执行+预算控制+业绩控制+战略纠正+报告分析
  • 人力资源规划内容
    • 人力资源战略发展规划（广义）
      • 战略规划
      • 组织规划
      • 制度规划
      • 人员规划
      • 费用规划
    • 人员配置与调整计划（狭义）
      • 人员补充计划 人员接替及提升计划 人员配置及分配计划 人才培育计划
      • 薪酬激励计划 劳动关系计划 退休及返聘计划
  • 人力资源战略调整
    • 内部诊断
    • 组织优化
    • 策略调整
    • 制度优化
    • 培育计划
    • 预算计划
• 三招聘及岗位分析实战学习地图
  • 招聘及岗位思维导图
    • 岗位确认
      • 岗位编制
        • 五大工具
          • 成本分析预测法
          • 劳动效率配比预测法
          • 发展趋势分析预测法
          • 转换比率法
          • 德尔菲预测法
      • 岗位分析
        • 岗位分析方法
          • 观察法
          • 问卷法
          • 面谈法
          • 参与法
          • 典型事件法
          • 工作日志法
          • 材料分析法
          • 专家讨论法
        • 十问
          • 岗位名称
          • 所在节点
          • 工作内容
          • 结果输出
          • 岗位权责
          • 岗位条件
          • 岗位通道
          • 岗位规则
          • 团队协作
          • 岗位潜规则
    • 招聘需求确认
      • 招聘官思维
        • 5G时代下
        • 营销思维
        • 跨界思维
        • 流程思维
        • 教练思维
        • 开放思维
      • 招聘需求分析
        • 五维度
          • 招聘真实性分析
          • 候选人画像分析
          • 招聘周期分析
          • 人才地图分析
          • 招聘策略分析
      • 招聘需求澄清（三部曲）
        • 招聘需求分析（真实需求与潜在需求）
        • 招聘需求整理（全局需求与个案需求）
        • 招聘需求澄清（规划内需求与规划化需求）
    • 招聘体系
      • 搭建六角模型
        • 招聘制度
        • 招聘流程
        • 招聘表单
        • 招聘职责
        • 招聘方案
        • 招聘工具
    • 年度招聘计划
      • 年度人员需求计划表
      • 招聘发布渠道及方式
      • 各岗位招聘协作岗位及职责
      • 各岗位招聘流程安排
      • 招聘周期
      • 招聘预算
      • 招聘时间表
      • 招聘JD框架要素
    • 招聘JD
      • 候选人为中心
      • 内容真实不浮
      • 语言接近岗位族群候选人
      • 逻辑清晰
    • 招聘渠道
      • 渠道筛选
        • 招聘人群定位
        • 招聘要求收集
        • 招聘方法梳理
        • 招聘资源确认
    • 简历搜索
      • 关键词搜索
        • 职位
        • 技能
        • 职业生涯
        • 企业
        • 项目经验
        • 求职方向
    • 简历筛选
      • 基本筛选
        • 年龄、学历、从业经验
      • 重点筛选
        • 行业背景、工作经历、自我评价、学习培训、薪酬期望、求职意向
    • 邀约面试
      • 电话邀约的流程
        • 自我介绍
        • 了解
        • 互动
        • 面试确认
        • 简历标注
        • 面试跟踪
      • 面试

软实力

• 沟通漏斗
  • 是指工作中团队沟通效率下降的一种现象
  • 领导心里想的（100%）
    • (心里想的100%，嘴上说的80%)可以将题纲要点写下来，提醒自己避免遗忘，或者写逐字稿背下来，也可以请其他人代替讲解
  • 领导嘴上说的（80%）
    • (嘴上说的80%，别人听到的60%)可以避免外界干扰，找安静整洁的会议室、洽谈室等，再一个就是请对方记笔记
  • 你听到的（60%）
    • (别人听到的60%，别人听懂的40%)可反问对方是否听懂，并要求他复述，或用他自己的语言讲给你听。
  • 你听懂的（40%）
    • (别人听懂的40%，别人行动的20%)可设定任务计划完成时间表，定期沟通反馈和督促。
  • 你行动的（20%）
• 管理
  • 管理or领导
    • 管理
      • 被动
      • 别人要求
      • 管事
      • 管理者希望做好事情
    • 人性的特点：不喜欢为别人做事，却愿意为自己做事。
    • 领导 激励
      • 主动
      • 自己要求
      • 带人
      • 领导者目标—通过激励带好团队
      • 树立标杆在某种程度上来说，就是制造反差，这种反差会让人自觉地会向前冲
        • 反差是利用人性的高级方式。
        • 如：增量绩效、阶梯式提成
    • 为自己而做
      • 最大的动力——信念、目标、理想
      • 激励的根源： 人在不同的环境、年龄、成长阶段、管理层次下有各种各样的需求。
        • 已成家-利益驱动
        • 刚毕业-发展前景、个人成长
        • 管理层-目标激励
        • 高层-事业、使命激励
      • 设计激励须具备人本思维能力
        • 培养人不如招对人—只有先招对人，培养才有更大的价值
        • 招聘人不如留住人—新人的培养成本与风险高于留住老人
        • 留住人不如激励人—留人是为了让他有更好的表现，使其成为资本而非成本
        • 激励人不如培养人—给人真正有成就的未来，胜于一切激励
    • 凡人皆有利己心，通心脉建机制，可令人正心顺气，逐己利不损人利，善分利得正力。
    • 新员工分类
      • A型-鸡肋型-不计较利益，也不愿意付出的员工，增加企业成本
      • B型-索取型-计较利益，但不愿意付出的员工，损坏团队价值
      • C型-交换型-计较利益且愿意付出的员工，引导与强化
      • D型-雷锋型-不计较利益且愿意付出的员工
      • 不要让雷锋吃亏 不怕员工计较，就怕不付出还很计较 不计较也不付出的员工，同样也是一种悲哀
  • 目标管理
    • 核心—是一切围绕目标，争取资源。 当你的目标足够坚定，就会有越来越多的资源向你靠拢。
  • 做事情之前，让员工知道为什么，远比知道是什么更重要。
  • 带团队
    • 对着干的人
      • 删除
    • 跟着干的人
      • 培养
    • 帮着干的人
      • 分钱
    • 领着干的人
      • 分红
• 华为的核心竞争力
  • 对人才进行管理的能力，构建不依赖于个人的管理体系
• 有经济观念的HR
  • 懂业务
    • 想尽一切办法让自己的HR工作为业务服务
  • 谈人效
    • 选、育、用、留、激等一切方针的选择和设计，都为提升人效服务
  • 讲实用
    • 高大上未必好，善于扬长避短、因地制宜地选择机制
  • 解人心
    • 由于知识性员工从来不会有按企业理想境界行事的自觉性，要达到这个目的，必定需要采取各种措施，建立各种制度，调动各种资源，这就是组织成本
• 汇报工作
  • 进度 【顺利/不顺利（需要延期）】
    • 模板：关于XX工作，目前工作进度是XX，已经完成XX， 还未完成XX，计划在XX（日期）之前完成。您看可以吗
  • 需求 人力、物力
    • 模板：关于XX工作，目前我需要XX，您看能不能帮我协调
  • 业绩 达标/不达标
    • 模板：这个月的业绩目标是XX，完成了XX,离目标还有XX， 没有完成是因为XX，这个问题以后将XXX解决。您看行不行
  • 意外和困难、问题
    • 模板：关于XX工作，目前出现了一些意外情况，这个情况是XX， 我能想到的解决办法有XX，您看怎么解决
  • 建议和规划 新建议&改善建议
    • 模板：我对XX方面有了一些想法，产生这个想法的原因是XX， 我的想法是XX，能够起到的作用是XX。您看怎么样
• 向上管理的艺术
  • 工作中如果有一位值得追随的领导会有利于员工的个人成长、减少人际关系问题、提升员工的工作满意度。
  • 值得追随的领导类型
    • 有格局、有胸怀、有担当，肯给下属机会、肯培养下属的领导
    • 身教胜于言教，敢于分享，用自己的经验助长下属的成长
    • 磨刀石类型领导者——一切以结果为导向
  • 汇报
    • 如何讲清楚
      • 讲不清楚，表面上是口才不佳，本质上是思维不够清晰，缺乏清晰的逻辑
    • 如何讲出彩
      • 明确目标——问自己希望获得什么
        • 想清楚自己的目标，用一句话把工作汇报的目标写出来
      • 明确对象——搞清楚有谁听汇报
        • 想想听自己汇报的人当下关注什么，结合这一点来讲未来的工作计划
      • 梳理重点——找出最能体现业绩的三条
        • 根据三要素评估 最重要的三条 不超过七条
          • 对组织的贡献度
          • 上级的关心度
          • 数据的支持度
• 工作计划
  • 做计划可不止是为了安排工作的顺序，最主要的目的是协调资源与进度，使所有的资源都能达到效用最大化
  • 做计划的目的与对象
    • 不是工作，是资源（物资、人才、时间、空间）
    • 最终目的
      • 将看起来不合理的目标，通过计划让行动合理，去实现以前看来不合理的目标
  • 搞明白工作计划的关键是什么
    • 不是分工，是资源的配合与行动结果
    • 目的
      • 要不断的为目标匹配条件
    • 责任
      • 计划制定者与执行者的责任
      • 计划管理者-实现目标所需的资源问题
    • 合理
      • 考虑资源的诞生与资源作用的延伸
      • 以行动需求资源与结果来考虑工作目标实现的进度时间反推工作各种行为合理性
  • 一份优质合理的工作计划的主要项目有哪些？
    • 不只时间，还要结果
    • 明确的目标
      • 清晰的时限
        • 有行动规划
          • 有保证措施
            • 有汇报对象

专业测评

• 招聘管理
  • 招聘渠道的效果评估，方法、流程和数据模型
  • 基于岗位胜任力的面试流程设计与流程优化，你了解多少？
  • 基于不同岗位族群/岗位序列的面试流程如何策划更有效率，你了解吗？
  • 关于人才画像的定位方式及获得方式
  • 关于任职资格体系搭建及胜任力素质模型，在实操场景下运用
  • 高薪HR岗位JD中经常提及的“行业人才Mapping”及人才库的运用
  • 年度招聘计划的系统编制，与过程控制与调整，你是否掌握
  • 提升招聘效率的中小企业雇主品牌系统搭建思路与方法
• 培训管理
  • 基于战略拆解、痛点问题诊断及企业人才发展的培训需求如何获得与澄清？
  • 培训体系囊括的子体系及建设流程，包括哪些？
  • 基于人才学习地图的【培训课程体系】设计
  • 内部培训师培养计划及运营管理
  • 人才梯队建设的步骤与流程
• 绩效管理
  • 市场上常见的8种绩效考核方法、适用及区别
  • 绩效管理体系囊括的子体系及绩效体系的建立流程，你是否掌握？
  • 常见提取绩效指标的多种工具及步骤，是否已运用？
  • 如何诊断企业已运用中的绩效管理体系？
  • 不用行业，常见绩效考核表的设计思路
  • 绩效执行过程中，赋能各级绩效主管运用“绩效辅导”，推动绩效效能提升
  • 绩效辅导工具的运用场景及效果评估
  • 绩效管理执行的总目标到绩效指标的拆解流程和步骤
  • 绩效结果除了运用与绩效奖金以外，其他的至少五种结果运用场景
  • 以企业经济效益提升为目标的【绩效改进计划】如何推动？
  • 年度绩效报告的结构及撰写技巧
• 薪酬管理
  • 不同岗位族群/岗位序列合适的薪酬结构设计技巧
  • 中小企业经常运用的【岗位价值评估工具】及实操方法
  • 不同考勤模式下的考勤核算技巧（不定时工时等）
  • 薪酬策略的确定技巧
  • 提成设计的常见方式及步骤
  • 计件工资设计的步骤及难点
  • 年终奖金的发放规则及设计技巧
  • 人力成本分析指标囊括的数据及分析方法
  • 薪税筹划，降本增效的方法与技巧
• 员工关系
  • 劳动合同签订中的法律风险问题及常见规避技巧
  • 试用期管理中的法律风险防控
  • 合法解除试用期员工的方法与技巧
  • 工伤认定及工商待遇发放
  • 病假期、医疗期的员工管理及法律规定
  • 三期女员工管理
  • 在职员工的调岗、调薪规范化操作流程
  • 规章制度如何合规，民主流程是什么？
  • 劳动合同解除的类型，经济补偿金、赔偿金的计算规则及实操技巧
• 规划及战略
  • 从业务流程到部门职能的梳理
  • 部门职能说明书的编写技巧
  • 工作岗位分析的流程及步骤
  • 岗位说明书的包含内容及编写流程
  • 企业战略的类型及不同层次
  • 企业战略分析常见工具及操作步骤
  • 基于战略的人力资源规划实施流程与步骤
  • 围绕企业经营目标编制人力资源整体体系的年度战略规划的方法
• 组织及人才发展
  • 打造企业内部人才供应链，实现内部人才良性供给的方法及工具
  • 人才发展管理体系中的常见工具模型
  • 企业组织架构的常见模型
  • 组织诊断的作用、目的与运用场景
  • 如何在企业内启动组织诊断，为什么要启动？
  • 人才盘点的目的，解决的问题是什么？
  • 如何在正确的时机下推动人才盘点，流程与步骤是什么？
• 业务及数据思维
  • HRBP切入业务的常见工具有哪些？
  • 业务型HR赋能业务团队的步骤及实操技巧
  • HR发现业务痛点的基础业务思维模型之---杠杆思维
  • 人力资源各模块、各类数据的整理思路及数据清洗思路
  • 定期进行各模块数据统计分析时，如何编制各模块数据仪表盘以更好的形式呈现
  • 不同时期、不同场景下的HR数据分析统计解决的问题是什么？
  • 年末进行绩效数据统计与分析的思路及总结
  • 关于人力资源效能分析的技巧及思路

学习路径

• 网易云课堂
  • 菲常记忆超脑特训营33期 截止
• 职上网
  • 中级经济师（人力） 2023-01-31截止
• 优路教育
  • 一级消防工程师 已到期待开通
• 喜马拉雅
  • NewBanker CEO清昊带你精读40本投资经典
  • 烧脑天团：超级记忆力养成计划
  • 马东携奇葩天团亲授“好好说话”
  • 声音教练徐洁：如何练就好声音
  • 好好说话：精进技巧2020
  • 蔡康永的201堂情商课
  • 超级聊天术：跟谁都聊得来
  • 涂梦珊：如何让你的声音更有魅力
• 荔枝微课
  • 听读书怪才讲名人的15堂读书实践课
  • 让你聪明10倍的哈佛学习力，颠覆脑力，做情智双高的”少数派“！
  • 学完即赚：30堂朋友圈赋能运营课，实操带你月入过万
  • 10堂声音美化课，让你的声音好听▪自信▪有气场
  • 北大心理学女神亲授：16堂策略识人课，看透人心，没有搞不定的人
  • 前奥美金牌文案亲授：12堂文案变现课，让你的文案变成印钞机
  • 哈佛女神鲁林希：9个故事、9个误区、9个真相，带你避开低效努力的思维陷阱！
  • 全球iphone摄影冠军教你：普通手机如何随手惊艳朋友圈
  • 超级演说家冠军亲授口才影响力，直播、卖货、人脉、升职、销售全搞定！
  • 【第27期】0基础无门槛《声音变现体验营》：用好声音开启月入过万“新副业”
  • 李开复力荐的哈佛NESS健康管理课，让你吃出好身材，玩出好体质，养出好气色
  • 即学即用的引爆成交实战课：前世界500强冠军亲授，助你线上、线下订单暴增
  • 路长全营销16把刀：爆品、口碑、故事、用户一样都不少，让产品超级好卖
• 长投学堂
  • 基金投资训练营
  • 副业赚钱实战营
  • 股票投资训练营
  • 小白理财训练营
  • 保险配置实战课
  • 可转债投资课
  • 普通人可以投资电影吗
  • 时间的魔法课
  • 亲子财商课
  • 银行理财课
• 三茅网
  • 人力资源职业经理人（HRPM）
  • 徐渤老师的HR成长规划工作坊
  • 晋级高绩效HR必修的四堂课
  • 拼职场！别输在不会有效汇报工作上
  • 如何提高复工后的工作效率
  • 股权激励的入门课--ESOP方案设计攻略
  • 人工智能（AI）在人力资源领域的探索与应用
  • 疫情期如何做好员工关怀
  • 征服面试官！职场人必知的面试通关实用技巧
  • 解密薪酬体系设计
  • 《新个税筹划与社保应对》实操班
  • HR必修招聘套路和绩效实战策略
  • 高阶薪酬设计经理人实战班2.0
  • 人力资源数据分析师
  • 年度员工关系整改全套攻略
  • 业务提成薪酬设计方案
  • 制造业计件薪酬设计全方案
  • 老HRD教你人力成本分析实战指导课
  • 人力起航实战计划
  • 疫情防控与用工风险管理

盖洛普优势才干树状图 VMP定位咨询

• 影响力—带动他人
  • 行动
  • 统率
  • 沟通
  • 竞争
  • 完美
  • 自信
  • 追求
  • 取悦
• 关系建立—支持他人
  • 适应
  • 关联
  • 伯乐
  • 体谅
  • 和谐
  • 包容
  • 个别
  • 积极
  • 交往
• 战略思维—思考事情
  • 分析
  • 回顾
  • 前瞻
  • 理念
  • 搜集
  • 思维
  • 学习
  • 战略
• 执行力—做成事情
  • 成就
  • 统筹
  • 信仰
  • 公平
  • 审慎
  • 纪律
  • 专注
  • 责任
  • 排难