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《大客户销售》读书笔记
做项目制销售的必读书目，有体系有框架，有细节有方法。本版围绕大客户销售的三个核心问题“找对人、做对事、踩对点”展开。
编辑于2023-05-10 10:46:12 广东
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前言
本版围绕大客户销售的三个核心问题“找对人、做对事、踩对点”展开。
第一，找对人。大客户销售最重要的特点是多人决策，采购决策是多人代表各自的利益博弈的结果。找对人，意味着销售要搞清楚政治关系和决策结构，知道谁说了算；意味着销售要建立销售路径去见到说了算的人；意味着销售要搞清楚业务需求和个人需求，知道如何才能得到说了算的人的支持。
第二，做对事。在产品同质化程度越来越高、信息越来越透明的今天，很多销售人员都会抱怨公司的产品和价格有不足，与竞争对手相比没有优势，有趣的是，几乎所有的顶级销售人员都不会认为这是个障碍。做对事意味着销售要搞清楚客户内部不同人员的关键绩效指标（KPI），搞清楚他们面临的问题和目标，并且能提供方案来解决。听起来很简单，但是大量的销售只会打价格战，在客户面前也只是一个“听喝的”，顾问式销售的口号喊了多年，一出手还是传统的三板斧。
第三，踩对点。组织采购是一个严肃而正式的过程，有公开的游戏规则，采购工作也要确保“程序正义”。踩对点意味着销售要踩准客户的采购节奏，和客户共同制定游戏规则，堂堂正正地PK掉竞争对手。
第一章 大客户销售的基本特点
完成业绩的三要素
这是一本写给销售人看的书，身为销售，以完成业绩为天职，而业绩的构成可以用下面这个公式来表示：
销售业绩=商机×赢率×单均
商机：在单位时间内（比如一年），可以参与多少个项目。
赢率：平均赢率是多少。比如，10个项目可以拿下2个，赢率就是20%。
单均：每一单的平均金额是多少。
无论你是做哪一行的销售，这个公式都是成立的。也就是说，如果想要业绩发生变化，你肯定要改变三要素当中的一个或多个。
对于TO C（面向个人消费者）或是TO SMB（面向小微客户）的业务而言，商机是无限的（无限的意思是：只要你去跑，总是会有新商机出来），在这些类型的业务中，以更高的效率、更低的成本迅速扩大对客户的覆盖，增加商机往往会排在销售动作和销售管理动作的首位。
在大客户销售当中，更重要的工作是提高赢率和单均。也就是，面对一个项目机会，你要能拿下来。有些时候一张单子的成败会关系到你的业绩（甚至是你所在的团队/区域的业绩）是否能达成，因为丢了一张大单而引咎辞职的事屡见不鲜。同时，当出现一个项目机会甚至线索时，你需要把这一张单子尽可能做大，要么制定更大更全的解决方案，要么在单次采购中占据更大的份额，要么取得更好的成交条件（更好的价格、账期）。
从这个基本逻辑出发，大客户销售（打大单）和TO C或SMB（打小单）在以下三个方面有不同。
一是销售行为的特点不同。两者的销售流程有很大差异，小单讲究的是短周期快速成交，当然也会有花了半年时间联系多次才成交的客户，但是细算起来你在这个客户身上花的时间仍然很少，类似于“有人要买吗，没有我就下个月再来问问”的套路。大单要在一个客户身上花大量的时间，讲究的是早布局、早引导，有较为清晰的流程和阶段，对销售行为的要求更为复杂。在小单领域里非常有效的方法和技巧，很多在大单领域里用处不大甚至会起反作用。
二是销售管理的抓手不同。如果是做小单，销售管理的抓手往往是要研究客户共性，抓活动量、抓效率，要尽可能低成本高效率地获客。但是做大单，要研究客户个性，抓项目的有效推进，经常会出现一张大单影响业绩达成甚至人员/机构去留的情况。对小单如果要求销售对每个客户深入分析、个性服务，是在浪费资源，得不偿失；对大单如果天天打鸡血做动员，天天汇报成交数字和拜访量，也会搞得怨声载道。
三是对销售人员的能力要求不同。相对来说，做小单的销售更强调“勇”，也就是要能持续地往外冲，多见客户，不怕拒绝，是靠量来取胜的。做大单的销售更强调“智”，也就是对一张单子、一个客户要分析清楚，少犯错误，“先为不可胜，以待敌之可胜”。相对来说，做小单的队伍，单个销售人员对业绩的影响不大，同时人员流动率更大，对人员的考核周期和公司可以忍耐的成长周期也更短。
TO B销售的几大特点。
一、多人决策
（1）不同采购者的倾向性和关注点不同。
（2）不同的决策者之问经常会有对抗。
（3）无法依靠一个人成单。
二、采购周期长
三、采购金额高、决策风险大
四、TOB销售，客户决策时销售人员通常不在现场
大客户销售中的“道”与“术”
一个是“术”，指的是如何把控一次拜访。从流程上来看，包括拜访前、拜访中和拜访后三个阶段，拜访前需要做的是访前准备（设计目标和信任手段，准备信息清单、提问清单，等等）和约访；拜访中需要做的是增强好感、收集信息、挖掘需求、呈现方案、建立优势、树立标准、提出要求；拜访后要做的是总结和跟进。
另一个是“道”，指的是如何把控一个项目的能力，包括为本次项目设置目标、分析决策结构、建立销售路径、引导需求、提出价值主张、设置竞争壁垒等等。
“道”是策略，通过策略分析，要保证的是销售人员在正确的时间，约见正确的人，做正确的事。“术”是战术，是在见到了正确的人之后，如何通过高超的战斗技巧，让这个人接受和信任。“术”是在“道”的指挥下展开的，先见谁、后见谁、不见谁，见了以后谈什么，谈完了需要对方做什么，都需要在“道”的谋划下去执行，而不是靠着自己的口才去打遭遇战。在TO B销售中，搞定一个人不能保证成单，如果你从第一步的谋划就错了，高超的“术”也无能为力，甚至你会发现，某些人无论你怎么努力都搞不定，这是“道”的问题，而不是“术”的问题。
第二章 大客户销售的三个关键词
一名优秀的销售着眼的应该是三个指标：
（1）赢率。简单来说就是10个单子摆在你面前你能拿下来几个。这个不用多解释了，销售的首要任务就是把单子拿下来。
（2）利润率。也就是单子做下来挣不挣钱，不可否认价格是成单的重要因素，在很多项目当中我们要根据竞争形势在价格上做出一定的让步。但是，对于销售而言，给公司带来合理的利润和完成销售额一样是天职。如果一名销售只是靠拼价格来拿单，那他对公司和客户的价值就大打折扣了，从长期来看也生存不下去。
（3）客户健康度。做大客户销售需要跟客户保持长期的合作关系，在进行每个项目的PK（竞争）和实施时，都要考虑长久的合作。一张单子做下来，不能以损害客户关系为代价
一、人
第一个关键要素是“人”，或者叫“找对人”，包含三个要点：你该找谁？怎么能见到他？见到了怎么搞定他？这里面又涉及几个基本概念：
1.组织结构
组织结构指的是按照组织的正式分工，有哪些人会参与这个项目，相互之间的汇报线如何，其表现形式是组织结构图，这个工具相信大家都不会陌生。销售在分析一个项目的组织结构时，最关键的要求是要保持完整，完整并不是让销售搞清楚一个组织内部所有的人，而是指：
（1）重要的部门或条线不能遗漏。常规来看，一次采购会有三个部门或者三个条线参与：使用部门（往往是需求的发起部门），技术部门（产品和方案的评估部门），采购部门（采购动作的实施部门，比如招标、谈判）。有些时候，相关条线可能不止一个部门，也有一些特殊的项目里可能某两条线有重合（比如使用部门和技术部门重合），销售需要搞清楚这些相关部门，不能遗漏。
（2）重要岗位不能遗漏。重要岗位指的是在正式汇报线上的重要人员。举个简单的例子，某个单子里负责选型的技术工程师向经理汇报，经理向分管技术的副总汇报，副总向老总汇报。但是，销售只“打”到技术工程师就不再往上“进攻”了，或者销售通过技术工程师向技术部门的副经理汇报，然后跳过经理向副总汇报，这都属于遗漏了重要岗位的人员。
2.决策结构
决策结构指的是一个组织内的政治关系，搞清楚决策结构，意味着搞清楚了两个问题：
（1）谁说了算？或者说，谁的影响力更大？
从组织结构来看，有很多人都参与采购，都对采购结果有影响，但是，每个人在项目中的影响力是不同的。一个项目有可能是某个部门负责人说了算，也有可能是某位老总说了算，甚至有可能是这个组织的上级公司或是政府主管部门的某个人说了算，当然，也有可能是几方博弈分饼。
更为复杂的情况是，谁说了算是有可能随着项目的推进而发生变化的。采购可能会分成若干个阶段，在不同阶段的话语权不同，比如第一轮进短名单由技术把关，第二轮选择最终供应商由采购把关，话语权就会有转移，这还是一个简单的例子，比这种情况更复杂的单子比比皆是。
（2）组织里有没有派系？不同的派系之间有对抗吗？每个派系的老大是谁？组织里谁是他的人？谁对他的影响力比较大？在这个项目里面有不同派系参与吗？有对抗吗？
同样，这种派系也会发生变化，由于大项目的周期比较长，很有可能在项目的推进过程中，两个原来关系一般的人结成了同盟。比如，某位空降的领导地位逐渐巩固，下面中层的态度也从观望变成了效忠。
3.销售路径
组织结构和政治结构解决的是该找谁的问题，销售路径解决的是你怎么见到他的问题。
销售就要面临两个问题，第一个问题是：这个人不见行不行？当然不行。比如本章第一节的第一个单子，你明知道总经理能做出决策，就是不见他，那么只能祈祷对手也没搞定他，或者这位总经理压根不想管这件事，这就是把成单的希望寄托于他人或是运气。第二个问题是：怎么见到他？最有效的手段就是通过内部人员的引见，这就是在客户内部建立销售路径。这个问题，我们在第四章和第五章会有进一步的阐述。
4.买点和卖点
买点
买点解决的是见到了人怎么搞定的问题。
买点指的是采购者个人选择我们的理由，也就是做了这件事情对他有什么好处
买同一个产品，不同的人的买点是不同的，同一个人也有可能有多个买点，哪家供应商能满足的买点更多、更重要，采购者就倾向于支持哪家供应商。
卖点
卖点，指的是采购者用来说服组织内其他人支持自己选择的供应商的理由。这些理由是一些听起来符合组织利益同时与采购者个人无关的点，这也是大客户销售的特点，每个人都是基于个人的买点做出选择，但是在台面上要基于卖点来强调自己选择的合理性，去说服其他人
销售要注意两个问题：
一是买点和卖点不是一回事，不能混为一谈。买点和卖点是有关联的，也有一定的重合，比如设备供应商对使用部门提供培训，可以让操作人员更快上手，更高效地使用，这是卖点，采购部门的负责人可以用这一点来说服使用部门。同时对于采购部门的负责人来说，这样做可以极大地减少实施的风险，使用部门也会因此而感谢他，这是买点。但是，这两者仍然是不同的，如果销售不能准确发现客户的买点而只强调卖点，很难和对方建立真正的同盟，更不用说某些情况下买点和卖点有可能是分裂的。
二是不同的人的买点往往是不同的，比如采购部门可能会看中价格，因为控制成本对他们来说是重要的关键绩效指标（KPI），但是使用部门则希望使用更好的产品，不希望为了省钱而加大自己的工作量。销售要找到那些真正能打动他们的点，在不同的人面前强调不同的利益。
二、事
第二个关键要素是“事”，或者叫“做对事”，核心要解决的问题有两个：客户为什么要买你的东西？客户为什么买你的而不买别人的？
客户为什么要买你的东西？
（1）各采购参与者特别是高层需要解决什么问题，实现什么目标？
（2）你的产品和方案是如何帮助客户特别是客户的高层解决问题的？
客户为什么买你的而不买别人的
找到自己和友商的差异化优势，并且让客户认可这个优势。
三、流程
第三个关键要素是“流程”，指的是客户按什么方式去采购。大客户采购有自己的规则，哪些人参加、要完成哪些工作、在什么时间节点完成、依据什么最终选定供应商，这些规则在组织内部通常是有明确规定的，甚至有些是法律所要求的。
第三章 采购流程和销售流程
一次大订单的采购通常会经过以下四个阶段：需求确认、方案评估、解决疑虑和方案实施
表3-1 销售阶段和采购阶段的典型问题和措施
买不买
——大客户采购的需求确认
一、需求确认阶段的销售策略
当客户处在采购流程的第一阶段时，销售人员需要做两件事：一是评估眼前的销售机会；二是发现和引导需求。
二、评估商机
并不是所有销售机会都值得销售人员去全力争取，销售人员需要在接触初期就对客户做出一个基本评估，以确认自己投入多大的精力。销售人员主要需要评估两个方面的问题：
一是值得赢吗？就是这张单子我打还是不打？需要评估此单的收益和成本。销售人员常犯的错误是，只要看到销售机会就投入精力，认为“一个都不能少”，这往往会造成资源的浪费和分散，也会为自己带来一些不必要的失败，影响士气。正确的做法是，在初期对商机做出评估，制定目标（想要拿下全部业务还是分一块就好，是志在必得还是装装样子），并据此投入相应的资源和精力。
二是可能赢吗？就是这张单子我要怎么打？需要考虑竞争态势，找到自己的独特价值。
三、挖掘需求
从销售进入一个单子的时机来看，可能面临着三种可能：
第一种：客户已经决定要买谁的了，但是还没招标、没签约；
第一种情况我们就不展开讨论了，这种情况下，客户的需求已经很明确了，没啥可挖的，除非客户内部的政治结构突然发生变化（比如突然有高层变动，或者你有非常强的外围关系协助），你才可能有机会。当然，作为销售还是可以去做工作试图改变需求，但是，已经落后太多了，想要拿到单子很难。
第二种：客户已经想好了要买什么，但是还没决定要买谁的，或者是已经有了初步的计划和预算，但是要买什么还没想好；
第二种情况下，客户的需求可能已经比较明确了，对简单一些的项目，已经决定要买某类产品或是服务，或者决定了要换掉原有的供应商。对复杂一些的项目，已经有了明确的立项或是明确的预算。
第三种，客户还没决定要不要买，可能已经有了一个初步的意向，但是没下定决心。
还有一种情况，客户还没想好这事要不要做，此时，销售的主要工作是挖掘需求。
在需求确认阶段，销售人员最容易犯的错误是：在没有深入挖掘客户的需求之前，就忙着进行下一步动作，比如给方案。这样做的坏处有几个：
一是增加成本，在希望渺茫的机会或线索上浪费了大量的资源。
二是泄露机密，很有可能在没有摸清客户内部关系的情况下，向竞争对手的内线泄露了自己的机密。
三是丧失信任，在需求没有确认的情况下，你给出的方案往往是不匹配的，忙乎了半天客户说这不是我们想要的，并会因此对你产生不信任，丧失了进一步接触的机会。
销售人员越早帮助客户确定需求，就越容易取得客户的支持，并在此后的招标中占得优势。同时，由于大订单采购金额巨大，通常客户会在年初或是上一年度就确认了需求（有些大的政府项目连可研工作都会跨年），并规划了相应的采购预算。这就要求销售人员尽早下手，帮助客户界定需求，做出采购立项的决定和确定采购预算。因此，我们往往会看到，优秀的销售人员实施的单子大都是上一年度打下来的，而到了第四季度，他们的工作重点已经转向为下一年度打基础。
买谁的
——大客户采购的方案评估
在方案评估阶段，客户关注的是产品和方案，需要解决的问题主要有两个：
第一，什么样的产品才能满足自己的需求？也就是说，要制定什么采购标准。采购标准可能是客户自发形成的，也可能是某个供应商与客户内部的采购参与者共同讨论的结果。根据采购标准，销售人员或多或少可以判断出客户对供应商的倾向性。
第二，哪个供应商最符合这一标准？客户会根据采购标准对诸多供应商进行比较，然后做出选择。但是，由于在制定标准的过程中客户已经有所倾向，因此，不同的供应商在这个阶段受到的待遇会有所不同。客户会对自己所倾向的那个供应商进行详细的讨论和考察，对其他供应商往往只是提出一些指向性很明确的问题进行验证（比如针对产品的某项参数提出具体要求），甚至在选中了供应商之后对其他供应商只是要个方案保证采购流程符合规定。
方案评估阶段的销售策略
在本阶段，销售人员绝不应该放弃树立和影响客户采购标准的机会。
如果客户和己方的讨论是开放式的、详细的，对于产品和方案的认知还比较模糊，就说明客户仍处在考察的初期，还没有形成采购标准。销售人员要做的就是将己方的优势写进采购标准，并尽量将竞争对手的优势排除出采购标准，如果无法排除，则尽可能降低对手优势项的权重。
如果客户给予己方的会谈时间有限，而且提出的问题指向性很明确，考察的项目和日程安排也基本上是由客户提出的，那往往表明竞争对手已经给客户树立了标准。虽然客户也将你纳入了供应商名单，甚至跟你的关系也不错，但你恐怕只是个替补，是用来验证和压价的。这时候，你应该做的就是重新审视客户的需求，找到客户忽视的问题，以此向客户说明现有的采购标准并不合适，进而让客户考虑将你方的优势列入采购标准。通常情况下，销售应该要求见面，试图在见面中弄清和改变关键人的采购标准，才有可能让自己和竞争对手站在同一起跑线上。
如果无法争取到见面的机会，销售有三个选择：
一是搅局，给出一个全新的方案或是一个极低的价格来增加客户判断的难度；
二是放弃，不为不可能到手的项目浪费资源；
三是老老实实陪标，给客户留下好印象，寄希望于下次的业务机会。
可以买你的吗
——大客户采购的解决疑虑
解决疑虑阶段的销售策略
中选方的销售人员首先需要调整心态，从客户的表现中发现疑虑，只是销售人员往往掉以轻心或急于求成，故意忽视疑虑。客户只有在他们认为最合适的供应商面前才会表现出担心、挑剔甚至吹毛求疵，他们不会在已经落选的供应商身上浪费时间。
客户真正寻找的是共鸣和保证，销售人员应该通过频繁交流加强与客户的情感联系和个人认同，对客户的担心表示出理解，共同寻求解决方案，并通过高层互访强化承诺。一句话，销售人员需要去除客户心里那种欲言又止的不安，夯实双方的情感。
而对于落选方来说，也不是一点希望都没有了，绝地翻盘的精彩例子还是有的。销售人员需要设法制造和扩大客户的疑虑，让客户对基本选定的供应商产生怀疑和不信任。如果销售人员确实回天乏力，那就愿赌服输，切忌激怒客户，应该与客户保持联系，留下好印象，期待在下次采购中打个翻身仗
买对了吗
——大客户采购的方案实施
方案实施阶段的销售策略
销售人员在这一阶段需要分三步走：
首先，管理客户的期望。通常情况下，客户采购了一个新方案后，总会抱有比较高的期望，希望能尽快出成果。但是，一个新方案在实施中需要有一个磨合期，客户在新鲜感过后，会发现新方案的顺利实施需要付出一定的学习成本，而当期的效益产出可能又不明显，于是会对此次采购的正确性产生怀疑。要避免出现这种情况，销售人员就需要提前揭示这个阶段，提醒客户新方案实施过程中可能产生的学习和使用成本，从而控制客户的期望。这样，当实施过程出现一些小挫折时，客户就不会觉得意外，也就不会产生强烈的不满情绪了。
其次，展示阶段性成果。销售人员可以帮助客户撰写内部报告，举办内部研讨会，通过这些方式展示新方案实施的阶段性成果，帮助采购者在客户内部扩大影响以证明此次采购的正确性，从而确保此次合作成功。
最后，挖掘新的需求。销售人员需要在合作中发现新的商机，推动客户进行重复采购和升级采购，以此巩固和客户的合作。新的商机依然要从企业需求和个人需求两个方面去发现，此时，客户回到需求确认阶段，新一轮的采购流程再次展开。
在了解基本流程的基础上，销售人员还需要注意以下三个问题：
第一，采购流程是会发生反复的，不会一直向下走。
第二，往往采购流程没走完，单子已经打完了。
第三，采购流程和销售流程有可能是不匹配的，需要对销售动作有明确定义。
销售流程的五大阶段
第四章 商机评估阶段的销售策略
收集信息
一、需要了解哪些信息
人（政治关系）：
（1）组织结构：哪些人参与此项目？他们的职位、职责和汇报关系如何？
（2）决策结构：有派系吗？有对抗吗？谁说了算？谁是谁的人？
（3）个人需求：每个人的个人需求是什么？我们能满足吗？
（4）个人倾向：谁支持我们？谁支持友商？谁可以争取？
事（业务价值）：
（1）立项原因：这个项目需要达到什么目标？高层（老大）的“痛”和“梦”是什么？
（2）个人KPI：高层需要通过这个项目达成的KPI是什么？中基层呢？
（3）价值差距：在客户看来，我们能创造哪些价值？这些价值是客户需要的吗？
流程（采购流程和游戏规则）：
（1）采购流程：完成采购要经过哪些环节？有哪些关键节点？时间安排是什么？友商在做什么？
（2）游戏规则：筛选供应商的标准是什么？有哪些硬性要求（资格审查）？目前的规则对我们有利还是不利？
（3）竞争对比：我们和友商比有哪些优劣势？各自可以动用哪些资源？
二、信息从哪儿来
第一个来源叫做客户以外的信息来源，主要包括以下几种：
（1）我方的内部人员。如果你是一个新接手某个客户的销售，公司里之前跟这个客户打过交道的老销售、售前以及你的领导，对客户信息都会有一定了解。
（2）渠道。通过你的合作渠道可以打探客户的情况，比如，你是某医疗器械的厂家，你的合作渠道长期在某医院做买卖，虽然你的产品可能还没有进去，但是他对这家医院的情况是了解的。
（3）客户所在行业的关联方。包括客户的竞争对手、客户的上下游、客户的合作伙伴等等，通过他们你可以去了解客户的一些情况。还是拿医院举例，你是做耗材的，那么你可以问一问做设备的供应商，这家医院是怎么回事。再比如你是做硬件的，你可以去问一问做软件的厂家这家客户的情况，也有可能和一些其他的供应商打包形成综合方案。
（4）公开渠道。简单说就是你直接上网去搜，你去看一看客户的网站上面公开披露的信息，他的领导讲话、行业新闻等等都是公开的，可以从中了解信息。
客户的基本情况：
一是客户的业务发展状况，包括客户所在的行业地位（比如市场占有率、排名、品牌影响力）、公开的经营状况（比如销售额、利润、股权结构）、市场变化（客户所在的市场有什么重大的变化，给他带来了什么样的影响）。
二是客户以往和我方及友商的合作历史。这里销售要特别关注的是我方和友商的份额占比，谁跟友商的合作更多？过往的合作是否愉快？在客户内部谁支持我们？谁支持友商？我们在每次培训之前都会收集案例，遗憾的是，有相当比例的学员不太清楚己方的份额占比，这是有些遗憾的，这意味着销售并不知道自己和友商在客户内部的势力范围，会对下一步打单带来不利的影响。
三是组织结构和关键岗位人员变动信息。比如，这家公司的领导任职多久了？如果是新来的，以前他在哪儿工作？在一些大的政府项目中，可能要和当地的党政一把手打交道，这些领导的个人履历是可以查得到的。了解这些，可以让你对客户的决策结构有初步的判断，比如一个空降的领导和一个本地升上来的领导，一个临退休的领导和一个年富力强的领导，在项目里表现出来的行事风格都有可能不同，销售要有这个敏感性。
销售路径
一、谁是接纳者
接纳者与岗位无关，任何岗位的人都有可能成为我们的接纳者。在一张单子里，销售通常会从下面几类人群中培养接纳者：
（1）以前有过合作且支持我们的人。如果是老客户，内部肯定有我们的支持者，这些人在新项目中是我们天然的接纳者。如果是新客户，里面也可能有一些人在之前的公司里和我们有过合作，或者虽然没合作但有过接触，对我们的品牌和产品有一定的倾向性。销售手里如果有这样的关系，一定都会动用。
（2）之前和我方有良好私交的人。这里的我方是一个广义的概念，不仅包括销售本人，也包括组织内部的其他人，在很多销售组织里，会建立内部求助机制（也就是在打某张单子时，销售会询问组织内部谁有关系可以接触到客户）来汇总组织的人脉关系，方便进入客户内部。
（3）参与本次采购的是执行层中职位比较低的角色。这类人参与这个项目，对于项目的一些信息是了解的，但是他没有什么决策权，只是负责一些具体的事务比如收集方案和报价、性能测试、会议组织安排等等。一方面跟销售打交道就是他日常工作的一部分，比较容易接触，比较容易和销售人员建立起良好的关系；另一方面他们也没有太大的权力不会受到太多的关注，跟他们搞好关系的投入相对比较低。
看到这里，可能有读者有疑问，如果我跟某位领导关系很好，我还需要从基层去发展接纳者吗？本书的回答是：需要。高层关系要用在关键时刻，找一把手去“查户口”（了解琐碎的基础信息）是不合适的，见一把手需要带着解决方案去，如果你还不了解情况，是给不了方案的。如果你确实有良好的高层关系，在销售早期当然可以用，但更为合适的做法是让他指定对接人给你，而不是事无巨细都找他。
（4）组织中的信息交换中心，如前台、秘书、助理等等。他们可能不参与项目，但是消息比较灵通。哪怕是门卫这种职位很低的人，跟他们搞好关系也能获得一些重要消息，比如问问今天一把手在不在公司，查查登记本看看友商来了都是找谁。
（5）组织机构中曾经拥有一定的权力，现在被边缘化的角色。这类人曾经有过风光的时刻，但现在门前冷落，如果销售人员对他表示出一定的尊重，也会比较容易接近。而且由于他的职级还在，虽然影响力可能不大了，但是一些重要的会议他还是会列席的，可以帮你打探消息。
（6）和不满者合二为一的人。有些人对现状不满，或者对竞争对手不满，希望有供应商能帮助他改变现状或是把对手给踢出去，也会向你透露信息。当然，如果聊了两次发现你解决不了他的问题，他可能会减少跟你的接触。
二、接触接纳者的目的
一是获取客户的内部信息
二是通过接纳者接触到不满者。
商机评估
一是项目价值，也就是这个单子值不值得打，决定了这个项目在公司内部的优先级和调动资源的力度。
短期收益
一是销售项目可能带来的一次性销售业绩。在销售初期，销售人员需要了解客户大概的采购金额。即使销售人员还没有在客户内部培养出“内线”，根据客户的业务规模、采购意向和市场价格也可以大致做出判断。
二是对完成当期销售业绩指标的影响。在某些关键时刻，一单业务可能会对销售指标的达成起到决定性作用，甚至会决定相关销售人员能否继续留在公司。
长期收益
第一，可能带来的后续销售机会。销售人员可以根据目标客户的业务发展趋势、业务规划、采购历史等信息，判断出在这个客户身上可能会有多少后续业务机会。
第二，对公司品牌和声誉的影响。在某一区域或某一行业内，会有一些业内公认的标杆企业，如果公司能够成为这些企业的供应商，将对销售人员在这个区域或行业开拓新业务起到示范作用。
第三，对销售团队士气的影响。一些特别的销售项目会给销售团队的士气带来重大的激励作用。
销售人员获得项目信息后，可以对项目价值的上述两个维度分别进行判断，然后根据结果，将接触到的所有销售项目分成四类（如图4-1所示）。将销售项目进行分类后，销售人员基本上就可以决定要投入的项目以及投入资源的多少。
第一类是业务大、影响大的项目。这类项目带来的一次性业务量和将来可能带来的长期价值都非常大。当然，什么叫“大”，在不同行业不同公司的定义是不同的，对于大多数销售组织来说，对于项目的大小是有定义的，不需要销售人员操心。对于这样的机会，公司一定要投入最优势的资源去争取，在拿下本次项目的同时，为今后的长期合作打好基础，给竞争对手设下壁垒。在一些特别大的项目中，采购方可能会将项目分拆给若干供应商，这时候，公司应该力争成为主要供应商。
在第一类项目占比过高的情况下，如果对于销售人员来说，依靠一两家大客户长期出单还可以接受，那么对于一个区域而言，手中全是只许赢不许输的大项目，则说明客户储备不够，任何一个项目的丢失都会带来巨大的影响。此时，销售经理需要督促销售人员增加活动量和客户积累。
第二类是业务小、影响大的项目。这类项目带来的短期业务量可能有限，但是与客户建立供应关系会带来长期有益的影响。例如，这是公司成功打入大客户的一个契机，成为这个客户的供应商能让公司在当地市场取得很大的影响力，等等。这时候，公司需要投入较优的资源，甚至给出一些短期的特别优惠条件，力争拿下客户。
如果第二类项目占比过高，可能是一个处在发展期的团队。对于销售经理来说，应该筛选出一些成功率高的客户，带领销售团队重点攻关，挖掘出大项目。
第三类是业务大、影响小的项目。这类项目带来的一次性业务量很大，但是长远来看没有特别的价值。这种情况常见于一些特殊的一次性项目采购，例如，某些工程的改造、添置某种大型的耐用设备、从上级主管部门申请到一笔专项资金用于某个特定项目等等。在可以预见的时间内，客户不会再有类似产品的采购。此类项目是一锤子买卖，公司应该在项目中力争拿到最好的交易条件，做到利益最大化。
对于第三类项目占比过高的情况，很可能是销售人员过于关注短期利益，业务的长远发展相对乏力。此时，销售经理需要指出新的潜在客户群，要求销售人员进行开拓。
第四类是业务小、影响小的项目。这类项目带来的短期业务量很小，而且没有什么长期影响，公司一般也不会将此类客户作为新的业务增长点。因此，在项目优先排序中，此类项目放在最后，公司可以投入较少的精力去试试，或者作为新销售人员的练手对象。
在新的销售团队中往往会出现第四类项目占比过高的现象。这时销售经理需要加大对团队成员的训练，提升其销售能力。同时，为了应对业绩压力，销售经理需要亲自操作一两个大单。
二是开局定位，也就是这张单子该怎么打，决定了下一步的销售策略。
1.地盘是谁的
这个维度可以分为三种情况：我方销售份额领先的我方地盘、我方销售份额和竞争对手相当的中立地盘（双方与客户都未曾合作的情况也属于此类），以及我方销售份额明显少于竞争对手的敌方地盘。
2.目前谁领先
：我方领先——我方抢先获得信息，甚至客户采购立项就是我们和客户共同讨论的结果，或者客户方的关键人物在项目初期就表现出偏向我方；敌我势均——客户公平对待各方，关键人物也没有表现出偏好；以及我方落后——我方较晚获得信息，关键人物偏向竞争对手。
根据上述两个维度，我们可以将销售项目的开局分成九种情况
C、E、G均为正常开局。通常情况下，竞争各方在客户中的历史份额往往代表与客户的关系紧密程度，同时也会预示新项目的走势。所谓正常开局，指的是过去的份额与新项目的开局竞争比较一致，过去份额高、合作紧密的一方在新项目的争夺上处于领先位置，领先方需要守住领先地位。在中立地盘情况下，任何一方领先或双方平分秋色的开局都是正常的，双方比拼的是谁的动作更快，能够在相持局面下抢先取得突破。
G开局：我方地盘、领先开局。这种开局说明我方在过去的客户经营中已经建立充足的人脉，在当前项目中客户属意我方。销售人员需要做的是加速客户的采购进程，推动客户尽快招标、开标、定标，以免夜长梦多。
C开局：敌方地盘、落后开局。与G开局相反，此种情况往往是竞争对手已经布好了局，我方非常被动，取胜机会不大。销售人员需要做的是设法延缓客户的采购进程，等待和寻找突破口。例如，等待竞争对手出现失误、露出破绽；随着客户业务发展出现竞争对手无法满足而我方可以满足的新需求；或者在客户的决策人群中发现被竞争对手忽视且影响力巨大的人物；等等。如果在项目中始终找不到转机，公司则需要认识到自己只是一个陪标的角色，展现出专业性和希望合作的诚意就可以了。在这个项目里没希望，也需要在客户内部发展自己的人，埋下钉子，以期在今后的项目中获得机会
E开局：中立地盘、中立开局。在这种情况下，我方和竞争对手都在同一起跑线上，谁能抢先抓住客户需求，在人脉关系上取得突破，谁就会占得先机。在一些异地筹建的项目中，有的销售抢先一步和先期派驻的筹建组人员搞好关系，就会在竞争中占据优势。
B、D、F、H为问题开局，即正常情况下应该领先的一方未能领先，双方形成了势均力敌的局面，或者本该是平手的局面，客户有了一定的倾向（在第1版中，我们把B和H归为正常开局，在中立地盘产生何种局势都是正常的。在本版中，经过再三推敲，我们把B和H归为问题开局，以提醒销售对这种局势进行更多思考）。
D开局：我方地盘、中立开局。通常情况下，我方地盘意味着在过去对于这个客户，无论是客情关系还是产品方案，我方都做得不错，在新项目出现时我方应该处于领先位置。而现在却出现中立局面，说明出现了一些状况，主要原因有三种：
一是人上出了问题，有关键人物的变化，比如我方的支持者调走了，比如有新的权力中心加入了采购，这些新上来的人没觉得非我们不可，更愿意让各家供应商都来PK一下；
二是事上出了问题，我们之前提供的产品和服务没有让客户满意。客户没觉得我们有什么不好，并没有要换掉我们，但是也没觉得我们比竞争对手好太多，所以新项目出来，要重新评估供应商；
三是新项目的目标和要求与以往不一样，涉及新的领域，虽然我们也从事这方面的业务，但是在这个新的领域里客户不认为我们很优秀，还是要大家都来谈一下。这种局势下，我方要做的就是找自己的内线了解情况，找出客户不倾向于我方的原因，再做工作。
F开局：敌方地盘、中立开局。本来应该是竞争对手领先的局面却变成了势均力敌。产生这种情况的原因与D开局类似，只是我方与竞争对手换了个位置，是竞争对手犯了错误。这时我方需要了解是什么原因导致客户对竞争对手持有保守态度，进而扩大竞争对手的不足和问题。
H开局：中立地盘、领先开局。出现这种情况，可能是因为我方的品牌和声誉影响力更强，或者之前我方的客户关系稍强于竞争对手。这时我方的领先优势并不明显，需要继续挖掘客户需求，拓展内部人脉，扩大目前优势。
B开局：中立地盘、落后开局。这是与H开局相对应的情况，此时竞争对手领先，但优势也不会太明显，特别是如果双方之前与客户都没有合作过，客户在初次选择时就会比较谨慎。在这种开局情况下，销售人员需要重塑客户需求，重新树立销售标准。
所谓不正常开局，是指在正常情况下本应领先的一方，在项目开始时反而处于落后状态。之所以出现这样的局面，往往可能是项目中发生了一些重要的事情。对于销售人员来说，这些事情可能是重大机遇，也可能是严重危机。
A开局：我方地盘、落后开局。如果说D开局可能是因为我方犯了一些小错误给了对手机会，那么出现A开局，则通常是因为我方在过去的合作中犯了重大错误，使得客户不愿或不敢再和我方合作。此时，销售人员应该从两方面展开工作。一方面，向内线了解情况，请他们帮忙延缓采购进程（在这种情况下，通常内线不会或不敢在内部继续明确表态支持我方，能够延缓采购决策已经是帮了很大的忙了）；另一方面，尽快解决历史遗留问题，在客户内部产生积极正面的影响，赢回客户的信任和好感。这个动作称之为重塑价值，核心是消除以往事件的影响，比如设备出了问题，不仅仅要及时维修好，更重要的是了解这个问题影响了哪些人，如何才能在内部消除这些影响，重新赢得这些人的信任。做到了这些，销售人员才有可能继续参与项目，否则很难扭转落后的局势
还有一种情况可能导致A开局：竞争对手从一个我方关系薄弱的人或部门取得了突破，而这个人或部门在此次项目中有很大的权力，屏蔽掉我方后和竞争对手开始了前期的选型和采购标准制定。此时，销售人员一定要利用自己的内部关系向竞争对手的支持者施压，靠权力的博弈来扭转局面
极端的情况是，客户内部原本就有派系斗争，之前支持我方的一派占据上风，所以我方能够一直拿下业务，而从这个项目开始，客户内部的政治力量发生了变化，之前反对我方的一派占据了上风。如果出现这种情况，销售人员需要在人脉上取得突破，找到并满足新领导人的个人需求。如果做不到这一点，而且客户内部的政治格局短期内无法变化，那么在一定时期内，这个客户的业务会受到巨大的影响，销售人员对此要有心理准备。
I开局：敌方地盘、领先开局。这种开局与A开局相反，出现这种开局的原因与A开局类似。一种可能是竞争对手在工作中犯了严重错误。这时候，我方需要继续找全对手弱点，充分暴露这些弱点的不良后果，促使客户不敢和对手继续合作。另一种可能是我方在这个项目中取得了人脉关系的突破，抢先介入了此项目的采购，占据了先机。此时，我方需要继续扩大人脉关系，加速采购进程，利用先发优势打竞争对手一个措手不及
第五章 挖掘需求阶段的销售策略
需求的定义
一、明确需求和隐含需求
所谓明确需求，指的是客户已经清楚自己要什么了，对供应商提出了明确的要求。隐含需求指的是客户对于现状有了不满，有了想改变的意愿和冲动（有时候这个意愿可能还不明显）。
二、业务需求和个人需求
业务需求的来源通常有以下几方面：
（1）企业内部的目标，比如，为了开辟某个新市场产生的采购需求；
（2）政策和宏观环境的影响；
（3）竞争对手的影响；
（4）客户的供应商及客户的影响；
（5）新技术和商业模式的影响。
个人需求指的是这次采购能给采购者个人带来什么好处。这些好处包括个人的职位提升、在组织内部的权力和控制力增加、受到领导的赏识等等。
不满者和权力者
一、不满者
1.对业务现状的不满
这些不满来源于实际的业务问题。比如，主管生产的车间主任对于现有的生产效率不满，总是不能按期完成生产任务；设计师对于现在使用的电脑的性能不满，做图形渲染总要浪费大量的等待时间；销售经理对于销售业绩下滑不满；董事长对于股价下滑不满；等等。
这些业务问题通常可以依靠供应商提供的方案和服务加以改进。
2.对原有供应商的不满
第一种是对产品不满，认为原有供应商提供的产品、方案、服务不能达到要求，通常是合作过程中出了一些问题，给不满者带来了不良影响。
第二种是对销售人员不满，通常是因为原有供应商的销售人员做了一些错事，得罪了不满者，虽然暂时还要合作，但只要有机会，不满者就会不遗余力地替换掉原有供应商。
第三种是因为采购制度引起的。
3.对政治地位的不满
这种不满是由于内部斗争引起的，不满者对现有的采购格局不满，（比如，每次采购都是某些人说了算，虽然最后选中的供应商并不差，但自己根本没有发言权这事很令人不满），希望在内部有更大的权力和影响力，因此，需要通过力挺某家供应商上位来打破原有的格局。
有效向不满者销售，是迈向销售成功的转折点。影响不满者的目标主要有两个：
第一，与不满者达成同盟，也就是发现和扩大不满，催促行动。
第二，通过不满者接触权力者。
不满者是客户中对改变最积极的人物，他有自己的问题需要解决，希望销售人员帮助他，所以，不满者是最有可能成为销售人员有力同盟的人，他可以引导你到权力型角色，极大提高销售效率和赢率。
二、权力者
权力者也就是项目的决策人，在大客户销售中，见到权力者是一件非常重要的工作，也是最令销售人员头疼的事情之一（相信把“之一”两个字去掉也会得到很多人的认同）。虽然权力者也有可能是客户当中的中基层，但是，对于大项目来说，权力者大概率是组织中的高层甚至是一把手。
个人需求和决策结构分析
一、五维决策地图
1、客户微观分析——采购者的五维切片
（1）第一维：马斯洛需求层次。
①生理需求。第一个层次是生理需求，指的是采购者希望在项目中从销售人员处收取好处，通俗的说法是“要回扣”。
②安全需求。第二个层次是安全需求，指的是采购者希望保护自身的职位安全，不愿意在采购中承担风险，常见行为有以下几种：
第一，不敢表态。以安全需求为主导需求的人，通常不发表明确的意见，而是希望把采购流程做得看起来很公平，最终的选择是群体决策的结果。
第二，推迟采购。如果权力者有强烈的安全需求，通常会推迟项目采购，除非这个项目有非常明确的时间要求，非做不可。
第三，降低预算，缩小项目范围。压缩预算也是降低风险的常用手段，也就是先少花点钱试试效果，效果不错就接着搞，效果不行就改弦更张。
③归属需求。第三个层次是归属需求，指的是采购者希望利用在此项目的选择向更高层的领导表忠心，具体表现为采购者对供应商的态度和高层保持高度一致，会跟随高层态度的变化而变化，常见于以下情况：新上任的中层需要得到领导的支持；有新的上位机会的中层需要做一些事情向领导表功；企业内部有政治斗争，中层需要表明立场“站队”。
④尊重需求。第四个层次是尊重需求，指的是采购者希望借此项目向他人证明自己的权威，表现为一定程度的偏执甚至不惜与大多数人意见相左。常见情况：在某地“江山未稳”的高层；内部有政治斗争，权威受到挑战的中高层。有些时候，某些技术专家也会表现出尊重需求。
⑤自我实现需求。第五个层次是自我实现，即采购者以某一业务目标的实现和个人的成就感为目标，表现为关注业务的突破、企业市场地位的提升和个人的功成名就。自我实现需求强烈的往往是企业的高层，他们或者面临一项新的市场机会踌躇满志，或者希望在卸任前完成某个夙愿，或者希望在***内拿到好的业绩以期有更好的发展。
⑥销售人员的应对。针对不同层次的需求，销售人员的应对方式是不同的，基本原则是两句话“有利则迎合，不利则改变”。
“迎合”指的是满足对方的需求。
对安全需求，销售人员需要提供足够多的材料，让对方坚定信心；或者帮对方设计流程，从程序上无懈可击。
对归属需求，销售人员需要展示自己与高层的良好关系，或者和对方讨论如何才能实现高层的目标得到高层的认可和器重。
对尊重需求，销售人员要表示对于对方的坚定支持，帮助对方压制内部的不同意见，同时，要特别注意不要在对方面前显示你跟其他派系有良好的关系。很少有销售人员能够同时受到客户内部“敌对”双方的欢迎，销售人员需要做的事情是分清阵营，不要搭错线。
对自我实现需求，销售人员要充分表达对业务目标的理解和己方的解决方案是如何帮助客户实现目标的。自我实现需求为主导需求的人通常是组织的高层，销售人员必须能够站在战略高度去观察组织的业务发展，为其描绘宏伟而美好的蓝图。
“改变”指的是想办法改变对方的主导需求，朝有利于我方的方向去转变。比如有人基于生理需求支持你的对手，你能请动更高级别的领导出面“吓唬”他，出于安全需求或者归属需求，他就不敢再支持竞争对手了。
（2）第二维：对待变革的态度。
对组织来说，发起新的项目意味着面对变革，不同的人会表现出不同的态度，一共有五种，分别是革新主义、高瞻远瞩、实用主义、保守主义和落后。
革新主义者关注的是创新，他们希望用最新的方案，希望能做成其他人没有做过的突破，甚至可以接受一定的试错。在组织当中，革新主义者往往是想做出政绩的高层，或者是一些有“执念”的技术控。销售人员面对此类采购者，要突出的是技术领先，客户是同类企业中最先采用此类技术的。
高瞻远瞩者关注的是此次采购对组织在未来一段时间的影响，他们希望使用的东西能在较长的时间里帮助到组织，常见人群是有战略眼光、对项目的长期结果负责的高层和中层。面对此类采购者，销售人员要突出的是自己的方案能够与客户的战略目标相吻合，将在未来一段时间提升或者保持竞争优势。
实用主义者关注的是此次采购如何解决目前的问题，销售人员需要突出的是对他目前处境的理解以及自己的方案是如何帮助他解决问题的。
保守主义者除了关注此次采购如何解决问题，还关注风险，会选择成熟的低风险方案，销售人员需要突出的是自己方案的成熟度和客户的成功案例。
落后者是在不得不采购的情况下才倾向于采购，他们不喜欢变化，更愿意保持现状。此类人群通常不会作为进攻的主线，在组织当中也通常占据不了高位。
在人群中，实用主义者和保守主义者占比较高，但是，组织的高层又往往表现出革新主义或是高瞻远瞩的特性，这就要求大客户经理在不同层级的人面前，能够对方案有不同的呈现手法。既能在高层面前谈企业的长远发展，又能在中层面前谈如何解决具体问题。
（3）第三维：决策关注点。
决策关注点分为四类，分别是财务、技术、关系、业务。
关注财务，指的是采购者关注采购成本，也就是价格和成交条件。常见的一类人群是财务和采购，因为降低采购成本往往是他们的KPI，另一类人群是组织的高层。
关注技术，指的是采购者关注性能更优的产品和方案。此类采购者关注技术细节、参数对比、使用习惯，而对价格相对不那么敏感。常见的人群是使用部门或者技术部门的专业人士。需要注意的是，这里的性能更优并不是指采购者的产品在技术上比别人有更多的创新，而是指这个技术对于采购者来说更加合适，比如使用部门经常会从使用习惯出发而选择一直合作的品牌。
关注关系，指的是采购者希望能获得更好的内外部关系，关注内部关系意味着关注上级和其他部门的采购意向，关注外部关系、关注供应商和自己以及组织内其他人员的关系。
关注业务，指的是采购者希望通过这次采购更好地推动组织的发展和业务目标的实现，这一点听起来和第一维中的自我实现需求有些相似。关注业务的常见人群有两类，一类是组织的高层，另一类是对组织的业务目标达成负有重要职责的中层。
销售对策遵循同样的原则：有利则迎合，不利则改变。关注点的定义非常清晰，从这四个名词出发读者都可以知道该如何操作。我们在这里要强调两点：
一是组织的高层首先关注的大概率是业务，即组织的长远发展，对于技术细节、成本等问题则是相关职能部门考虑得比较多。但是，很多销售人员习惯和客户的中基层人员打交道，见到高层仍然偏重讨论细节问题，而无法与业务相关联，就会失去高层的信任。
二是高层往往也会关注财务，在业务和财务发生冲突时，高层会优先考虑业务，但是如果他认为各家供应商在业务上带来的帮助差异并不大，会把降本作为重要要求。比如近几年很多行业的国产化趋势，除了“政治正确”之外，降本是一个重要的原因。
判断个人需求和决策关注点，都不是容易的事情，对于销售来说，可供使用的方法有以下几个：
第一，推断。推断的依据有这样几个：一是职位，同类职位的采购角色的个人诉求往往是相近的；二是看他们的行为表现。需要注意的是，推断不是瞎猜，而是根据采购者的现实表现做出的合理推测（当然，推测完了还需要去验证）。在这个问题上，反而是一些老销售容易犯错误，他们会根据自己的经验和所谓的感觉，来凭空猜测一些东西，比如对方不接触我们就一定是因为收了对手的好处等。
第二，找自己的接纳者验证。销售要养成找接纳者验证的习惯，这些人在内部的行为表现，你的接纳者比你更清楚。
第三，直接问当事人。除了内线可以直接问个人需求外，对其他的人不能冲上去就问“你有什么个人需求？你想要得到什么好处？”那是赌博不是销售。可以问的是“你觉得这事怎么样？”“你希望达到哪些效果？”“出现了什么样的结果你就觉得基本满意了？”之类的问题，通过客户的回答进行判断。想要问得出来需要销售具备高超的拜访技巧，我们会在另一本书《高效拜访》中加以阐述，不作为本书的重点。
（4）第四维：与我们的联系紧密度。
这一维分为四个层次：没有联系、联系较少、联系较多、联系深入。判断联系的紧密程度有两个指标，第一个是联系的频率，多与少是相对的，没有明确的数量标准，但在一张单子里，谁见得多、谁见得少销售还是可以有正确判断的。第二个是联系的深度，即交换信息的级别。
所谓没有联系指的是销售跟客户没有什么接触的机会，或者只在公开的会议场合见过面而没有单独接触，相互之间没有什么信息交流。
联系较少指的是销售与客户有单独接触，但是频率比较低，接触时主要进行公开信息的交流。
联系较多指的是销售与客户的联系频率较高，已经有半公开信息的交换。
联系深入指的是销售与客户已经进行隐私信息的交换，简单点说就是已经到了知无不言、言无不尽的程度。
公开信息、半公开信息和隐私信息
所谓公开信息指的是采购者面对任何一家参与选型的供应商都会告知的信息，通常包括组织结构、采购流程和客户要求，比如我们这个项目要招标了，这一次我们对设备的性能有哪些要求。
。半公开信息指的是采购者只会向部分供应商（自己偏向的供应商）透露的信息，通常包括各部门的需求、高层希望实现的业务目标、有哪些竞争对手参与等等。
隐私信息同样是只会向部分供应商透露的信息，通常包括决策结构、个人需求和倾向，竞争对手的方案。
隐私信息和半公开信息的主要区别在于，透露半公开信息并不会给采购者本人带来风险，而透露隐私信息是可能带来风险的。比如采购经理告诉你技术部门更关注使用习惯，透露这个信息对采购经理是无风险的，但是，如果他告诉你技术部门强调使用习惯只是个借口，真实原因是他们跟那家供应商关系更好，透露这个信息是有风险的。
交换何种信息才是判断联系紧密程度的核心指标，仅仅频率高并不代表联系紧密，联系较多和联系紧密有一定的关联关系，和一个人频繁多次的接触，大概率是有利于双方的关系进步的，但是两者之间不是必然的联系。客户不拒绝接触销售人员，不拒绝和销售人员一起吃吃喝喝，并不意味着双方联系深入，也不代表着客户就一定支持我们。
（5）第五维：对我方的态度。
对我方的态度分为五个层级，由高到低依次为指导、支持、中立、非支持、反对。
①中立。中立者不表示出任何偏好，哪家供应商赢得项目对他来说都无所谓。中立者的产生主要有两种情况：
：一是这个项目真的和自己没啥关系，自己就是个按照流程来“打酱油”的，销售人员需要做的是找到他的个人需求，打动其支持自己。当然，如果此人无足轻重，根本不需要做他的工作；
；二是出于强烈的安全需求保持中立，销售人员需要做的是满足其安全需求，使其放心支持自己。
②支持。支持者在竞争对手和我方之间倾向于我方，希望我方能赢得项目。
③指导。指导者是我方坚定的支持者，可以为我方提供反馈、指导、内部关系和竞争者信息等方面的帮助，有的指导者还会承担内部销售的工作，在客户内部明确支持我方的方案。合格的指导者需要满足三个特点：
第一，我们很清楚对方的需求，知道他为什么要帮助我们，对方也知道我们知道他的需求，在这一点上，双方有共识。
第二，双方有足够的信任，我们相信指导者对内部十分熟悉，也有足够的影响力，指导者相信我们能赢得这一单，同时满足他的个人需求，双方并不隐瞒。
第三，很多销售推进工作是双方共同协商得出的结果，在采取重大的销售动作之前双方会通气。
在对待支持者和指导者时，销售人员还需要注意两点：
一是不要让他们承担我们的工作。虽然支持者和指导者能够给销售人员提供巨大的帮助，但是打下这一单仍然是销售人员的本职工作，不能把工作扔给我们的支持者。
一方面，如果销售人员不能证明自己的销售能力，支持者也会退缩。比如，支持者已经帮销售人员指明了方向，明确了下一步要争取的人，但是销售人员完全没有办法取得该人的信任，只能寄希望于自己的支持者去搞定这个人。再比如，支持者帮销售人员安排了一次技术交流，但是在交流现场销售人员的表现很差，完全没有得到相关人员的认同，只能让支持者再次安排。这样的情况出现，会使得支持者开始怀疑我们的能力，并且越来越远离我们。
另一方面，有些工作超越了支持者的权限。强行推动我们的支持者去做这些事，只会给他们的工作带来风险，让他们承受不应有的内部压力，最终反而会削弱他们的影响力。
面对停滞不前的局面，销售人员很容易犯这个错误，他们会期待支持者们凭借着良好的关系力挺我们，却忘记了我们也需要做到足够好才能让支持者在内部能够有机会说话。
二是不要让所有人都认为我们是某个人的供应商，一旦打上了这个烙印，销售人员的回旋余地就会小很多。
销售人员要做的事情，是借助支持者的帮助，去接触其他的采购参与者，解决他们的问题，让更多的人支持我们，而不是打下某个支持者的烙印，去向所有人炫耀自己有某个人的支持。
④非支持。与支持者相反，非支持者在我方和竞争对手之间倾向于竞争对手，所以会做出有利于我方竞争对手的举动，同样，非支持者在遇到较大的支持我方的压力时会退缩。
销售要做的事情是一方面与非支持者保持接触，另一方面在客户阵营里营造出对己方有利的氛围，在压力下推动非支持者转化态度。
⑤反对。与指导者相反，反对者非常不希望我方赢得项目，会对我方封锁信息，同时将我方的产品和方案透露给竞争对手，在方案评估时建立对我方不利的评估标准，甚至以强硬的态度明确反对我方。
通常来说，反对者的出现有两种可能：
第一种，反对者是竞争对手的指导者，已经和竞争对手结成了同盟，只要竞争对手不犯错误，反对者几乎不可转化。对于这样的情况，我们不建议在反对者身上多做工作，甚至要考虑对其屏蔽信息。
第二种，销售人员的某些行为得罪了反对者，导致他对我们有强烈不满，所以要想办法反对我们。一些走上层关系进入的单子里，销售人员经常会忽视与中层的沟通，在中层“制造”出反对者。
2、在运用五维模型分析客户时，销售人员还要注意三个特点：
第一个特点是多重性，即在某一个维度上可能不止一个答案，比如一个人可能既有安全需求又有自我实现需求，可能既关注技术又关注关系。
第二个特点是关联性。同一个人的各个维度互有关联，比如一个自我实现需求强烈的人，对待变革的态度肯定不会是一个落后者。不同的人的五维互有关联，比如，A是B的下属，他对B有强烈的归属需求，现在A对我方的态度是支持，那么B对我方的态度应该也是支持。通过这种关联，销售人员可以发现自己的五维分析是否合乎逻辑，是否有被自己忽略的要素。
第三个特点是变化性。随着项目的推进，每个人的五维是有可能变化的。某个人开始时有强烈的安全需求，后来地位稳固不再恐惧了，他的需求有可能变成自我实现。原来有自我实现的需求，但是一期项目做砸了，需求层次可能会降档到安全。销售需要关注乃至引导这些变化。
二、圈子地图
1.基本概念
（1）圈子。简单来说，圈子地图把参与项目采购的人员分为三个层级，每个人用一个圆圈来表示，这三个层级由低到高分别是：
①执行层：参与项目负责某项具体事务，有建议权，可以直接向决策层汇报。大项目中通常是中层部门经理（或者是代表某个部门参与采购的人员），小项目中通常是某个部门的具体执行人员。
②决策层：通常情况下这个项目最终由他拍板。也就是说，执行层汇报上来的结果，决策层可以同意，也可以不同意，可以从汇报上来的候选供应商中选一个，也可以退回去重来。决策层通常是组织里面的高层，小项目中也有可能由中层拍板决定。
③外围高层：按照常规流程，采购不需要经过他，但是此人可以直接跟决策层说上话，而且，他对决策层是有影响力的。通常来说，外围高层是该组织的上级公司（比如集团公司、总公司）的高管或是当地政府部门官员，其级别高于决策人。
（2）相互关系。我们用两个圆圈之间的位置关系来表示两个人的关系，可以分成三种：
①圈与圈小面积相交（以下简称小相交），即下一层级愿意向上一层级效忠，但尚未成为心腹。通俗点说就是想抱大腿还没完全抱上。
②圈与圈大面积相交（以下简称大相交），即下一层级已经成为上一层级的心腹。
③圈与圈不相交，如果是同一层级，则代表两个角色关系对立，如果是上下层级，则代表上一层级不插手这个项目或者两个角色关系对立。
（3）打单路径。最“无错”或者说最有效率的进攻顺序。
①圈与圈小相交。从上向下，即主攻上一层级，助攻下一层级（攻指搞定，即获得该人的支持。主攻和助攻都需要搞定，主攻指应该首先搞定）。
②圈与圈大相交。从下向上，即主攻下一层级，助攻上一层级。
③圈与圈不相交。如果两个角色关系对立，或者全搞定或者押宝权力更大的一方；如果上一层级不插手，则主攻下一层级。
2.实战运用
（1）单子里只有一个执行层和一个决策层，两者的关系可以分成三种
执行层与决策层大相交，执行层是决策层的心腹。此时，执行层对决策层的目的很清楚，即使决策层对你很支持，如果执行层觉得你不够好，他也有足够的话语权向决策层提出建议，也就是说，执行层对决策层的影响力很大。此时应该主攻执行层，助攻决策层。
执行层与决策层小相交，执行层想向决策层效忠，但是还没有成为心腹。此时，应该主攻决策层，助攻执行层。因为这种情况下的执行层揣摩上意，会随着决策层的意图改变而迅速改变，你在他身上花了大力气，对决策层的影响力也有限，而反过来，如果你搞定了决策层，对执行层的影响是决定性的。
，执行层与决策层分离。此时分两种情况，一种情况是决策层不管这事（或者不想管，或者已经完全放手给执行层了），比如，某地区的医疗系统曾经集中换掉了一批院长，新上任的院长们都很谨慎，在那一年纷纷暂停了大设备的采购，必须要进行的其他采购，也基本上不插手，完全由各个业务科室来决定。这种情况下，决策权实际已经下移到执行层了，如果项目不大、人员不复杂，主攻业务科室的主任就行。如果人员复杂，可以再画细一层的圈子（即以科室主任为决策层，再分析这个科室的决策结构）。
（2）只有执行层和决策层两个层级，但是，执行层不止一个。
在这两种情况下，均可视为一个执行层，所产生的圈子地图和前文一致。
一是其中某一个部门的话语权最强，其余部门只是提出意见，虽然参与采购，但只是为了完成流程，不能和这个强势部门较量。比如，有技术和采购两个部门参与采购，但是，技术部门很强势，其选定的供应商，采购部门只能去谈谈价格，不能否决。
二是两个以上部门有话语权，但是这两个部门是抱团的，意见完全一致。比如，有技术和采购两个部门参与采购，这两个部门配合默契，以技术为主导。
三是两个以上部门有话语权，这两个部门的意见不一致。此时，在圈子地图中就需要画两个执行层，常见的有这样几种情况：
第一种，一个执行层和决策层大相交，另一个执行层和决策层不相交，此时，新项目中的圈子地图，打单路径是：主攻B助攻A。
第二种，一个执行层和决策层大相交，另一个执行层和决策层小相交，此时打单路径有两条：主攻B助攻A；主攻A助攻C。相对来说，第一条路径的效率会更高。
第三种，两个执行层都想抱决策层的“大腿”但还没抱上，此时，应主攻A，助攻B或C。在这种情况下，一般攻下A之后，B和C都不是问题，即便B和C之间有矛盾，在A的影响下，也不会有人跳出来反对。
第四种，两个执行层都是A的心腹，此时，主攻B和C，或者主攻B和C的任一路也可以，助攻A。要说明的是，如果B和C都是A的心腹，两个心腹在同一个项目中对抗而不互通有无的情况很少出现，即便在项目初期意见不一致，到了中后期，在A的影响下也很容易协调一致。
第五种，两个执行层和决策层都是分离的，这种没有一个执行层支持决策层的情况，与我们上一篇文章末尾说的情况“决策层和执行层分离”是一样的，应对措施也类似。
一是领导新来，下面的人联手架空新领导，实际上等同于上文说的决策层和执行层不和，主攻A。
二是B和C背后都还有决策层支持，决策层也不止A一个人，要搞清楚背后的政治关系再来看怎么攻。
三是执行层互不买账，也都不买决策层的账。同样是主攻A。具体原因不再赘述。
增加了执行层之后，看似多了几种变化，其实每一种变化背后的基本原则依然不变。
（3）决策层不止一个。
在打单的过程中，可能接触到的高职级人员不止一个，但是，这不等于决策层不止一个。如果客户内部有某位领导非常强势，独断专行，或者参与项目的各位领导是抱团的，这两种情况下决策层仍然只有一个
：客户内部有两派势力对抗，目前来看各不相让，
这种情况下，销售有三种选择：
①比大小，即“进攻”话语权更大的一方。要确定该“攻”谁必须想办法搞清楚此地到底谁说了算，在没搞清楚之前，无法确定主攻和助攻。
需要说明的是，在比大小时，并不一定是决策层中职位最高的人说了算，比如，新来的一把手不一定能压得住资格老的副手。这就需要销售从两派势力的任职时间、发展规划、处事风格、在同类项目上的影响力等方面来做出判断。
②全搞定，让两派（甚至更多）势力都愿意选择我们。如果要搞定多方势力，往往需要满足两个条件：
一是你的产品（方案、公司）确实有特别明显的独特优势，而这个优势对整个项目的成败很重要。各方都希望这个项目干成，选你是最合适的。
二是你得能够平衡各方利益。在任何一方势力面前，都能表现出你在为对方的利益着想，愿意投入资源来做这件事。
③拆包，双方互不相让，就各取一块。比如，某养老保险公司进攻某商业银行的企业年金业务，主攻“人事+行长”条线，前半程一直很顺利，并且在第一轮招标中中标。但是，招标结果送董事长报批时，被董事长废标，要求重新招标，并且在内部暗示要让竞争对手中标。此时，我方和行长合谋，改变了原定的管理模式，由行长和董事长协商，我们和竞争对手各取一块。这种情况，严格来说是“比大小”的一种特殊形式，也就是比不出大小。竞争对手面临的格局也是一样，我们各自跟紧一派，最后双方妥协分蛋糕。但是，我们并没有全搞定，也没有押中更有话语权的一方，此后对此地的政治格局要更加敏感。
在打单过程中，还会面临一类情况，即销售知道有多个高职级人员参与，但是不清楚他们之间的关系，此时，要先按多个决策层来画，一点点探明信息之后再做修改。
销售要干的就是摸清楚决策关系，再来调整圈子地图。当然，比较大概率的是这5个委员里面有好几个是“打酱油”的，最终依然是主攻执行层办公室主任，助攻决策层董事长，也就是有可能分析了半天和不分析凭感觉选的进攻路径是一样的。但是，凭着感觉选主任和董事长忽略了其他的人物，而分析之后选主任和董事长是审慎的选择。显然，后者的成功率更高，出错率更低。
（4）有外围高层介入。
第一种情况，外围高层不打算插手项目，即外围高层的圈子和决策层的圈子是分离的。此种情况下的打单路径，和只有决策层和执行层两个层级是一样的，不再赘述。
第二种情况，外围高层与决策层小相交，即决策层想抱外围高层的“大腿”，但还不是心腹，此种情况的打单路径，是主攻外围高层，助攻决策层。也就是说，此时执行层的影响力很小，外围高层一个招呼打下来，对单子的影响是巨大的。即使执行层是决策层的心腹（有纠偏的权力），也会以帮助决策层抱上外围高层的“大腿”为第一要务，而不会发表不同意见。
第三种情况，外围高层与决策层大相交，即决策层是外围高层的心腹，前两种情况是都是主攻决策层，助攻外围高层；后面一种情况是可以主攻执行层，助攻决策层和外围高层。
第四种情况，外围高层打了招呼，但是决策层不理会，即决策层和外围高层不相交。此时，主攻谁取决于外围高层和决策层的较量。销售人员面临的情况与两个以上决策层的情况是类似的。
通过对圈子地图的使用，我们希望销售养成几个习惯：
①打单一定要看清圈子地图所代表的政治关系。踩了雷，掉了坑，这单就没了。
②不要上来就找人打招呼。有些招呼没用，打了反而坏事，有些招呼不需要打你也能搞定，哪怕你有高层的资源，也要先看清局势再说，不要浪费。
当然，也有一些单子是销售懵懵懂懂就拿下来的，并没有搞清楚政治关系。我们只能说，一是你运气好没踩雷，二是你的对手也不怎么样。靠这两样拿单，都不是长久之计。
业务需求和方案价值分析
一、销售人员的三重价值
第一重，产品的价值。也就是产品与竞品相比有明显优势，客户为了实现某个功能或是完成某个业务目标必须用你的。
第二重，公司的价值。也就是公司的品牌、服务、专家、行业资源等等与竞品相比有明显优势。
第三重，销售人员自身的价值。销售人员对客户的价值，最基础的层面要做到“要啥给啥”，即能理解客户的问题，按客户的要求匹配合适的方案；高一级别是能做到“商量商量该给啥”，即能在专业上和客户平等对话，帮助客户选择最有利的解决方案；更进一步是“我告诉你该买啥”，即能在专业上超越客户，提供咨询，引导客户重新定义目标和方案，而且，很多时候销售人员提供的意见和建议，其范围是大于自身产品的。遗憾的是，很多销售人员连最基础的层面都做不到，他们的行为习惯是“有啥卖啥”，不关注客户的应用场景和业务目标，只关注何时能达成交易，这样的销售人员是没有价值的。
二、需求和要求
要求的出现有几种可能：
（1）客户的需求已经明确，销售人员看到的只有要求。
（2）客户的需求也不明确，但是销售人员没有做挖掘需求的动作，只是围绕着要求打转，双方都很苦恼。究其原因，是客户也不知道这活该怎么干，只能不停地提出要求去试错，为了减少风险，就再去拉一些人来提供意见，如此下去，这活就没法干了。回溯需求的三个关键点是：为什么？谁的？是时机吗？通过追问这三点，销售人员才能真正回溯到客户的需求，销售工作才能有效开展。
三、需求的瀑布链
在回溯需求时，有一个重要的问题是“谁说的”。销售人员要明白自己在解决谁的问题，在组织内部，每个人的需求不是独立存在的，而是互相关联的，每一级人员的需求其实都是来源于上一级的关注点，上级觉得在哪个点有问题，下一级就会感觉到痛苦，必须做出改变。你只要找到任何一个人的问题，就可以顺着向上或者向下爬，去厘清全部的问题。解决不同的人的问题，销售人员创造的价值是不同的，获取的销售机会也不同。
现实当中，销售人员在打一个项目的初期，往往接触到的是客户的基层人员，得到的需求往往比较具体、范围小，做不成大项目或是挣不了几个钱，但是，如果能根据需求的瀑布链上溯到高层的需求，结果将会不同。
四、通过BVF模型分析业务需求
业务价值框架（busi ness value framework，BVF）
（1）高管KPI，也就是客户方的高管有哪些目标。
（2）业务意向，即客户正在或准备开展哪些业务动作。
（3）职能部门KPI，即参与采购的各职能部门的KPI。
（4）解决方案，即销售提供什么样的方案来帮助各部门达到指标。
借助BVF，销售人员可以完成以下几个方面的工作：
①理解。销售人员可以系统分析客户高层和管理团队的动力、战略、投资意向，以及希望提高的业务流程。在面向客户中低层人员提出的具体要求时，销售人员可以更好地理解这些要求背后的原因。
②匹配。销售人员可以更好地让自己的解决方案与客户的业务战略方向相匹配。一方面，可以更好地吸引客户的关注；另一方面，也为销售人员在销售目标的排序和取舍上提供了依据。
③沟通。销售人员可以针对不同层面管理人员的兴趣和关注点调整沟通内容。
④发现。销售人员可以发现除了目前接触的人员，还有哪些部门可能对这个采购项目有兴趣和影响力，从而扩大自己的接触范围，增加销售路径。
进攻权力者
1.不用见
“我接触到的××说这事就是他说了算，不用见领导”。
第一种，他真以为自己说了算。这种情况下，自认为说了算的人是有建议权的，也可以做出一定范围的筛选，甚至有可能是得到了一定程度的授权，所以错误地认为这事自己说了算。可是，这件事的最终决定权仍然在高层决策者手中，哪怕手下只推荐了唯一的备选供应商，决策者还是有权决定“不买”。
第二种，销售人员忽视了他的要求，所以他跳出来告诉销售人员这事他说了算，可能还会设个套让销售人员吃点苦头以换取销售人员对他的顺从。
第三种，他知道自己说了不算，但是还没有完全信任销售人员，没打算把销售人员向自己的老板引荐，但又要有理由拖住销售人员，所以就表示自己说了算，不用再向上汇报了。
2.见不着
“想见，可是见不着”。
接触到的人不愿意向上引荐。我们来看看不愿意引荐的原因：
（1）不认为你能帮他解决问题。有可能是对方根本没问题要解决，也有可能是销售人员根本没有关注到对方的问题，只强调自己的产品能够解决的问题。
（2）感觉不到销售人员的价值。即使把你带到领导那里去，你人微言轻，他也不知道你在领导那里能帮自己做什么（比如帮他协调资源、树立形象、表扬他的工作等等）。有些人会因为你的公司品牌和成功案例而对你感兴趣，但接触下来发现你水平太差，把你带到领导那里去十有八九会丢自己的脸，领导会骂他办事不力（这种情况下，对方往往会要求销售人员带技术专家或是销售人员的上级领导去拜访）。
（3）根本没打算选你。能引荐供应商的次数是有限的，总不至于把找上门来的供应商都引荐一遍吧，所以，不打算选的供应商，就不麻烦领导了。
再来看看愿意引荐的原因：
（1）双方有共同利益。也就是说，在这个项目里，你清楚他的需求，双方有共同目标，你赢下这个项目能帮助他实现他的个人目标，所以他愿意帮你。
（2）需要你帮他在领导面前说话。需要销售人员去说的话，有可能是为了帮助他协调资源，有可能是在领导面前替他表忠心，有可能是提前预示风险减轻他的责任。总之，有些话自己去跟领导说可能不太好开口，需要销售人员从第三方的角度去说。
（3）问题超出了他能解决的范围。当他发现这个项目超越了个人的职权范围时，会愿意带销售人员去见更上一级的领导。
3.不配见
“见客户的高层要讲究级别对等，只有我们的老板去了才有可能见得到客户的老板”。
说得直接一点，就是销售人员无法创造出足以引起客户决策者关注的价值，只能借用自己老板的地位。
4.不敢见
“见了不知道说什么”，给出这个理由的销售人员比较诚实地说出了自己的烦恼。
见权力者是一个难度很高的活，约见难，见面以后如何取得权力者的支持也难，很多销售人员的行事遵循的是“从易原则”（即做那些看起来简单的事情），所以会忽略掉权力者，只跟中基层人员打得火热，希望借此来赢单。可是，取得权力者的支持，在销售中有很多重要意义：
（1）权力者才是可以最终拍板的人，可以完全否决你（或者你的竞争对手）之前做的所有工作。
（2）取得权力者的支持，才有可能把项目做大。有些销售在提到不见客户高层的理由时，会提到自己做的生意不大，根本就不需要麻烦客户的高层。
（3）与权力者的接触，可以加速业务的进展。取得权力者的支持，可以对采购组织中的其他人（特别是对那些有着强烈归属需求的人）形成暗示，加速业务发展。即便权力者并没有表现出支持，也会推进业务的进展。当权力者出面了，具体的负责人对于项目就需要尽快有一个明确的说法了。
权力者通常具备的两个特点是：
1.忙
权力者都很忙（不忙也会装出很忙的样子），时间精力有限，销售人员眼里的大项目在权力者看来很有可能只是他诸多工作中的一项。因此，即使有不满者的引荐，销售人员能和权力者见面的次数和时间也是有限的，一击不中，就没有下一次机会了。
2.目标导向
这意味着权力者通常不在乎细节，而在乎最终结果和收益。
这两个特点决定了销售人员见权力者的沟通要点。
1.见权力者之前要做充分的准备
（1）客户公司的基础信息。见到权力者不可以再问基础信息了，问这些问题等于向权力者表示你没有做过任何准备，属于“找拍”的行为。销售人员需要做的是，通过前期对基础信息的汇总分析，一开口就让权力者觉得销售人员对他们已经有了足够的了解。
（2）客户公司战略。这个问题可能涉及两个方面，一个方面是行业趋势、产业政策等宏观形势的影响，需要销售人员对客户所在的行业有一定的研究，如果没有，就要求助于公司内部这方面的专家或是销售支持人员；另一个方面是客户公司自己明确的战略，除了从支持者那里探听消息之外，还需要关注领导讲话、公告、发展规划报告等，从里面找权力者的关注点。
（3）同行业案例。指的是你的客户中与当前客户在同一个行业，并且做得比较成功的客户。案例要着重描述样板客户是怎么做的，以及取得了什么效益。如果销售人员没有类似的客户，就研究公司里其他销售的案例。
（4）权力者的“痛”和“梦”。也就是这位老大现在被什么问题所困扰，他想要获得什么目标。
（5）方案。你打算做什么来帮助他解决“痛”，实现“梦”。
2.见到权力者谈什么
（1）价值。也就是做这个项目有什么好处，这些好处包括业务（收入、利润）增长、新市场的开拓、成本的降低、人员的培养等等。如果可以量化更好，领导需要看到具体的数字和证据。
（2）愿景。也就是做这个项目对客户中长期有什么帮助，如何符合客户的战略目标。
（3）差异性。销售人员需要体现自己和竞争对手的不同，以促使权力者做出决策。不过谈差异性时要注意两点：一是这种差异性一定要对他有意义，要能和权力者的需求建立联系，所以，这些差异通常都不是产品的特性带来的；二是在这个方面你要比竞争对手做得好。
（4）标杆。之前准备的案例就是树标杆用的，权力者通常都会关心行业里的龙头企业是怎么做的（要么是他的学习对象，要么是他的主要竞争对手），树标杆是让销售人员从一个外部专家的角度来给权力者一些建议，激起他的兴趣。
3.见权力者需要避免的错误
（1）没有内部支持的声音。虽然在项目中，并非人多力量大，但是如果有决策层或同一阵营的执行层核心人物支持你，并且不断为你上下斡旋，和你孤军奋战相比，显而易见要容易得多。
（2）找错权力者。客户中可能存在多位高层，谁才是政治阵营中的优胜方，你的判断很重要。如果在政治阵营中落败的一方身上花工夫，就不仅是事倍功半，还有可能适得其反。
第六章 方案评估阶段的销售策略
树立标准
一、什么是标准
（1）建立标准：客户认为这次采购有几项因素很重要，而且这几项因素的建立有助于帮他识别供应商之间的不同。比如，客户选择了稳定性、质量、兼容性、价格、售后服务等几个因素作为评估供应商的依据。
（2）给标准分配权重：客户根据自己的需求来确定这几项因素孰重孰轻，并强制排序。比如，客户把质量和稳定性排在前两位，把价格排在最后一位。
如果以招标来举例，（1）、（2）两个步骤就是形成招标评分表的过程。
（3）根据标准评估供应商：客户按照标准给各家供应商打分，评出最终入选的供应商。
二、标准之争的三种情况
我们请读者先来看几个场景：
A场景，你已经和客户的权力者达成一致，按照流程要求接下来要招标了。你的竞争对手放出话来要殊死一搏，为了不让他低价冲标，你准备怎么做？
A场景是第一种情况：胜利在望
。你的支持者在内部获得了话语权，或者说最高决策者是支持你的，已经基本决定要选你了，但是他需要走完流程。你已经成功树立标准的情况无须讨论，如果标准尚未树立，有三种可能：第一种是还没树立标准，或者说招标规则还没定；第二种是支持你的那一方已经树立了标准，只是这个标准还不是很精准，不能确保你在竞争中获胜，或者很容易被对手质疑，这两种情况下你都要和支持者多沟通，尽快制定标准，以免阴沟翻船；第三种叫按惯例已经有标准，或者已经由不支持你的一方树立了标准，也就是你虽然获得了最高决策者的支持，但是不支持你的那一方负责招标的具体操作，把标准先树立起来了，此时一定不能掉以轻心，要把标准改回来。
B场景，客户已经完成了对你和竞品的考察，可是他觉得你和竞品的方案各有所长，而且这两个方案又很难融合。客户有些为难，你怎么办？
B场景是第二种情况：任重道远
。客户对你和竞品没有倾向，你的支持者和竞品的支持者谁都没有办法压倒对方。同样是三种情况，一是客户尚未树立标准；二是客户已经有了自有标准，对双方无倾向；三是客户已经在竞品的影响下树立了标准，这个标准对竞品有利，但是你尚有一战之力。应对方式与A场景类似，没有标准要抢先树立，有了标准但是不合适要修改标准。
C场景，你从接触客户开始就觉得很别扭，客户的会面目的性很强，根本不让你展开阐述，而是拿着一堆条件来问你能满足吗，能，就往下谈；不能，就让你们回去想想能还是不能。
C场景是第三种情况：绝处逢生
。与A场景相反，竞品已经获得了最高决策者的支持，在客户内部拥有了话语权，客户需要走完流程来选择竞品。此时往往客户已经联手竞品树立了标准，而且这个标准对你是不利的，按照这个标准来看，基本上你就没戏了，得想办法改标准。如果运气好竞品由于疏忽还没有树立标准，你有可能通过实际掌控招标流程的中层“偷袭”成功，但这只是小概率事件，只要竞品取得了权力者的支持，就算是你一时“得逞”，竞品还是可以把规则改回去
三、如何判断客户是否已有采购标
1.客户是否清楚下一步工作
2.客户跟你讨论的问题范围宽还是窄
3.直接问你的支持者
四、树立标准
一个好的标准要满足以下三个条件：
一是要能与竞争对手相区隔。
二是要把软性差异化指标与硬性差异化指标相结合。
三是标准要与BVF相关联。
五、改变标准
想要改变标准，最佳的选择是把需求确认阶段的工作给补上，一方面从决策结构入手看是谁在帮对手，我们能靠谁去翻盘，另一方面从业务需求入手搞清楚客户的目标以及为什么要树立这样的标准，然后从需求下手试图重建标准。
对现有标准进行攻击有四种手法：
第一种是反客为主，即强调某一个原先排序较为靠后但我们占有优势的标准，用以取代原标准。如果用招标举例，就是在设计各指标项的权重时，让我们的优势项占更高的分值。
第二种是偷梁换柱，即对标准进行重新定义。当客户提出某一个标准时，他对这个标准的理解是可以变更的。
第三种是鱼和熊掌，即如果满足客户的关键决策标准，那么客户需要在另外一个重要方面做出让步或者牺牲。
第四种是调虎离山，即创建全新解决方案来满足客户的要求，可以使基于原方案而设立的标准失去存在的理由。
六、如何评价竞争对手
如果一定要评论竞争对手，可以使用下面两种方法：
（1）间接显示竞争对手的弱势。例如：“××公司也是很不错的，一直以来是我们的竞争对手。不过，我们长年致力于客户化，在这方面我们做得更好一些。”
（2）不要特别明确对手的弱点，只谈造成他们的弱点的原因。例如：“与我们这样的老牌公司相比，××公司确实发展速度很快，对人才的使用也更放得开。我团队里的一些年轻人这两年被挖去了不少，而且都给了很高的位子……”
方案呈现
一、提交方案的时机
首先我们给方案下个定义。在大客户销售中，方案指的是销售人员针对客户需求所设计的产品和服务介绍及行动计划。这里的关键词是“针对客户需求”，如果销售人员根本就不了解客户的需求，或者只是猜测客户的需求，制作出来的方案就不可能合格，更不可能赢得订单。销售人员手中标准版的公司介绍、产品介绍和案例，都不能算作方案，至多是方案的一个组成部分。
在向客户提交方案之前，销售人员必须问自己两个问题：我清楚客户的需求吗？我和客户一起制定了对供应商的评价标准吗？这两个问题的回答可能出现三种情况。
情况一：两个问题的回答都是“是”。此时，无论是客户提出要方案，还是销售人员主动提出给方案，提供方案的时机都已经成熟，接下来的工作就应该是方案设计和方案呈现。
情况二：两个问题的回答都是“否”。此时，销售人员不应该草率行动，因为在这样的状态下，销售人员根本不知道该提供一个什么样的方案，即便勉强提供了，对客户的感染力也有限。
但是，在实践中，即便在这样的情况下，仍有很多销售人员会主动提供方案，前面提到的场景一就属于此类。事实上，很多销售人员都有这个习惯，有时候刚刚开始接触客户就主动提出给方案，也有时候觉得没什么事可干了，又不能闲着，就主动提出要给个方案。究其原因，还是销售人员或所在公司的销售理念有问题，认为只要给了客户方案，销售就向前推进了一步。殊不知，由于不知道对方的需求，只能按照自己的猜测或者给其他同类客户做过的方案来制作，给客户的是自己以为合适的方案，客户是不是认为合适，就不知道了。虽然这种做法也有成功的可能，但前提是销售人员提供的方案恰好能解决客户的问题，同时竞争对手又恰好不是内行。而要让这两个“恰好”同时成立，可能性可想而知，所以销售人员想通过这样的方案来赢单，纯粹是在碰运气。
（1）客户被销售人员缠得没办法了，断然拒绝又怕得罪供应商（特别是当供应商的市场地位和品牌影响力比较强的时候），于是就请销售人员去做个方案，好把他打发走，下次说“不”也就有了“方案不合适”的借口。此时，无论销售人员给出什么样的方案，结果都是客户说“不”。
（2）客户已经有了比较中意的供应商，想再拉几家来验证一下，或杀杀价，或出于采购制度的规定走走流程。此时，销售人员给出的方案不可能打动客户，充其量让客户觉得“还行吧，不过对我来说不太合适，我还是选原定的那家”，然后“毙掉”。
（3）客户也不太知道该怎么选，暂且请销售人员给个方案。此时，销售人员面对的情况稍好，不像前两种面临必然被淘汰的命运，不过，由于不知道客户的需求，也就很难设计出合适的方案，项目成功与否又得托付给运气了。
情况三：第一个问题的回答是“是”，而第二个问题的回答是“否”，即知道了客户的需求，但是没有和客户一起制定供应商的选择标准。
（1）客户还没有建立供应商的选择标准，即客户也不清楚该选什么样的供应商。这时销售人员要做的是先和客户确定标准，然后再提供方案；或者可以给出简单的方案，不涉及细节，只列关键点帮助客户树立标准，标准明确后再给详细方案。
（2）客户已经和竞争对手一起建立了选择标准，前面的场景二就是这种情况。由于标准不是由己方树立的，按照现有的标准做方案胜算不大，而按照己方的优势做方案，客户也不会认可。向客户表示提供方案是一件很慎重的事情，要求见到相关人员，在调研之后才能给出具有针对性的方案。而在与相关人员面谈时，就要抓住机会重新挖掘需求，进而改变标准；指出现有标准的不足，请客户慎重考虑；动用个人和公司的资源找到关键人，影响现有标准。
如果做不到这些，销售人员就不用出方案了，因为出了也没用。没有胜算的单子放弃并不可惜。销售只是冠军的游戏，第二名不但没有意义，而且比倒数第一名还要悲惨，至少第一个出局的人不需要有太多的投入。
（3）客户自己建立了一个相对“公平”的选择标准，对各供应商没有明显的倾向性。这时候，销售人员要做的依然是先影响标准，如果实在影响不了，也可以出方案，此时就要各供应商硬拼方案设计和呈现的本事了。
二、方案该包括哪些要素
不合格的方案：
（1）只谈自己的产品，不谈客户的现状、困难及需求。往往是在标准模板的基础上复制粘贴，我们遇到过的“极品”方案把客户的名字都写错了，这样的方案对客户毫无价值。
（2）谈产品，也谈问题，但是缺乏针对性。比上一种略好，这样的方案里谈到了产品可以解决的问题，可是，这些问题是销售自己猜测出来的（或者是其他客户的问题），对收方案的这个客户没有针对性，如果运气好，碰对了会有效，但大多数情况下是无效的。
（3）体现不了与竞争对手的差异性。虽然对任何一个行业来说，标准的产品和服务都呈现出高度同质化的特征，但是，具体到一个大客户，一定可以提出不同的方案，以便于客户选择。如果销售给的方案与竞争对手给的方案换了标识没有差异，客户将无从选择。
方案应该包括哪些要素：
1.客户需求
毫无疑问，客户需求是任何方案的最核心要素，也是方案能否打动客户、赢得青睐的关键。如果销售人员能在方案中一针见血地分析透客户的需求，并据此提供个性化的产品和服务，这无疑会“说到客户的心坎里”，项目成功的可能性就会大增。
在给客户的方案中，必须包含对客户现状的分析，必须能够指出客户存在的问题，而且要把问题的影响放到足够大。这样做原因有两个：一是让客户认识到有问题才会有需求，问题越大，问题带来的痛苦就越大，需求也就越大，客户愿意花的钱也会越多；二是谈客户的问题，客户才会关注，如果方案中不谈客户的问题只谈自己的产品，不会引起客户的兴趣。
在向客户提交的方案中，必须包括组织需求，但很多个人需求不可以写在方案内，只能靠口头沟通来让对方明白。
2.产品和服务
在这一部分，有两个关键词。一个关键词是价值。方案中提到的产品和服务要强调给客户带来的价值，而不仅仅是产品本身。
另一个关键词是差异化。你的方案与竞争对手的有什么不同？有哪些地方优于对手？在方案中，你不需要提到竞争对手，但需要体现差异化，以此作为客户区分你和竞争对手的依据。
如果供应商的选择标准是你和客户共同制定的，这个标准就是你的优势，此时体现差异化会比较容易。如果标准是客户自己制定的，你在体现自己也能满足客户标准的同时，可以提出一些差异化的标准来提高胜算。如果标准是客户和竞争对手一起制定的，你就必须提供有别于原标准的差异化指标，为翻盘做最后一搏。
3.行动计划
行动计划是项目的实施计划和流程，甚至会包括从本项目延续下去的中长期规划和目标。对于客户而言，选定供应商和产品只是大项目采购的开始，实施过程同样至关重要。合理的行动计划有三个作用：
第一，让客户放心。清晰的行动计划会让客户觉得后续实施有章可循、可控制，从而感到放心。如果在行动计划中对项目的实施过程进行风险预测，同时提供相应的解决对策，可以让客户感到更放心。
第二，控制客户的期望。大型项目的实施是分阶段的，每阶段能达到的目标和收益都不同，但客户没有耐心等到项目全部实施完毕再来评估成果，而是希望尽早受益。行动计划列明了阶段工作和目标，有助于控制客户的期望，同时让客户看到阶段的收益，有利于客户做内部宣传和推广。
第三，激发客户长期合作的兴趣。长期规划中的有些工作可能会超出本期项目的范围，这样做一方面可以显示销售人员的专业性和大局观，另一方面也会激发客户长期合作的兴趣。
4.价格
在大客户销售领域，关于价格有一些普遍的共识：一是不要过早报价，不要在销售初期就陷入价格谈判的陷阱；二是价格由价值决定，为了达成销售，销售人员应该展现产品的价值，而不是降低价格；三是大多数情况下客户并不会一味要求低价，所以低价取胜并非大客户销售的首选策略。
需要考虑以下因素：收益，除了当期的收益，还要考虑本项目带来的影响；客户预算，这是一个硬性条件，如果产品价格不可避免地超出客户预算，最理想的办法是找到客户方有足够权力的人去突破预算，如果做不到这一点，报价就不能超出客户预算，否则方案再好客户也只能忍痛割爱；竞争对手，需要考虑竞争对手的报价和客户对价格的评判标准，以此来估测合适的价格；理由，报价要有充分的理由，减少客户的质疑。
至于方案具体怎么去做，最合理的做法是和客户一起做。也就是说，在做方案的过程中，不是销售人员自己说了算，而是要和客户充分沟通意见，把客户的思想和观点融入方案中。这样，客户就会觉得这是“自己的方案”，从而会给予足够的支持，为销售的推动和后续实施减少障碍。
三、方案如何呈现
1.向个人呈现
在大客户销售中，销售人员往往需要向两个层级的人呈现方案：中层人员和高层人员。
中层人员（或者说圈子地图里的执行层）往往是参与采购的各部门负责人，需要对供应商做出某方面的评估，对项目有一定的影响力。
技术部门会关注方案的技术指标能否达到要求；使用部门会关注产品是否易用，使用之后对本部门工作有何影响；财务部门则会关注成本是否超出预算；等等。因此，销售人员需要根据不同部门的需求，有针对性地强调方案中相应的部分。
高层人员（或者说圈子地图里的决策层）负责对采购做最终决策。在大客户销售中，如果没有客户高层的支持，赢单的可能性就不大。客户高层会关注以下几个方面：
业务：包括竞争优势、客户满意度、并购、增长率、市场份额、新市场开发等。
财务：包括投资回报、现金流稳定、财报美化、对投资者的影响等。
政治：包括个人声望、政绩体现和政治前途、在内外部如何获得同盟和支持等。
文化：包括管理规范、沟通顺畅、思想统一、人才梯队建设等。例如，当一家企业决定采用ERP系统时，IT部门可能会关心系统架构，财务部门关注系统成本，企划部门关注系统的功能模块，而总经理一定会关注系统实施后对业务发展有什么帮助，是否可以提高效率、降低成本、规范管理等。
总之，见不同的人要说不同的话，我们曾经遇到过的一位销售高手甚至就同一个方案出了两个版本，都只保留对方最关注的部分，分别呈现给不同的人。
2.向团队呈现
除了向不同层级的人员单独呈现方案，有时候销售人员可能需要同时向多个部门的多个层级的人员陈述方案。其典型代表就是讲标，在这种情况下，销售人员不可能兼顾所有人，需要关注场内级别最高、影响力最大的人，赢得他们的认可有助于博得其他人的支持。如果可以一锤定音的决策者也在场，销售人员就需要投以极高的关注，因为销售人员平常很难见到这样的决策者，这时候一定要给这个人留下深刻印象，甚至可以为他改变原有计划。
第七章 解决疑虑阶段的销售策略
解决疑虑不是处理异议
销售人员会遇到的异议有这样几种：
一、我们不需要
原因无非两个：一是找错了客户（或是找错了人），坐在你对面的那个人真的不需要你的东西，再怎么费力销售都没用。
二是对方还不够痛苦，客户不认为现在需要解决，哪怕你的东西真的很好，能解决问题，客户的回答也还是不需要。
二、你的东西对我没什么用
这类异议比上面那种好点，客户需要你提供的这类产品，但是认为你提出的优势没意义。
出现这样的异议，主要原因是销售人员无法把自己的产品和方案与客户的需求相关联。对于复杂产品和方案，客户往往搞不懂你的产品功能和他的问题之间是什么关系，需要销售人员去建立链接，如果销售人员不能告诉客户这东西有什么用，遇到异议是正常的。
三、我要的东西你没有
客户对你提出了超出你能力范围的要求，可能需要你花费很大精力和资源才能够满足；也有可能是你根本就满足不了的；最让人觉得憋屈的情况是可能你的竞争对手也完全满足不了，已经完全超出了这个行业的惯例了。
四、你的东西太贵了
可能的原因有几种：
一是你的产品真的太贵了，超出了客户的采购预算。
二是这个价格可以承受，但是没觉得你的产品值这个价。
三是习惯性反应和面子问题（如果是这种原因，嫌贵不算是异议），面对报价总归要说一声贵吧，一点价都讲不下来不符合规矩，没法在内部交待。
五、我们还要再考虑考虑
客户没有明确拒绝或反对你，但是销售进程陷入停滞了。类似的理由还有“现在很忙，顾不上这个项目，等等再说”“这事儿要领导同意，可是领导很忙，还没顾得上汇报呢”“这个事要委员会开会讨论，可是凑齐开会人数不容易”。
原因无非两个：一是“买不买”的问题，即痛苦不够大，客户还没有决定要马上采购，但是需要吊着你继续为他出主意；另一个是“买谁的”的问题，即还处于评估阶段，比较倾向于竞争对手了，但是又还想给你点希望让你做“备胎”或是压价的工具。
六、你说的我不同意
这一类异议指的是客户总能找出不认同你的理由。
出现这种情况，很大程度上是因为客户根本不想选你又不想明说，所以有意刁难，希望你知难而退或者有一个干掉你的借口。
为什么会有疑虑
一、疑虑的表现
客户常见的有疑虑的表现有以下几种：
（1）推迟签约。迟迟不完成签约动作，给自己留回旋余地。
（2）回避见面。躲避销售人员，减少跟销售人员见面，或者透露的信息减少。比如，你的支持者可能会告诉你，还要等一个领导签字。如果此时他没有疑虑，还是急着想跟你签约，大概率他会跟你解释为什么领导还没签字，估计啥时候能签，如何推动这事。但是，如果此时他心有疑虑，则大概率会告诉你再等等而不会有后续的规划。
（3）提出额外要求。此时，客户往往已经和你经过了很长一段时间的交流了，该谈的问题基本上都谈了，又不好意思对销售说“我对你不放心”，所以会对销售提出一些苛刻的要求，你同意，他可以增强对你的约束来降低风险，你不同意，他也有充分的理由来延缓甚至取消签合同。
糟糕的是，这些疑虑的表现往往很有迷惑性，可能是客户有疑虑的表现，也有可能是内部出现了新的变化导致的。比如，有新的权力者加入项目，也会造成签约推迟。正常的商务谈判，双方也会在一些成交条件上反复纠缠，这些都跟疑虑的表现很像，销售人员需要加以区分。区分是有疑虑还是出了其他问题的最有效手段，还是我们在本书中一再提到的：找接纳者核实信息。
二、疑虑的后果
可能带来三种不良后果。
第一种，废标再招。这是最差的情况，因为疑虑重重，难以解决，客户会推翻原有的决定，找个理由废标，重新选择供应商。
第二种，拖延签约。客户推迟签合同的时间，然后折腾着销售人员去满足一些额外的要求，利润率和客户关系健康度因此会受到影响。
第三种，实施不顺。客户疑虑没有那么重，或者虽然有疑虑，但是时间关系他不得不签约，也就是，在疑虑没解决的情况下他也跟你签约了。实施过程中销售人员会遇到苛刻的要求，一点小小的失误都会被放大，甚至完美的实施也不能够换来客户的满意，大大增加了实施的成本。
如何处理疑虑
一、处理疑虑的常见错误
1.淡化问题
淡化客户关心的问题，否定它的重要性。
2.开处方
销售人员不探明原因就向客户推荐解决问题的方案、建议或主张，或给出无根据的承诺。
3.施加压力
比如，给出限期的价格优惠推动客户做出决策。这里我们需要说明一下，施加压力也是销售人员的必备技能之一，当客户对项目推动并不急迫或是试图讨价还价时，施加压力是非常有效的做法。但是，施压不适用于客户存在疑虑的情况，此时只会让客户觉得你不能体谅他，会把他推远。
二、正确处理疑虑
针对大项目，销售人员要预防疑虑，也就是说，不要坐等疑虑发生，抢先下手防范，让客户不要产生疑虑。防范疑虑的动作是贯穿在前期的需求沟通和方案交流之中的，也就是在每一次的交流中，销售人员对客户下一步的期望和疑问有预判，提前就要提示可能的风险点，把客户的期待锚定在一个合理的水平，而不是让客户有了不合理的期待再告诉他做不到。xx
有一个重要的预防疑虑的动作叫疑虑恳谈会，销售在得知自己被选中了或者中标结果公布以后，24小时之内约客户召开疑虑恳谈会，销售要向自己的支持者讲清楚三点：
一是项目详细的实施计划，展示你的甘特图。
二是可能出现的问题及解决措施，包括事和人两个方面。事指的是项目实施过程当中会出现哪些业务上的问题。人指的是客户内部可能还是有人反对你，他们可能在实施过程中给项目挑毛病，进而影响到项目进度和你的支持者的内部口碑。你需要展示你的预案，明确最有可能出现的问题是什么、要怎么去解决、销售方和客户如何分工、如何保证效果和产出。三是项目沟通机制，也就是日常如何保证客户对于整个项目的可控。这些都清楚了，客户对未来觉得可把控，也就不会产生疑虑。
首先，销售人员要控制自己的情绪，只要合同没签，什么都可能发生，客户变卦、出问题都是正常现象，既然干这一行，就不要委屈赌气，有问题解决就好，不要老觉得自己“一腔真心，终是空付了”。
其次，需要找自己的接纳者核实信息，看看客户是内部出现了新的变化还是有疑虑存在。
最后，处理疑虑。
一是和支持者创造出比较亲密的气氛，深入交流，回顾双方的共同目标和利益，唤起对方对合作的情感。也就是让客户相信你是个可以合作的伙伴，愿意和你一起“搏一把”。
二是预演未来，增强信心。也就是你和你的支持者一起规划如何保证项目实施成功。具体内容可参见前述疑虑恳谈会。
三是高层互访，强化承诺。最后阶段的高层互访不是让高层施展高超的销售技巧去搞定最后的老大促单（当然，业务线上的高层往往是从一线打上来的，确实有着极高的销售技巧），而是利用高层人员的出现显示出对此项目的重视和承诺的有效性，从而再次夯实客户的信心，打消客户最后一点顾虑。同时，利用高层出面的机会，也可以让客户的高层当众做出合作的姿态，减少项目执行层的压力。
三、制造疑虑
如果客户已经基本决定选择竞争对手，销售人员可以有两个选择：一是愿赌服输，这一单认栽，干净利落地退出，去找其他客户。另一个选择是创造疑虑，然后等待竞争对手犯错，最佳状况是废标再来，即使此单已经无可挽回，依然可以为后续项目主动创造机会。
销售首先要判断，在目前的情况下，要不要制造疑虑，以及制造疑虑的目标是什么，然后再着手制造和扩大疑虑。
如果销售人员选择了制造疑虑，依然要从两个方面下手：一方面是事，指出竞品在后续的实施阶段可能出现的业务问题，引导客户关注竞争对手的弱点。另一方面是人，指出目前的选择影响客户个人需求的实现，比如指出这一单选了竞争对手意味着他在这个项目控制权的丢失，这事儿很麻烦。
如果制造疑虑得当，销售人员会重新获得合作机会，可能这个项目会重新评估，也可能项目会分拆，自己能拿到其中一部分。在很多大项目中，决策人对风险都是很厌恶的，也就是，他可以不追求100分，但至少要保证项目能够顺利实施，在这种情况下，疑虑更容易被激发出来
谈判与解决疑虑
谈判技巧确实是一项重要技能（细致的谈判技巧在本书中就不提了，关于这个专题的书籍汗牛充栋），但是，谈判解决不了疑虑，也解决不了销售当中的大多数问题。针对来咨询谈判课程的客户，我们深入沟通后会发现，大多数情况下销售人员欠缺的不是谈判技巧，而是销售上出了问题导致遇到了极大的谈判压力。常见的问题有：
1.未展示价值即开始谈判
谈判和销售的区别在于：销售时，销售人员并不改变自己的条款，而是在不断地施加影响力，试图以价值打动客户；谈判时，双方有权改变自己的条款，希望以让步达成共识。
客户不认可你的价值，也就不在乎是不是能跟你谈成，销售人员对这单志在必得，不惜一切代价要拿下，客户认为你可有可无，谈崩了大不了找另一家，这种情况下，销售人员就算谈判技巧再好也没用。
2.不知道什么条件才能打动对方
与第一种情况类似，因为销售人员没做好，所以不知道对方在意的到底是什么，自以为重要的条件根本没办法打动对方，即使做出了巨大的让步在客户看来也无所谓，客户一定要的条件销售人员又认为满足不了，这样的谈判非常容易陷入僵局。
3.不知道该向谁让步
把这个问题扩大到普遍一些的场景：客户里面有不同的人、不同的部门跟你接触，都想从你这把条件谈下来一点，可你手里的资源就那么多，该向谁让步呢？
该给谁面子不该给谁面子，对谁可以让步对谁一定要死扛到底，这涉及的都是销售的问题而不是谈判的问题。在大客户销售中很多问题貌似是最后的谈判问题，其实都是销售能力不足的问题，“价格不能再降了”“对方的条件我们不能满足”等等都是借口。说得不客气一点就是，销售做得那么差，全指望着最后的谈判能力挽狂澜，且不说没有希望进入最后的谈判，就算运气好能走到最后，也谈不出什么好结果来。
“你的销售能力之低，根本轮不到和对方拼谈判的本事”
子主题
第八章 方案实施阶段的销售策略
保证实施的成功
一、方案实施阶段的常见风险
第一个阶段叫“新玩具”。在这个阶段，客户刚签合同，兴奋劲还没过，觉得新供应商不错，新产品也不错，自己的产出是大于投入的，付出的前期成本是值得的。
第二个阶段叫“学习”。在这个阶段双方为了项目的成功，都要付出相当的劳动，客户往往会觉得自己的投入远远大于产出，此时，客户会对销售人员产生不满，觉得很多工作销售人员没做到位，给自己带来了很多麻烦。
第三个阶段叫“效果”。新产品、新系统运作畅顺，客户觉得看到了项目的成果，付出得到了回报。
二、如何让客户感觉好
项目的实施有四种结果，第一种结果叫皆大欢喜，事也办成了，感觉也很好。原定的业务目标顺利完成，而且合作过程非常愉快，为今后的进一步合作奠定了良好的基础，你成为客户的首选，新项目中我方地盘开局领先的竞争局势基本上都是这么来的。
第二种结果叫幸亏是你，事没办成，感觉好。虽然在实施过程当中出了一些意外，甚至未能完全实现业务目标，但是你的表现仍然让客户觉得满意。客户认为出现这些意外情况，不是你的问题，无论换哪家合作，这些意外情况的出现都不可避免，你已经处理得很好了，如果合作的不是你，那就糟糕了。虽然事没办成，但是双方依然维持了良好的关系，未来仍然有合作。
第三种结果叫白费力气，事办成了，但是感觉不好。业务目标已经完成了，甚至销售人员可能付出了超出合同的成本，但是合作过程不愉快，客户对你不满意，认为你做到的都是应该做的，而且还有一些应该做到的没做到。
第四种结果叫悔不当初，事没办成，感觉也不好。业务目标基本达成，但是有拖延或是付出了额外的成本，客户也觉得合作过程不愉快，觉得销售人员办事不靠谱，不能让人放心。未来很难有再次合作，新项目会面临我方地盘落后开局的情况。
销售人员可以使用三种策略来提高满意度：
（1）预防。再次和客户明确项目的实施计划，提前预测可能出现的问题，以及做哪些工作来预防这些问题的发生。
（2）铺垫。提前告知客户，如果做了预防还是出现问题，该如何处理。
其实，这两项工作也是在解决疑虑阶段销售应该做的事。当时做好了，在实施阶段就会轻松一些，这两件事情在那个阶段没做好，到了实施的时候就会带来一些麻烦。为什么客户会追着你要结果？为什么客户会盯着你不能出一丝一毫的错误？就是因为他心里没底，他觉得后续不可控了，然后就会有焦急和愤怒的情绪产生，就会来找销售人员的麻烦。
（3）请客户参与。在实施过程中，销售人员应该请客户参与实施计划的制订，并共同商量出现问题时的应对措施，让客户心中有数。这又包括三点：
①销售在实施计划时要列明客户的工作以及双方如何配合，不要全揽在自己头上，要让客户明确自己的职责。
②出现问题时，第一时间联系支持者共同解决。
与问题相比，不可控更令人讨厌。很多销售在出现问题时，往往不是第一时间与客户沟通，而是隐瞒消息，试图等到问题解决了才汇报，这是非常糟糕的做法，最有可能出现的结果就是“出力不讨好”，因为客户根本就不知道销售人员做了些什么。
出现问题不及时沟通还可能造成另一个后果，就是客户没有及时采取行动，使得问题恶化。
③提前放进产出：一方面，销售人员要给客户描绘美好的未来，坚定客户的信心；另一方面，在效果部分出现（甚至还没有实质效果出现）时就要想办法展示成果，在客户内部营造出此次采购取得了重大利益的舆论氛围。
开发新需求
一、如何开发新需求
在业务需求的挖掘上，销售人员可以做的事情有：
树标杆：销售人员可以针对某一个行业，将这些客户分为若干级别，研究每级客户的主流需求和业务发展方向。
做规划：为客户规划后续的发展目标。要求销售人员始终牢记项目的初衷，在取得了阶段性的项目成果之后，还可以在此基础上做哪些事去满足客户的需求、配合客户的目标，由此确定下一个阶段的业务机会。
关注环境的变化：业务需求往往来源于外界的变化和挑战，比如这两年很多行业内卷得厉害，巨大的降本压力迫使大量制造企业升级自动化水平，降低人力成本。
在人际关系的经营方面，销售人员可以做几件事：
安抚之前的非支持者和反对者
扩大在客户内部的人脉关系。
关注客户内部的人事变化。
二、何时开发新需求
对于大客户销售来说，今年收的单子，很多是在上一年度就已经打好了基础。
在帮助客户做预算时，销售人员还要注意一个概念叫“预算边界”，也就是一个组织内部不同的人权限不同，预算边界线以上的人可以制定和批准或者改变预算，预算边界线以下的人只能提出建议和执行预算，这也就意味着从做预算开始，销售就要试图接触客户中真正有话语权的人，更早下手。
实施阶段是销售流程的最后一个阶段，从开发新需求开始，销售人员又进入了下一个项目的循环。
第九章 用谋攻打造无敌战队
行为转变的三个阶段
一、第一阶段：统一销售语言
语言的统一有两个标准：
第一，销售队伍对销售方法论的认知是统一的。也就是，大家都认可按谋攻这个套路干是对的，是能有效提高赢率、利润率和客户关系健康度的。
第二，销售队伍对销售行为的描述是统一的。也就是，大家用同样的术语来描述销售当中的场景。
二、第二阶段：统一销售行为
打一个单子的规定动作要明确
统一销售行为，需要在谋攻方法论的指导下，对于销售流程进行拆解，对于每个阶段的销售动作加以明确（这里的关键不是流程的先后顺序，而是该做的动作做了没有，在第三章里我们对这个问题有详细的阐述），作为日常管理的要求，进行日常的追踪和督促。
三、第三阶段：管理系统的固化
固化就是要让这些管理行为常态化，随着时间的推移越来越标准和高效，而不因为人员的更迭而推倒重来。