《卓有成效的管理者》 第三章 重视贡献是成效的关

《卓有成效的管理者》 第三章 重视贡献是成效的关的思维导图， 了解为什么要重视贡献？重视贡献的标准是什么？如何让自己做好贡献？

《卓有成效的管理者》 第三章 重视贡献是成效的关键。

• 为什么要重视贡献？
• why
  • 对自己
    • 让你在一团乱麻似的事务中理出轻重缓急来。
    • 注意力不为自身的专长所限，不为自身的技术所限，
    • 挖掘工作中尚未发挥的潜力。
    • 使他更加重视外部世界。只有外部世界才是产生成果的地方。
    • 才能看到整体的绩效
  • 对组织
    • 重视贡献是一项组织的原则，使管理者能掌握各项工作的关联性。
    • 他会考虑自己的技能、专长、作用以及所属的部门与整个组织及组织目标的关系。
    • 重视贡献，才能使管理者的视线从“内部事务、内部工作和内部关系”转移到 “外部世界”，努力与外界进行直接接触，最终转移到组织的成果。
    • 他才会凡事都想到顾客、服务对象
    • 重视贡献，还可将管理者的先天弱点（过分依赖他人以及属于组织之内）转变 为力量，进而创造出一个坚强的工作团队来。
  • 最终成果
    • 重视贡献，就是重视有效性。
• 重视贡献的标准是什么？
• 直接成果
  • 直接成果通常最显而易见
  • 直接成果应该是最重要的。
    • 组织的生存需要直接成果， 犹如人需要营养食物一样。
• 树立新的价值观及对 这些价值观的重新确认
  • 就像人体除了食物外还少不了维生素和矿物质。
  • 一个组织必须有自己的主张和想法，否则就难免解体、混乱和瘫痪。
• 培养与开发明天所需要的人才
  • 组织如果不能持续存在，就是失败。
  • 下一代的人，应能以这一代辛苦经营的成果为起点。
  • 帮助那些与他共事的人将眼光放得更远，也提高了他们的工作水准。
  • 站在他们前辈的肩头，再开创新的高峰， 并在此基础上为他们的下一代准备更高的基准线。
• 如何让自己做好贡献？
• 必须有所专长
  • 掌握了某种专门知识后，他的工作才能卓有成效。
  • 必须考虑到他的产出供什么人使用，
  • 必须了解用户应该知道些什么才能有效使用他的产出，从而产生成果。
• 了解别人
  • 应该了解别人的需要、别人的方向、别人的限度和别人的理解， 以使别人能够应用他的成果。
  • 他们都有想把工作干得更好的心理动力，总想了解别人需要什么、 发现了什么以及能理解些什么。
• 让别人了解自己
  • 必须使自己的“产品”——即他的知识能为别人所用。
  • 他们会向他人提出这样的问题：你需要我做些什么贡献？需要我在什么时候， 以哪种形式，用什么方式来提供这些贡献？”
• 做好有效的 人际关系
  • 真义
    • 在自己的工作和人际关系上都注重贡献，他们的工作也因此而富有成效，
    • 如果我们不能有所成就，就算能与人和谐相处，愉快交谈，又有什么意义？
  • how
    • • 互相沟通；
      • 下属要听的是自己想听的，而不是对方所说的。
      • 谈话的基础是如何辅助他人做出最大的贡献
    • • 团队合作；
      • 先强调我的贡献、以及我如何能促成大家的贡献有助于横向的沟通，因此能够促成团队合作。
    • • 自我发展；
      • 个人能否有所发展，很大程度上要看你是否重视献。
    • • 培养他人。
      • 重视贡献的管理者必然会同时启发他人寻求自我发展。
      • 对自己要求很高，他们就一定能成长为杰出的人物， 而所费的工夫也不见得比那些没出息的人更多。
• 有效的会议
  • 他一定坚持开会必须真正有所贡献。
  • 我们为什么要召开这次会议？是为了某项决策？是为了宣布什么？ 还是为了澄清我们应该做些什么？” 他会在事前想清楚会议目的，想清楚要求什么报告以及想清楚简报的用意。
  • 在会议开始时，会先说明会议的目的和要求达成的贡献。 同时，他还要设法让会议紧紧围绕着主题。