导图社区 《小型项目管理》
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《小型项目管理》
项目管理经验总结精华，从实战经验的角度给出很多优秀的Tips。 任何项目都可以被视为你长期职业道路上的进身之阶。没有任何项目是无关紧要、优先级别过低，或者与你切身利益无关的。
编辑于2023-10-11 23:19:49
- 《华为项目管理法》读书笔记思维导图
这是一篇关于《华为项目管理法》读书笔记思维导图，包含项目团队建设、项目质量控制、项目团队激励等。
- 《小型项目管理》
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- 《项目管理精华》
项目管理要点合集，如果你对项目管理一无所知，只是出于兴趣拿起这本书，想看看自己是否适合做项目管理——欢迎阅读本书！我建议你从头开始，逐章阅读，从基础学起，学习项目管理的理念，培养项目管理思维。接着再从头到尾读一遍，重点看看最后一章，先用学到的理论管理小项目，积累一定经验。然后，不断吸取经验教训，把项目越做越好！
《小型项目管理》
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- 《华为项目管理法》读书笔记思维导图
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- 大纲
1高强度工作状态下的项目管理
在本章中，我们将探讨工作与生活之间的平衡对于寻求长期良好职业发展的项目经理的重要意义，并进一步理解学习项目管理基础性知识的重要性。在后面的章节中，你将看到，当万事俱备之时，人际交往能力也是至关重要的。
成功的目标是什么
在一本关于项目管理的书中，首先讨论工作与生活的平衡似乎不太合乎常理。然而，长远来看，要成为一名成功的项目经理，你需要半周期性地体验工作与生活之间的平衡。为什么是“半周期性”呢？因为没有人可以日复一日地持续维持工作与生活的平衡。也许你现在可以勉强平衡当前的项目，或许还可以投身下一个项目；虽然其间工作和生活之间出现了失衡，但是长远来看，实际上你还是获得了事业上的成功。因此，本章看似非同寻常，实则意义重大。
世界现状
我们对休闲时间的主观感知及其客观流失主要归因于以下五个因素或“超现状”：
人口增长
信息浪潮
大众媒体的发展和电子成瘾
文案记录文化
过多的选择
堪忧的生活质量
我们似乎随时准备适应狂乱且紧迫的生活现状，好像生活就必须是这个样子，而且会一直这样下去。我们能够轻松自在地生活和工作的前提不是适应一种对自身不利的生活方式，而是要直面问题的本质。这五种超现状叠加在一起，会持续增加生活的紧迫感。
好的一面是你可以打造自己的平静生活。作为一个完整的生命个体，你可以平衡自己的生活。你的职位和任务并不是你生活的全部。你需要承认自己的生命是有限的，不能全盘接收日常文化充斥的一切，也不能对生活只有不堪重负之感。
平衡始于基础条件
工作与生活之间的平衡包括以下基础条件：每晚保持良好的睡眠，每天保持良好的营养，每周至少锻炼3至4次。
追求工作与生活的平衡
以下几种原则有利于促进工作与生活之间的平衡，但单个原则并不等于工作与生活的平衡：
自我管理
时间管理
压力管理
变化管理
技术管理
休闲管理
美丽新世界
随着我们进入一个信息和交流不断加速的美丽新世界，项目经理要想定期且持续地实现工作和生活的平衡将越来越困难，但这是一个完全值得努力应对的挑战。对我们自己、家庭、项目团队以及整个企业组织来说，我们都有责任实现工作与生活的平衡。
快速回顾
■作为项目经理，当你达到工作和生活平衡时，就可以在以下几个方面得到提高：在预算范围内按时保质保量地完成项目，因工作高效而备受认可，职位得到提升，有望实现长期的职业成功。
■仅仅作为社会的一员参与其中，如果不能以有利的方式开启一天和把控生活的话，你的每一天都会随着你的体力、情感和精神消耗殆尽。
■为了更好地掌控棘手的问题，每天早晨都要安静地规划一下你想要怎样度过这一天；包括所有对自己重要的事情，比如与他人交谈，做出重要决定，吃午饭，参加会议，完成任务，晚上离开办公室。
■只有一个人可以控制你所接触到的信息的数量和频率——你自己。我们每个人都需要保持警惕，以免被过多的数据信息所迷惑。
■随着你完成更多的项目，承担了更多的责任，你对任务进行优先排序的能力和清除干扰的能力都得到了锻炼，你也会拥有选择放手的决心，这些都将使你受益匪浅。如果你从现在开始锻炼这些技能，那么你将在未来几年甚至几十年中受益良多。
■以下几种原则有利于促进工作与生活之间的平衡，但单个原则并不等于工作与生活的平衡：自我管理、时间管理、压力管理、变化管理、技术管理和休闲管理。
2行业规范一—你应该遵守吗
在本章中，我们将探讨在报名参加技术培训课程（相关软件和常用项目管理术语）之前学习基本项目管理知识的重要性。
敏捷态度
理解敏捷管理需要一些……敏捷性。它既是一种管理方法，又是一种思维方式，并不是一种说明列表、指南或某种认证。此外，将敏捷视为某种用来管理的模板，这实际上与敏捷的本质相悖。
项目管理协会认为，超过70%的组织已经制定了某种类型的敏捷方法，超过25%的制造公司只选择采用敏捷方法。项目管理协会的研究表明，基于敏捷管理的项目比传统项目成功的概率大约高30%。
日新月异的变化
敏捷项目管理是不断变化的。项目经理对敏捷管理的定义方式各不相同，这可能会令人困惑。理解敏捷项目管理的一个简单方法是认识到敏捷项目管理关注的是人与人之间的沟通，在不断变化的情况下保持灵活性，并交付可行的解决方案。
敏捷项目管理的一种关键原则认为，开发团队之间以及在开发团队内部传递信息的最有效方法是面对面的沟通。
“在项目管理中，敏捷关注的是沟通的有效性，而不是没完没了的会议、电子邮件通信或大量的文档。”请记住这一点，如果你能在10 -15秒的谈话中成功地与某人交流，而不是通过电子邮件，不管怎样请继续保持这种交流方式。
坚守自己的底线
不管是敏捷方法、团队建设、客户服务，还是其他的管理方法，其基本概念是什么？是什么让它们的原则能够适应当下，也能契合未来？针对管理方法论、工具、系统或一种理念，你总希望它们既能发挥短期作用，又兼具长期效应。
在项目管理中，当清除当前障碍时，基本结构的重要性就能体现出来了。在任何时候，建立秩序、集中足够的资源、精心安排活动和事件仍然至关重要。这就是为什么本书强调项目管理的基本知识，同时也承认今天的术语和工具为我们提供了现代的模板和操作系统。
根深蒂固的误区
标准化的利害
项目管理协会（PMI）证书被视为行业标准。在该领域，很多项目管理讲师凭借这个证书进行项目指导教学，从根本上帮助学员熟练地通过相关考试。这样做并没有什么问题，因为PMI证书表明其持有者遵守整个行业的道德准则。此外，教学的标准化在很多方面也很有帮助。
标准化也可能会扼杀解决项目管理难题的原创性思维、创造性方法和创新性解决方案。在较小的项目中，精明的管理者使用电子表格软件和简单的管理工具，同样可以把项目做得很好，或许也能更省力。
基础概念至关重要
重新强调一下，本书的编写方式立足于基础。同样，小型项目管理首先调查了人们在过去至少一百年中比较信赖的工具，包括前面提到的甘特图、关键路径方法（CPM）、流程图和树图，然后讨论如何将它们应用到小型项目管理者的工作和生活中。
基础很关键
对于新手管理者和经验丰富的项目经理来说，这个故事的寓意很明确：首先要学习项目管理的基础知识，本书将介绍这些基础知识。然后转向介绍常用的行业软件，分析这些软件的优点和功能，这将使你的工作变得更简单。
在不了解项目管理基本概念的情况下，如果你过于依赖项目软件，将其投入项目管理实战，请先做好准备：软件可能会有“罢工”的小风险；和那些花时间学习基础知识的人相比，你或许更难适应项目经理这个角色。
产生依赖性就不妙了
作为项目经理，请不要效仿过度依赖工具的人。你会希望成为这样的人：不管技术和设备可用与否，都能信心满满地说：“我们可以这样去做。”毕竟，狂风暴雨之中，办公室的所有电力都可能会中断。那时候你还能继续工作吗？
能力与信心
你的能力越强，对所做工作的信心就越大。同样，如果你很有信心，也将有助于提高你的能力。在任何情况下，你都需要了解特定原则内的基本要素。即使在拥有超级智能计算器和电脑的时代，优秀的工程师仍然知道如何使用计算尺。
众所周知的底线是：我们需要培养自己的能力，而不是一直依赖软件。如前所述，用于论述基础知识的语言可能会发生变化。然而，基础知识本身是不会变的，尤其是在较小的项目中，你在职业生涯早期接到的任务类型将会发生变化。
决定权在你手中
根据你自己的判断，如果绝大多数用户希望横幅位于页面顶端，你可以对软件进行修改。
基于上述原因，敏捷项目管理软件重点关注以用户为导向的优先级排序和客户需求优先级排序。
人际交往能力和技术能力
你还需要与负责完成项目的团队保持紧密联系，这与学会使用技术工具同样重要。毫无疑问，对项目经理来说，人际交往能力和技术能力同样重要。
项目经理要向他人汇报项目情况，且背后还有赞助者、委托人，也许还有支持者；项目经理需要定期向这些人汇报。项目经理在企业组织内部拥有一定的人力资源，即项目团队成员；在项目活动工期内，团队成员都可以全职工作，为项目忙前忙后。每个项目团队成员都需要与项目经理建立关系，并且可能还需要与团队中的一个或多个其他成员建立关系。
人际交往能力强的人学习项目管理技术基础很容易，但有项目管理能力的人学习人际交往的基础却很困难，因为人际交往能力很难培养。
快速回顾
■世界上很多建筑、景观、工程或建设壮举都是在没有计算机、软件或任何通常与项目管理相关的技术工具的辅助下构思、建造和完善的。
■我们熟练管理项目所需的基本知识和技能会被复杂、晦涩且基本上无用的术语和概念冲淡。所以，我们要关注关键术语所包含的基本理念。
■敏捷（Agile）既是一种思考方式，也是一种强调人际沟通价值的管理方法，尤其是在一个不断变化的环境中。
■避免完全依赖常用的软件，在弄清楚一些基本概念之前，不要立即投入项目管理工作。否则，你或许不能完全胜任自己的管理工作。要努力成为这样的人：不管技术和设备可用与否，你都能自信地说：“我们可以这样去做。”
■能力越强，信心就越大。同样，如果你很有信心，也将有助于提高你的能力。了解特定原则内的基本要素也是大有裨益的。
■你还需要与负责完成项目的团队保持紧密联系，这与学会使用技术工具同样重要。对项目经理来说，人际交往能力和技术能力同样重要。
3那么，即将着手管理项目了
项目的各项要素
所谓“项目”是在特定的时间内分配资源并协调相关事件以实现总体目标的过程，同时要迎接可预见的独特挑战。项目是一项临时性工作，致力于在一定的时间、资源和成本限制范围内创建独特的产品、服务或成果。
1.特定的时间框架
项目是临时性的。项目可以持续数年甚至数十年，比如公共工程计划、解决世界饥荒问题或者向其他星系发射宇宙飞船。
然而，如果项目任务已完成，或任务被认为是无法完成或需要放弃的，或所需资金枯竭，或赞助商和项目干系人撤出，或外部因素需要转移工作重点，或被另一个项目吞并，或出于其他各种各样的原因，项目总有完结的时候。
2.相互依赖事件的协调方法
项目包含一系列相互关联的事件，这些事件都是与项目相关的、可分割的、可定义的工作单元，可能包含子任务，也可能不包含子任务。一项事件导向另一项事件。多项事件可能依赖在复杂模式中重叠的其他多个事件。实际上，如果不包含多个事件，就不能被称为项目了。它们可以是单个任务，也可以是一系列按顺序排列的单个任务。
项目包含的任务更多，有些任务可能非常复杂，了解相互依赖事件的模式的唯一方法是将其以图表的形式展示出来，或者使用复杂的项目管理软件。借助这些工具，项目经理能够看到哪些任务需要同时执行，哪些需要按顺序执行等等。
3.预期的结果
每个项目的最后都是一些具体目标或目的的实现。“目标”是指预期的结果、值得努力的事物、项目的总体目标或最初启动项目的原因。仅仅把一个项目指派给别人，然后轻描淡写地说“看看你能做什么”，这样做是不够的。模糊的目标会导致模糊的结果。特定的目标才能提高产生特定结果的概率。
4.独有的特征
如果分配给你一个由多个部分组成的项目，你以前从未做过此类项目，而且此项目与你的背景和经验不相关，那么这个项目对你来说就是独一无二的。即使你在上一个月刚刚完成了类似的任务，此类新任务仍有其自带的难题，对你来说它仍然是独一无二的。为什么这样说呢？因为随着时间的推移，社会和技术都会随之发生变化，甚至你的工作场所也在变化。
项目实施
在制订正式的项目计划之后，就该进入项目实施阶段了。激动人心的时刻从此开始。如果制订计划的过程有点枯燥，那么实施计划则绝非如此。在这里，你第一次将计划付诸实践。
你可以像参考路线图一样参照计划，将这项任务分配给人员A，将那项任务分配给人员B，依此类推。曾经只存在于纸上或光盘上的东西，现在都对应现实世界中的行动。人们实际上是在按照你的计划做事。
控制
从项目实施开始，项目经理的主要任务就变成了监测项目进度。在第7章至第10章，我们会对此再进行论述，所以在这里只探讨以下方面：高效的项目经理不断地审查目前为止已经完成的工作；如何按照项目计划开展工作；需要对计划进行怎样的修订（如有必要修改的话）；下一步需要做什么。
项目经理还需要考虑以后的项目进展中可能遇到的困难或障碍，员工的士气和积极性如何，预算已花费多少，以及预算还剩多少。
监测项目进度可能会让项目经理不知不觉地深陷其中，一心只想着在预算范围内按时完成项目。在此过程中，有些项目经理可能会疏于同团队成员之间私下的交流。因此，执着于项目进度监测只是成功管理项目所必备的众多特征之一，我们会在第4章“如何成为一名优秀的项目经理”中对该主题进行探讨。
项目成员及其角色
授权方——启动项目。（通常称为“赞助者”：这是一个时常遭人诟病的词，因为在发起活动之后，许多赞助者基本上不再提供赞助了。）
项目干系人——项目干系人是那些急切希望成功完成项目并代表那些受项目结果影响群体的人。
项目经理——启动、审查、规划工作和资源。
业务经理——负责计划项目内的活动和服务需求。
行政经理——保证标准活动（如培训、假期和其他计划活动）
如期进行，为员工服务。
团队成员——执行管理工作的员工。
软件专家——协助安装、运行和应用软件。
项目总监——监督一个或多个项目的管理者。
快速回顾
■项目是一项独特的任务，通过在特定的时间和预算范围内，协调各方事件和活动，来实现特定的目标和获得所需的结果，并保证预期的质量水平。
■项目计划是指导所有活动和实现预期目标的基本文案。项目计划可能随时变化。但是，它反映了项目经理对需要做什么、由谁做以及何时做的连续性见解。随着整个团队参与计划的制订与执行，计划会更加准确，团队成员也会为该项目的成功投入更多的精力。
■无论手头有什么类型的项目，实施阶段通常都是一个充满活力和令人兴奋的时期。
■项目计划指导项目实施；反过来，项目实施需要项目计划的指导。高效的项目经理在项目期间会持续监测项目的进度。有些项目经理全身心投入项目监测工作，近乎达到一种忘我的状态，所以努力保持工作和生活平衡至关重要。
4 如何成为一名优秀的项目经理
做一名实干家而非旁观者
如果你接到组织内项目经理的任务，请考虑以下事项：之所以选中你，可能是因为你展现出了高效项目经理的潜力。或者是另外一种情况，只有你有时间，任务自然就落到你的肩上了。
项目经理实质上应该是积极主动的实干家，而非消极被动的旁观者。正如你在上一章中所了解的，项目经理的很大一部分工作职责是制订计划：规划项目的实施方式；预测障碍和困难；调整项目进程；与项目各方保持沟通；并不时地做出决策，确定如何分配人力、技术和资金。
始终要扮演多重角色
尽管项目经理的角色和职责可能会因项目和组织的不同而有所不同，但你仍可能需要履行这些重复出现的工作职责：
拟订可能存在的项目计划，并说服当权者支持该项目。
与高层管理人员、一线管理人员、项目团队成员、支持人员和行政人员交流互动。
采购项目资源，分配给项目人员，协调使用资源，保持良好的工作秩序，并在项目完工时完成移交工作。
与外部厂商、客户、其他项目经理和组织内的项目人员进行交流。
启动项目实施，持续监察进度，审核阶段性目标，做出进程调整，查看并审核预算，并持续监控项目资源。
监督项目组成员，管理项目团队，分派任务，审查任务执行情况，提供反馈，分派新任务。
寻找机会，发现问题，进行适当的设计调整，并时刻关注预期结果。
处理团队之间的矛盾，尽量减少冲突，解决分歧，营造团队氛围，并不断激励团队成员实现卓越的业绩。
做出一些艰难的决定，例如不得不撤换一些项目团队成员，临时通知项目团队成员加班，重新分配角色和职责（可能会让一些人失望）
，在必要时对团队成员进行必要的纪律处分，并解决影响团队的人际关系问题。
为高层管理人员准备阶段性报告，给出令人信服的展示，接收并整合资源，与项目人员一起审查结果，并做出更多的进程调整。
你可能需要不断地咨询顾问、导师或指导教练，检查之前项目的结果，利用先前未发现或未充分利用的资源，并尽可能保持平衡和客观！
指导原则
1.知道自己在做什么
不要意气用事。当你在做短期任务时，特别是独自一人做事情时，凭直觉去做事可能会奏效。但是做长期任务时，你需要与他人合作且预算有限，所以意气用事会带来很多麻烦。
请记住，从定义上来说，项目有其独特的方面。即使你是连续建造第15个鸡舍，土地的等级或土壤成分也可能与前14个鸡舍不同。正如弗雷姆所言，即使你知道自己在做什么，也很难把很多项目做好。不可能靠机缘巧合去管理项目。因此，你有必要设计一个有效的项目计划，作为有效的重要指导。
2.未雨绸缪——一步到位
有多少次你买了一个新的技术产品，将其带回办公室或家中，还没有阅读说明书，就开始输入指令？如果你足够诚实，答案应该是“经常”。
过早地投入项目管理工作会让你在匆忙之中遇到大麻烦。作为项目经理，你需要理解并认识到慢下来的价值，整理相关的事实，然后继续稳步前行；对于那些贸然行事的人来说更是如此。
3.预见不可避免的问题
预算和时间框架越紧，或者项目团队的涉及面越复杂，出现问题的可能性就越大。虽然项目的独特性可能意味着会出现一些不可预见的问题，但你遇到的许多问题都是不可预测的，这是不可避免的。包括但不限于以下内容：
没有达到阶段性目标
资源被中途撤回
有一名或更多的项目团队成员不能够胜任分派的任务
项目目标中途改变
项目进度延迟
预算超支
项目进行过半时，得知隐藏的项目计划
失去前进的动力、激励或势头
4.透过现象看本质
深入挖掘，寻找真相。弗雷姆指出，“项目经理之所以麻烦不断，是因为他们只看表面。如果你的项目涉及一些需要与公司客户直接沟通的内容，而你错误地认为自己完全知道客户想要什么，那么你可能会遇到大问题”。
5.尽可能灵活应对
不要陷入不必要的僵化和形式主义。你可以将这一点视为以上所讨论的四个方面的平衡因素，它们都是有效的项目管理的组成部分。一旦项目启动，高效的项目经理一方面想要采取强硬措施，另一方面也想以柔克刚，灵活应对。
项目经理成功的方法
学会高效使用项目管理工具。正如你将在第11章“选择项目管理软件”和第12章“热门软件程序示例”中所看到的，现在有各种各样的项目管理软件工具。你至少需要基本了解可利用的软件工具，或者可能需要达到中级或高级的掌握程度。当前的项目管理工具可以提供巨大的帮助，它们甚至可以决定项目的成败。
能够批评他人，也能接受他人批评。有效地提出批评并非易事。在扰乱团队成员一天的工作状态与为团队成员和项目提供有帮助的建设性意见之间，有一条微妙的界限。俗话说：“避免批评的唯一方法就是什么也不做，什么也不说，做个无名之辈。”天将降大任于斯人也，必先苦其心志，劳其筋骨，饿其体肤。简而言之，接受批评的能力对项目经理来说至关重要。
乐于接受新程序。你并不是全知全能的！毕竟，团队成员、其他项目经理和那些授权项目启动的人都可以提供有价值的资源，包括全新的指导和程序。对他们敞开心扉，你可能会找到一种方法来削减12万美元的预算成本，或者节省3个月的时间成本。
做好时间管理。说到时间，如果你个人做事没有条理，在那些无关紧要的问题上浪费太多时间，那么你就不能按时完成任务。你将如何管理自己的项目，指导你的团队，并在预算内按时获得预期结果呢？
高效地主持会议。在完成项目的过程中，会议必不可少（单人项目除外），也着实让人头疼。为了让项目工作人员了解项目情况，或者向上级汇报项目进展情况，定期召开会议至关重要。花些时间研究会议的基本原则，这样你就能以一种简洁且愉快的方式进行会议。只要稍加努力，几乎任何一位项目经理都可以成为一名高效的会议管理者。
磨炼决策能力。作为项目经理，在那些对项目成功至关重要的问题上长期保持中立的态度，可谓是一种奢求。此外，你的员工也会就相关决策征求你的意见。相信自己是高效项目管理的重要组成部分。如果你总是含糊其辞、举棋不定，就意味着你并没有真正的领导权。与项目管理中的其他内容一样，决策是一项可以学习的能力。然而，很可能你已经具备了所需的决策能力。这就是为什么选中你来管理当前项目的原因，也是为什么你能够在自己的职业生涯中取得如此成就的原因。
保持幽默感。状况可能会变得很糟糕，也会发生一些意外，当然其中也会发生一些奇妙的事情，你必须要保持幽默感，这样才不会对你的健康、团队、组织和项目本身造成损害。
有时候，预防崩溃的最好办法就是简单地开怀一笑。散散步，舒展一下筋骨，重新振作起来，然后回来想想下一步该怎么办。科林·鲍威尔（Colin Powell）在他的《我的美国之路》一书中说，在大多数情况下，“事情在早上看起来会更好一些”。
项目经理失败的教训
无法立即解决问题。你的项目团队中有两名成员水火不容，但是团队合作对项目的成功至关重要。作为项目经理，你需要提前解决这个问题。要么找到一种方式，让他们能够本着专业的精神相互合作（即便合作的气氛可能不太友好），要么调整他们的角色和任务。不管你做什么，都不要让这个问题久拖不决。否则，它会一直困扰着你。
频频重排计划。工作计划可能由于很多原因出现错误，包括第一次工作规划安排不当，或者项目开始后出现意料之外的附加任务，这两种情况都经常发生。因此，需要更新工作计划以反映实际情况，并根据需要更改到期日、任务和时间表。但是要确认每次做出调整的“成本”。如果要求自己的团队能够跟上太多的变化，这势必会造成很多误会，导致你不能如期完成任务；也会带来很多混乱，或者可能埋下怨恨的种子。
满足于达成阶段性目标，却忽视质量。那些专注于按时完成项目的经理们有时会忽视工作的质量。让我们面对这一现实：如果你实现的一系列阶段性目标都没有达到预期的质量，叠加起来就会使整个项目偏离预期目标。
过度关心项目行政工作，疏于关注项目管理工作。在这样一个高科技时代，有各种各样先进的项目管理软件可供选择，项目经理很容易在项目行政工作中迷失自我，包括确保设备按时到位，资金能够合理分配，任务可以合理分派……以至于忽视了有效的项目管理，包括全面了解团队所面临的问题、前进的方向以及要努力达成的目标。
精细入微的管理而非真正意义上的管理。这种失败会出现在这样的项目经理身上：他们谨小慎微，亲力亲为，处理大多数任务，或者至少亲自处理那些他们自认为至关重要的任务，而不是安排团队成员去做。拥有自己的项目团队也就意味着你没有必要事必躬亲。相反，如果你决定亲自处理所有的事情，做好准备，每天工作至晚上9点，放弃周末休息时间，甚至要放弃个人生活。精细入微的管理方式并不可行。干练的管理者知道何时与他人分担责任，以及如何顾全大局。
贸然采用新工具。如果你是第一次管理一个项目，同时又依赖于一种新工具，那么你将面临双重风险：第一次管理一个项目有一重风险；第一次使用一种项目工具有另一重风险。这两重风险中的任何一种都是可以接受的。你可以是使用熟悉工具的初任项目经理，也可以是第一次使用新工具的资深项目经理。但如果是初任项目经理第一次使用新工具，这种情况则是不可取的。
不能持续地监测项目进展。失之毫厘，谬以千里；一艘船在启程时即使只偏离航线一度，也可能偏离目的地一千英里。在项目早期，一个细微的偏差可能会导致很大的目标偏离，这时你必须要付出双倍的努力，才能让项目回到正轨。因此，监测项目进度是一项长期的工作；如前所述，从一开始就至关重要，如果想避免最后一刻发生意外，在项目中后期持续关注项目进度也是不容忽视的。
快速回顾
■项目经理负责计划、监督、管理、激励、培训、协调、倾听、调整和实现目标。
■高效项目管理的五项基本原则包括：知道自己在做什么，在项目前期投入大量的资源，预见可能会发生的问题，透过表面看实质，以及保持灵活性。
■成功的项目经理能够有效地批评他人并接受他人批评，知道如何召开会议，保持幽默感，管理好自己的时间，乐于接受新的程序，并有效地使用项目管理支持工具。
■失败的项目经理则会使关键问题恶化，忽视质量，过多地关注行政管理，忽视项目管理，采用精细化管理而非合理地分派任务，过于频繁地重新安排任务或计划，依赖不熟悉的工具。
■计划有变，老板干涉，资金不到位，小事故时有发生。尽管如此，请继续前进，保持微笑。
5 你想要实现什么目标
技术方面和人员方面
项目经理有多种类型，但归结起来，他们具备两个基本特点：
项目经理领导团队的能力。这在很大程度上取决于项目经理的管理特色和个人风格。
项目经理处理关键项目问题的背景、技能、经验和总体能力。
关键问题
在决定你想要实现什么目标时，先问自己几个关键问题，这是很重要的。这些问题包括：
“我知道发起这个项目的原因吗？”为什么其他人都认为这个项目很重要？如果你在一个大型组织中工作，请确定授权方发起该项目的原因，并确定在召集你参与项目之前，授权方还会“指示”哪个人。
“我了解这个项目的背景吗？”项目并非处于一种封闭的状态。尽可能地调查一下之前在这方面已经达成的目标。如果项目要采用一种新方法或新程序，采用之前又是怎样一种情况？对于组织的整体运营来说，这个项目的优先级较高还是较低？
“我是否已充分知悉该项目涉及的权术之争？”简而言之，权术就是两人或两人以上之间的关系，包括各方对彼此的权力和影响力的程度。所以，谁支持项目？谁不希望项目成功，且可能会阻挠项目的开展？项目成功完成，谁会从中获益？项目一旦失败，谁又可能会从中获益？
“我了解项目成员及其角色吗？”谁将会为项目贡献自己的力量和能力？谁会是旁观者？谁又将漠然视之？
我们要做什么
对失败项目的事后分析表明，这些项目在启动时通常是“走一步算一步”，而不是在慎重地确定需要实现什么目标之后才开始。太多的项目实际上都是在“且行且看”中开始的，甚至还没有对需要实现的目标做出准确的定义。
解决方案是精准地定义需要做什么，并坚持实现目标的行动路线。在准确定义项目时，一些基本的自我指导问题会有所帮助，例如：
是否已指定项目的交付成果？当任务完成（见第3章“那么，即将着手管理项目了？”），取得的交付成果（等同于“结果”）表明项目团队正在解决难题或处理问题（这也是组合团队的原因）
是否确定了项目范围？这包括精准地确定项目所有部分所需的工作规模。一种可取的工作方式是在挂图上或使用项目管理软件绘制出项目范围和所需的工作规模（第9章至第12章讨论的主题）
如何评估交付成果？按时完成交付是值得称赞的，但是如果不清楚评估机构采用的标准，你可能会遇到麻烦。最好的做法是确保每个人从一开始就对要完成的任务保持一致性。
任务与结果
围绕“需要完成什么”反复出现的一个问题是过于关注项目的任务，而非预期结果。仓促开启项目的项目经理有时会沉迷于项目任务相关的细节，而不能批判性地确定整个项目应该达到的特定结果。走出这一困境的方法是“以终为始”；这是一种老法子，即确定项目活动与期望的结果相关。
目标是可以量化的。目标可以解决项目管理团队组建初期遇到的一些问题。从项目的实际结束日期入手倒推到现在的工作，能够让你明确需要承担的各种任务和子任务，以及什么时候需要完成它们；这样做通常是很有意义的。
快速回顾
■很多项目经理倾向于以最快的速度投入项目，而不是先准确地定义需要实现什么目标以及项目交付成果的评估方式；评估方对项目的成功至关重要。
■人是完成项目的关键因素。以人为本的项目经理往往比以任务为导向的项目经理表现得更好。以人为本的项目经理可以学习任务管理的要素。相反，以任务为导向的项目经理很难变成以人为本的项目经理。
■以终为始是有好处的，这样可以明确目标，更好地指导项目团队成员的决策和活动。
■若想知道自己的工作是否已步入正轨，可以问这样一个一针见血的问题：“双方如何界定我方已经将工作做到令贵方满意的程度？”
6制订计划
不要出人意料
除了自我发起的项目，人们很容易相信项目最重要的方面是在规定的时间和预算内取得预期的结果。虽然这方面很重要，但还有更重要的事情。在启动、参与和继续你的项目时，应确保不会让授权方或与项目结果有利害关系的任何其他个人感到意外。
保持信息畅通的圈子越大，你作为项目经理的可信度就越高。你也可以通过定期向他人汇报以反省自己和检查项目。毕竟，如果你正在按照计划取得进展，那么让别人了解情况也是一个相对愉快的过程。而且，让他人知悉情况也可以提供一种保障，防止项目陷入困境。
对于一个为期数周的项目，可能需要每天报告一次。对于为期3个月或更长时间的项目，每周报告一次是比较明智的。对于为期半年或半年以上的长期项目，可以每两周或每半月报告一次。不管怎样，明智的项目经理不会让项目干系人感到出乎意料。
从无到有
很多项目经理认为“以终为始”是很有意义的，即使实现目标的许多细节只是概略性的。鉴于此，他们会考虑以下这类问题：
预期的最终目标是什么？
需要在什么时间完成最终目标？
总预算是多少？
，直至推算至今日。正如你将在第11章“选择项目管理软件”和第12章“热门软件程序示例”中所看到的，虽然现在有各种各样的项目管理软件工具，但除了纸笔或简单的电子表格之外，你好像还是一无所有，然而，我们要继续开展项目。稍后，你可以将流程转换为最适合自己工作的格式。
千里之行，始于足下
在制订计划时，作为项目经理，你的主要挑战是确定不同任务或事件之间的关系，然后协调它们之间的关系，以低成本和高效率的方式执行项目。在制订计划时，你最终可能需要经历10个、50个或150个甚至更多步骤。
绘制路径的主要规划工具（在第2章“行业规范——你应该遵守吗”会有简单的介绍）包括工作分解结构（WBS）、甘特图（Gantt）和关键路径法（CPM），所有这些都表示一种进度网络。在第2章“行业规范——应该遵守吗”中，我们简要介绍了规划工作路径的主要工具，包括工作分解结构、甘特图和关键路径方法，它们都表示一种工作计划网络。关键路径是项目中最长的完整路径。本章的重点是工作分解结构。我们将在第9章“甘特图”和第10章“关键路径法”中讨论其他工具。
工作分解结构包括达成项目目标所必须完成的任务的完整描述。项目计划至关重要，描述了达成项目目标所必须完成的任务；项目人员可据此规划任务、进行授权和调拨预算。
单枪匹马与世界对抗？
在制订计划时，综合考虑一下你想要完成的目标，然后，竭尽所能，将项目分成几个阶段。通过将项目分成多个阶段，才更有可能保证面面俱到。要分成几个阶段呢？这取决于项目本身，但通常是2—5个阶段。
不管是否有外援，这里有一个简单的方法来继续你的计划：以获得预期的结果为目标，列出所需完成的所有工作；以完成每一种工作为目标，按逻辑顺序列出一系列任务；以完成每一项任务为目标，估算持续时间、所需资源和材料成本。用工作的总持续时间乘以所需的人力资源，来确定成本。注：所有这些信息都可以通过使用规划程序进行整合。
工作分解结构（WBS）
工作分解结构（work breakdown structure）相当于任务列表。注意，“workbreakdown”一词恰巧具有另一层含义“出故障”（即不再起作用，停滞不前）。虽然这一用法很普遍，但是这里的“work breakdown”指的是一个不错的项目首选工具，可以进行高效的项目管理。
从最终目标入手，考虑一下项目范围、自己的职责范围以及能力大小。从项目的主要已知要素入手，你开始反向填补自己的计划（见第5章“你想要实现什么目标”）
完成工作分解结构所涉及的基本活动如下：
确定事件或任务以及与其相关联的子任务，对实现预期目标至关重要。
使用概述图、树形图或其组合制订任务规划，以确定依赖关系或有效的工作顺序。
估算所需的工作量，通常以天数为单位，并估计每个任务和子任务的开始时间和停止时间。
确定支持性资源以及何时可以使用、能够使用多长时间、何时以及如何交还这些资源。
为整个项目、阶段性工作（如适用）、特定事件或任务编制预算。
指定完成事件或任务的目标日期。
建立可交付成果名册，其中很多可交付成果都是根据实现的阶段性成果提出的。
从授权方获得计划的批准（图2中的最后一项）
以多种形式呈现
WBS最简单的形式是概述图，也可以以树形图或其他图表的形式呈现工作分解结构。将WBS作为你初步的计划工具，逐步实现阶段性的项目目标，并圆满实现唯一的最终目标。
按照工作概述图，WBS列出了每个任务、每个相关子任务、每个里程碑以及每个可交付成果。WBS可以用来绘制任务和时间表，并持续关注预算。图2展示了此类概述图的简单示例。
在项目有多层分工时，项目环境图（如图3所示）
就很实用；例如许多子任务促成一项总任务的完成，而这些总任务又反过来促成阶段性任务的完成，从而将项目推进至下一个阶段，最终促进整个项目的完成。
维护项目概述图
WBS可以帮你将任务分解成各个单一的部分。这样，你也可以牢牢把握最终需要做什么。因此，WBS有助于任务的安排、分配和预算编制。
细节决定成败
你应该有多少层级的任务和子任务？这取决于项目的复杂性。虽然大量的细节看似会让人应接不暇，但如果你的工作分解结构组织得很好，你就有能力处理那些有挑战性的项目，
通过在细节层级上的不断积累，你将有机会处理项目中所有或大部分的工作。子任务太多的潜在风险可能会让你陷入细节的泥沼，过度关注任务本身，而非最终结果！幸运的是，在执行过程中，你会发现某些子任务（和其他更多的子任务）之所以得以完成是因为其他行动的结果。
一般来说，列出的细节越多越好。如果你还没有规划好自己能预见的一切，那么一旦项目开始，你可能会被艰难的任务所困扰，因为你低估了需要完成的工作量。或者，你可能会经历不必要的延误，因为可能有人会忽略手头上一些关键事项。
团队产生的子任务？
你的项目管理团队能否设计出自己的子工作分解结构，以确定各自的职责，从而比你做的工作分解结构更详细？当然可以！理想情况下，你授权自己的员工高效地履行自己的工作职责。这样就可以为更好地执行任务留出足够的空间。最终的结果通常是，在协作中建立的WBS可以作为一种更精确的工具。
如果你的项目团队成员具有前瞻性思维，他们可能会自然而然地做出自己的WBS。优秀的团队成员通常会设计出超出项目经理实际需要的子任务流程——除非该流程恰巧值得与其他项目团队成员或在未来的其他项目中重复。
功能性工作分解结构
在图5的示例中，WBS被划分为不同的功能。这种绘制WBS的方法对于管理团队成员的项目经理来说非常有效，也可以根据不同的功能线对团队成员进行划分。在这种情况下，WBS提供了快速而准确的简况，说明了项目是如何划分的，以及哪些团队负责什么工作。
项目越复杂，越需要帮助
若要达到这种项目细节的程度，在第一次制订计划时获得相关帮助至关重要。即使是较小的短期项目也可能涉及完成各种任务和子任务。
通过制定工作分解结构，你可以预估除人力资源之外可能需要的项目资源。这些资源可能包括计算机设备、其他工具、办公室或工厂空间和设施等。
如果你绘制的任务和子任务显示，为了实现预期的结果，项目人员可能需要出差，那么你需要考虑汽车和机票成本、食宿以及其他相关的差旅费。如果项目的某些部分将转包给分包商或非项目人员，相关成本也将增加。
我们应该交付什么
许多可交付成果实际上与项目报告有关。包括但不限于：
可交付成果清单。你的一项可交付成果可能是所有其他可交付成果的汇总！
作为项目结果的最终的预期产品或服务。
质量保证计划。如果你的团队被授权去设计一些规格精确的东西，比如一些新的工程程序、产品或服务，你将如何确保必要的质量水平？
工作计划。工作计划可以是可交付成果，特别是当你的项目有多个阶段，你现在处于第一阶段或第一阶段的初期时；随着你对项目的深入研究，你将更全面地了解可交付的内容和需要交付的时间。因此，工作计划本身可以成为一项非常重要的可交付成果。
总体预算、估算、工作计划、成本效益分析和其他文档也都可以作为可交付成果。成本效益分析是根据拟议解决方案所需的预算金额、时间和资源与结果的可取性来确定是否继续进行某项活动。
另一种可交付成果以采购为中心。政府机构或大型承包商可以授权项目经理和项目管理团队制定建议书（RFPs）、招标书或估算书，作为项目的交付成果；建议书或招标书一旦提交，就必须建立提案评估程序，例如：
软件评估计划
维护计划
硬件评估计划
测评工具
其他类型的可交付成果包括：
业务准则
词典或字典
买入与卖出分析
逐步淘汰计划
培训程序
产品原型
实施计划
报告表格
应用程序
产品规格
收尾程序
文档
试验结果
软件代码
过程模型
实验设计
周听不蔽
当你制订了一个自认为可以完成任务的全面计划后，征询一下他人的意见，即使是那些因为这样或那样的原因不能参与项目的人。你应该不希望沉浸于自己制定的WBS，而不听取别人的意见；或者更糟糕的是，看不到自身的缺点。记住，项目涉及面越广，就越容易忽略一些东西！
你需要他人批判性地看待自己的工作。
你需要他人给出一些反对意见。
你需要他人质疑自己。
你需要他人质疑你为什么这样做，而不是那样做。
也许他们很快就会发现你的疏忽之处。也许他们可以提出一种将多个子任务合并为一个的方法。他们可能会指出你在哪里使用了不相称的指标或不当的技能。或者他们可以看出你在哪些方面缺少与项目干系人的支持。
快速回顾
■不管你的项目有多大价值，你的计划有多高明，都应该在必要时让别人了解你的计划，这是你的首要任务。
■仔细确定项目范围并制订有效的项目计划，可以最大限度地减少意外发生的可能性，提示你需要做什么，提供清晰的说明，并为你指明方向。
■工作分解结构（WBS）是规划工作路径的主要工具。
■WBS列出了每项任务、每个相关的子任务、阶段性成果和可交付成果，还可以用来绘制任务分配和时间表，并保持对预算的关注。
■不要过度沉迷于自己的WBS,以至于不能听取他人的意见，这样可能会导致你忽略一些严重的问题。
7整合计划
完成WBS的关键路径
在一个项目分配给你之前，某授权方或委员会已经决定将执行该项目。他们已经给这个项目分配了相关资源，其中至少包括了你的服务成本。他们也可能已正式或非正式地给项目分配了工厂、设备和人力资源。
在某个时间点，你就被征召管理这个项目了。你研究了项目的预期目标、项目持续时长、实现最终目标的关键事件以及是否最好经由不同的阶段来处理项目。也许一些相关可行性研究已经完成，也许有一些笔记和其他的文件可供你参考，这些都为你提供了一个良好的开端。通常，你首先要做的就是找准自己的定位，并将此告知授权方或委员会。
一旦做出启动项目的决定，项目得到了正式的批准，当天的工作顺序就变成了制订计划、构建工作分解结构以及向上级报告，如图7和图8所示。
鸡生蛋还是蛋生鸡
工作分解结构的制定和项目活动启动是一个“鸡生蛋还是蛋生鸡”的问题。例如，许多专家建议你先确定人员配置，然后再制定工作分解结构。按照这种方式，首先是根据需求分配人员，然后再紧接着分配预算。
但是，只有当你能准确地规划出需要做的任务时，你才能为人员分配工时。一些专家建议在不考虑人员分配的情况下创建WBS。
另一种方式是你先基本确定需要做什么，然后根据制订的计划，整合必要的人力资源。我建议采用后者，因为用这种方式来制订和整合计划更为谨慎；首先确定需求，然后分配适当的人力资源。
你自己的时间算什么呢
作为项目经理，你对项目的活动和贡献应该列入工作分解结构吗？一些专家说不应该。他们认为，项目管理本身是一种纯粹的管理活动，它一开始就存在，且会进行到最后，并且
它是持续存在的。
它并不是一项任务。
它并没有里程碑或可交付成果。
没有任何事件或活动取决于项目管理本身。
而反对者认为，需要将项目管理纳入WBS中进行规划；他们指出，虽然以上四项符合事实，但管理项目的行为本身是一种重要的项目输入，并且它
包含劳动。
消耗资源。
有助于取得成果。
显然是一种珍贵的资源。
是总预算的一部分（以项目经理的工资形式呈现）
基于这些原因，我主张将项目的项目管理功能包含在工作分解结构中。
帮助完工的项目成员规划出路
在完善自己的WBS过程中，你是否考虑过项目结束后，你的项目人员要重新融入企业组织的其他部分？即便是经验丰富的项目经理也会忽视这个问题。在一些项目中，项目员工大部分工作时间是统一的。如果项目偏离了计划，项目员工可能会工作更长时间，直至项目回到正轨。有时，项目员工会马不停蹄地工作，直至项目取得最终成果。
WBS需要反映出员工会议、评审和一对一交流的额外工作安排，在项目接近尾声时，这些工作通常对绩效至关重要。从设计上看，由于项目是一项临时活动，且已有预定的截止日期，因此在项目结束前，设定项目团队成员在未来一段时间的表现和安排，也是合乎逻辑的。
如果项目经理忽视了项目员工的担忧，只顾及眼前的项目工作，随着项目接近尾声，他们会发现团队成员可能渐渐变得心不在焉，或者可能会出现分裂反叛的征兆。项目人员有理由担心他们在项目结束后要去做什么，不管是转做新项目，还是重新回到原来的岗位。你不能怪他们，因为他们需要关心自己的职业和未来。
工作状态的突然变化（比如从全力以赴的工作状态到一个模糊不清的状态）
可能会让员工惶恐不安。对项目经理来说，同样具有挑战性的是，在实际完工日之前，有时会面临巨大的压力。因此，许多项目工作人员可能处于逐步收工的阶段，他们在项目中期每周工作40多个小时，而现在可能每周工作20个小时或更少的时间。然后他们会将剩下的时间投入到其他项目中，或者回到原来的岗位。
工作分解结构是由什么类型的任务组成的
无论你使用的是概述图、树形图还是组合型WBS，了解各种任务类型之间的区别都很有帮助。平行任务可以与其他任务同时进行，而不会妨碍项目的进行。例如，你可能有几个团队同时处理项目的不同要素，这些要素之间不存在时间或顺序先后关系。因此，各个团队都可以在不妨碍任何其他团队的情况下取得工作进展。平行任务是指可以被同时执行的两个或多个任务，其开始时间和结束时间并不一定相同。
依赖性任务是指那些在其他事情发生之前不能开始的任务。如果你要建造一座大楼，首先要打好地基；然后，你才可以建造第一层、第二层和第三层。显然，你不能从五楼开始，然后再到三楼，至少在我们所了解的三维空间，这是行不通的。依赖性任务是指在一个前导任务或多个前导任务完成后才能启动的任务或子任务；前导任务是指必须在另一个任务开始之前完成的任务。
WBS工具不适用于识别相互依赖任务之间的关系。在制定WBS概述图时，你希望按照时间顺序进行，就像沿着树形图的进度一样。将这种概述图与树形图类型的WBS组合在一起，你将得到一个扩展的概述图，描述与树形图中的要素相关联的任务和子任务。相比之下，完整的WBS包括任务之间的顺序和相互依赖性。因此，它可以用来创建网络图。
纵观全局
在细化WBS以呈现其最终形式的过程中，重温第3章“那么，即将着手管理项目了？”中介绍的项目的基本定义是很有意义的。项目是在特定的时间和预算范围内取得特定结果的业务活动。结果可以被精确定义和量化；根据定义，项目本身是临时性的。对于主办项目的组织来说，项目是一项独一无二的活动。
在许多方面，人们认为制定有效的工作分解结构的挑战类似于应对各种限制。例如：
人力资源有限。
预算有限。
设备和组织资源有限。
订购的重要物品无法按时到达。
按时提供的可交付成果可能会因遵循各种审批程序的委员会推迟。
同时，你有一个项目需要负责，不能或不想花时间等待委员会成员的回应。即使交付成果不是问题，当你只需要简单的“是”或“不是”的答复时，也可能会遇到延迟的情况，你可能无法联系到关键的决策者，或者因他们被其他问题困扰，而无法及时答复你。
大局VS小节
在你寻求整合全面的WBS时，你会面临偏离最终目标的风险。如第5章“你想要实现什么目标”所述，很不幸，许多项目经理都犯了这样一个错误，即制定了太多的任务。当你将任务细分为太多的子任务时，WBS可能会更受限或更混乱，而不是更实用；这类似于政府为购买简单工具（锤子或锯子）而制定的采购规范。
在整合项目计划时，要避免走极端。如果你为每个活动或任务区域列出了数百个条目，并且每天为每个员工安排了数十项工作，那么你可要当心了。你的任务是保持对项目的控制，并理性看待每个项目团队成员在每一天中所做的事情，但不能过于苛刻。一些项目经理被指责为员工制定上洗手间的时间表，当然这种指责可能只是片面之词。
精细化管理并不可取，尤其是当你深入研究后发现那些责任心和能力都很强的项目团队成员能够处理一些环节的时候。此外，精细化管理者的关注点往往会出错。制定合适的WBS以及成为高效项目管理者的目标都是帮助你的员工实现预定的里程碑目标，以取得总体的预期项目成果。
从制订计划到监测进度
一旦WBS获得批准，你在项目期间的主要职责就变成了进度监控。这涉及各种责任：
密切关注项目的进度、进程和方向，注意项目是否偏离预期路径。
可能需要在项目进程中适时修改任务描述。
如果项目看似偏离了方向，立即采取纠正措施，同时继续遵守整体工作计划和预算。
与团队成员合作，增强他们对各自角色的理解，加强团队建设，对他们提出表扬，提供相关指导，并整合他们的反馈意见。
控制项目的范围，包括确保按照计划将预期的资源用在相应的任务和子任务上。
在确保有效扫除障碍并避免因小失大的同时，有时你可能在某个地方花费了太多的力气，而无暇顾及其他方面。
与授权方和项目干系人保持有效联系，让他们随时了解情况，保持“不出意外”的工作方式，并整合他们的反馈意见。
快速回顾
■在整合WBS时，有几个“鸡生蛋还是蛋生鸡”的问题需要解决，例如作为项目经理，是否要规划自己的活动，以及是否将规划本身作为一项任务。
■与管理外部资源（如项目顾问、租用设施和设备）相比，内部资源（包括人员、设备和设施）的管理更容易一些。
■你的WBS需要反映项目干系人（在收到你的预定可交付成果之后给出的）反馈的实际延迟情况。
■一旦确定了WBS,你的工作模式就从计划制订转变成了进度监控。
8密切关注预算
钱不是大风刮来的
作为项目经理，你的主要职责之一是严格控制预算。你所在的企业或任何资助这个项目的人都常遇到关于费用超支的情况，就像根管治疗牙齿一样普遍。
分配给项目的资金（也许在你接手之前）
通常会被低估。为什么呢？可能是由于业务蒸蒸日上的结果，多少成本取得怎样的结果，授权方或项目干系人似乎已了然于心。当然，这并不是说项目经理面对低估的项目成本束手无策。
然而，项目经理负责确定项目预算，而不是仅仅从管理层那里得到一些数字。在这种情况下，将项目预算估计得偏高一点可能会有帮助。原因如下：
在许多组织中，不管你要求多少预算，或许都不能足额下拨。要求的预算金额应该比你计算出的最佳数额稍高一点，从而更接近你实际所需的数额。
不管你的计算有多精确，留有多大的回旋余地，或者考虑过什么样的意外事件，你估算出的数额仍然可能过低。众所周知，墨菲定律认为，如果某件事可能出错，它就必然会出错。帕金森定律认为，工作的扩展是为了填满分配给完成任务的时间。
在不断变化的商业、社会和技术环境中，没有人能保证未来不会发生变化，谁也说不准3个月后会发生什么，更不用说3年后了。在最初（看似是与要执行的工作和想要实现的结果总体水平相称的）
预算额度之外，你需要在预算之内设立附加的差额。
扭曲的期望
讽刺的是，作为一名项目经理和职业人士，你的能力越强，就越容易低估项目工作人员完成工作所需的时间。你倾向于根据自己的能力水平来设想工作的完成。
一位项目经理说：“根据多年的经验，我发现不管项目经理的能力如何，都对完成项目所需时间抱有过于乐观的态度。所以，明智的做法是增加15%—20%的预算，因为可能会出现无法预见的问题。”即使你不会高估新员工和经验欠缺的员工的能力，你也可能会想当然地以自己作为新员工的标准要求他们。因此，你就会低估现有员工完成工作所需的时间。
尽管你可能是那种能够快速完成任务的人，但其他人的速度可能会慢一些，或更迟疑一些，或者只是更谨慎一些。你可能会想了解各种问题，但项目团队成员可能更倾向于只关注手头的任务。这就给我们提供了一条重要的启示，即要认识到项目团队成员在不同的领域中很少拥有和你或其他同事一样的能力、工作习惯或喜好。
我们每个人都有自己的天赋和技能、背景、培训和教育经历，更不用说有不同的精力和热衷的活动了。团队成员之间的学习能力、理解新指示的能力或适应动态变化的能力会因人而异。明智的项目经理会意识到这种可能性，并在制订工作计划和估算任务与活动的时间和工作量时，进行相应的调整。
隐性成本
经验丰富的项目经理都明白这一点：依赖外部资源（如分包商）
开展项目时，可能会出现隐性成本。如果分包商收取固定费用或总金额，那么就很容易确定这个数字，并将其计入总预算。当你认真地为分包商制定相关指南时，当你与他们并肩工作以确保工作顺利进行时，当你耗费大量时间参加额外的会议，打电话或收发电子邮件时，你自己的时间和精力又该如何计算呢？项目成员的时间和精力呢？
那些与外部供应商合作相关的额外报告和其他管理任务呢？这些因素最终会影响预算。多次低估时间会造成累积效应，会很快让你的项目陷入困境。虽然你可以在估算金额中加上安全余量，安全余量的多少也取决于你自己的个人能力。在制定预算时最好有人帮忙，所以，要考虑团队的作用。
危机四伏
经验丰富的项目经理能够预见在项目过程中会发生一个或多个危机。经验不足的项目经理可能也会预先收到警告，但仍然不能做好准备。经验丰富的项目经理甚至明白这一点：有时你可能会在项目过程中的某一点陷入绝望，但是你也必须在一定时间内完成某件事情，并且需要竭尽全力才能完成这件事。
为了获得重要的资源，你可能必须要支付过高的短期成本，昼夜不停地工作，请求额外的帮助，使出浑身解数保证项目按时完成。诸如此类的问题都可能会对预算产生巨大的影响。
传统的预算方法
如果你正在管理的项目与组织内部其他人之前经手的项目有相似之处，你会希望借鉴一切可行的经验，来为自己的项目编制真实的预算。你当然不会希望只是从某个项目中提取一些成本数字，然后将其应用到自己的项目中。当之前项目的某些成本要素可能与你现在项目的某些要素类似时，你就站在了一个很好的起点上。
许多行业已经将各种工作相关的成本要素编纂成册。印刷厂有详细的成本估算表。他们的预算员可以输入客户的需求详情，并为客户快速生成成本估算。然而，由于估算印刷工作的成本涉及许多变量，预算员最终可能会低估实际成本，因而导致利润降低。
传统措施
自上而下的预算编制法
使用这种方法，项目经理可以对授权方或委员会、项目干系人以及相关的中高层管理者展开调查。项目经理还会大规模搜索类似项目的成本数据，然后编制与每个阶段（如果项目分阶段的话）、特定事件或任务甚至子任务相关的成本。
借鉴自下而上的预算方法（见下文），作为一种保障措施，项目经理可以招募项目管理人员（如果已经事先确定相关人员的话），并征求他们对特定任务和子任务的时间（以及成本）的预估意见。然后，项目经理可以据此完善自己的估算结果；当然，现在可能比以前的估算要高一些。无论如何，最佳的估算结果将提交给授权方。
自下而上的预算编制法
顾名思义，这种预算方法采用的是与“自上而下”相反的方式。在构建工作分解结构之后，项目经理与项目人员（同样，可能是事先确定的人员）
协商谁负责为每个任务和子任务提供详细精确的估算。项目经理还会在项目开始后定期调查员工，继续制定自下而上的预算，并提交给上级。
项目经理要关注成本趋势，可能每天关注一次，但更可能每周或每两周关注一次，也可能在一个任务和另一个任务之间进行关注。随着项目团队成员的不断学习，业务操作效率也会不断提升。团队成员的能力增强了，整个项目团队就能够以更高的生产力和可以预见的更低的成本继续推进项目在一些方面的进展。
自上而下和自下而上相结合的预算方法
一种有效的方法是将上述讨论的两种预算方法结合起来。二者结合的预算方式包括从高层管理人员那里收集预算数据和意见，然后从项目管理团队成员那里征求他们的意见，并对估算结果进行相应的调整。
不管采用哪种方法，都需要考虑预估工作时间和实际工作时间之间的差异。一个项目员工每天工作8小时，但是却不能保持8小时的工作效率。休息、超时、失误、非工作电话、网络搜索，还有“鬼知道会发生什么”的各种事情！因此，尽量要将项目管理团队成员提交的估算结果增加10%—15%，尤其在他们需要完成任务和子任务的时间方面。
可预测的影响
项目经理在寻求精确成本的过程中，会在高层管理人员和团队成员之间反复周旋。根据组织如何看待项目管理和早期建立的协议，持续的预算制衡可能是如何开展项目的标准。因此，预算批准需要一系列定期授权。
尽管一些项目预算可能同时涉及实际金额和预算金额，但记住，项目软件（见第11章和第12章）可以提供方便快捷且全面的预算计算程序、电子表格和其他支持工具。
系统的预算问题
在评估与任务或子任务相关的潜在成本时，有些成本可能无法准确地编入预算。假设你负责管理一个专用软件系统设计的项目，这种软件系统会成为公司的主导产品。请考虑以下成本：
各种系统开发成本，包括定义系统需求、设计系统、设计基础设施、编码、单元测试、联网和集成相关的成本，以及文档、培训材料、可能的咨询成本、可能的授权及费用。
人员成本，包括识别、配置和购买硬件的成本，以及安装和维护硬件的成本。购买软件可能会增加人员成本。
员工差旅费、交通费、住宿费和餐费、会议室和设备费，可能还包括小吃和其他点心的费用。
需要考虑组织高层管理人员、外部供应商、客户和消费者参加信息传达会议的成本。
与测试和优化、操作、维护、调试、β测试、调查和编译数据相关的成本。
更重要的是，项目经理在估算多方面的项目成本时，可借鉴的前期数据很少或根本没有。同样令人烦恼的是，来自先前项目的预算可能会混淆问题或使问题复杂化，而不是明晰和简化问题。
估算陷阱
缺乏经验的估算员，特别是那些在准备估算时没有遵循一定章法的估算员，会完全忽略一些成本条目，或者对执行工作所需的成本过于乐观。
如果你现在管理的项目对某个特定的客户有直接的回报，那么你的企业必须在激烈的竞标过程中步步紧逼，逼得多紧都不过分。有些竞标者谈成合约的方式也许会低调一些，但你需要在这些约束条件下继续前进，一直寻求削减每一步成本的可能性，哪怕并没有什么可以削减的。
有时，企业组织会故意投那些早料到会赔钱的项目，希望与客户建立关系，从而换来一些利润更大的项目。如果你不得不从一个已经超负荷工作的项目人员身上榨取每一分钱的生产力，或者最大限度地使用工厂和设备来提高生产力，这对你来说并不会起到多大的安慰作用。
某些高级经理或执行人员行事风格可能不为人所知，你谨慎而全面的项目预算可能会因此而大幅削减。
快速回顾
■分配给项目的资金（也许在你接手之前）通常会被低估。
■通常，无论你需要多少资金，都不可能如数到手。
■虽然很少一起使用，但自上而下和自下而上相结合的预算编制方法是非常有效的。
■给自己的估算结果预留出适当的回旋余地，不然就会出问题！
9甘特图
制作进度表
甘特图是以亨利·劳伦斯·甘特（Henry L. Gantt）的名字命名的。亨利是第一次世界大战时期的一名军械工程师，他曾在美国陆军部（现美国国防部）
的阿伯丁试验场工作；该试验场位于美国马里兰州阿伯丁市。虽然一个世纪过去了，甘特的图表仍然被广泛公认为世界各地项目经理最基本、最适用的工具。
甘特图源自工作分解结构（WBS）。甘特图可方便查看项目任务和子任务的开始时间和结束时间。如果结合使用WBS的概述图，甘特图就可以按时间顺序展示每个任务和子任务。对于同时开始并同时运行的任务，甘特图是一个非常方便的工具。而且，重叠的任务和子任务也可以很容易在甘特图上描绘出来。
以树形图为基础创建的WBS也可以在甘特图上进行描述，不过在确定整个项目顺序以及开始时间和结束时间时，这个过程有点儿棘手。（请阅读第10章“关键路径法”中有关将树形图转换为关键路径分析的更多信息。）
甘特图的几种基本形式如下：
1. 图11中的图表使用从左向右延伸的水平长条，表示事件或活动的开始时间和结束时间。如果要添加子任务，可以添加更多详细信息。颜色编码可以帮助你确定哪些项目工作人员正在处理哪些任务和子任务。该图表提供了一个简单的平面图，来描述事件的计划顺序，尽管与实际（阴影长条）相比，显然不是所有事情都将按照计划进行。
2. 三角形甘特图（如图12所示）
是另一种甘特图。条形甘特图使用白色长条来描述开始时间和结束时间，使用灰色长条描述实际执行情况和计划执行情况，但是三角形甘特图使用：
白色正三角形表示计划开始时间
白色倒三角形表示计划结束时间
灰色正三角形表示实际开始时间
灰色倒三角形表示实际完成时间
3. 三角形甘特图还具有其他优点。任务和子任务以及计划的和实际的时间框架，可以用一条线来描述，从图表的左边开始，沿着水平轴向右延伸。
图中描述的这些类型的甘特图（尽管还有许多其他类型）
提供了基于时间框架的项目进度快照。
多变的甘特图
目前所描述的三种甘特图中的每一个都代表一种阐明整体项目状态的方法，同时也包括了每个任务的状态。因此，它们是保持项目团队成员以及授权方、委员会、高层管理人员和执行人员以及其他项目干系人与活动信息同步的重要工具。
图13中的甘特图描述了一个为期8周的建设项目，包括4个条目；其中3个是实际任务，另一个代表项目的完成。3个任务中的每一个都含有4到6个子任务。实际上，所有项目活动都依照所描述事件的顺序进行。
添加修饰物，展示更多细节
项目中涉及的任务越多，任务之间的顺序越重要，你就越倾向于在甘特图内添加更多的修饰物。图14中的图表包含一些添加的纵列：
让项目回到正轨
如果发现自己在某一方面落后于计划，就必须要做出一些管理决策，使整个项目按计划进行。这些决策将涉及重组项目资源，更改选定任务或子任务的范围，或更改任务的顺序。让我们来分别看一下这些决策：
重新分配资源——最好的项目经理也会遇到这种情况：启动一项任务后，很快发现自己资源不足了。或是发现某个特定的任务或子任务竟是如此艰巨！如果它对整个项目至关重要，项目经理可以考虑从其他任务区域借用资源。
减少任务或子任务的工作量或范围——虽然有些任务需要更多的人力资源，但其他任务和子任务可能比最初预算的工作量要少。或者有些子任务可以合并，甚至可以直接跳过。例如，你正在做一项调查工作，也许可以设置8个而不是10个问题，来获得高质量的结果，或者可以减少10%的总采访次数。
改变任务顺序——遇到障碍时，可以改变任务或子任务的顺序吗？在其他人力资源空闲之前，可以用简单的任务替代复杂的任务吗？或许你可以设计一种工作顺序，使那些经验丰富的人员能够在短时间内管理多个任务。
事先考虑
甘特图对于添加“假设”问题也很实用。当检查事件的顺序、持续时间和分配的人员天数时，你可能会提前发现转变的契机，以备不时之需。这样的转变有助于今后更顺利地开展业务。
如果发现前几个任务或子任务已经落后于计划，甘特图可以帮你（根据之前的操作经验）
判断该问题还可能会出现在哪些地方。
因此，你可以使用其他类型的甘特图，来构建可能的场景；这种甘特图可以更有效地管理项目的工期。
你甚至可以愉快地看到任务和子任务完成的时间少于最初的计划时间。如果是这样，请使用甘特图，重新安排后续事件的时间顺序，将其前移，并充分利用已实现的阶段性成果。
快速回顾
■甘特图是一个高度适用的基础性工具，使项目经理能够方便地查看项目任务和子任务的开始时间和结束时间。
■项目涉及的任务越多，任务之间的顺序越重要，你就越倾向于有目的地“修饰”甘特图。
■如果你发现前几个任务或子任务已经落后于计划，甘特图可以帮你（根据之前的操作经验）判断该问题还可能会出现在哪些地方。
■甘特图有助于应对“假设”问题，让你看到做出转变的契机。
10关键路径法
项目难题时有出现
工作难题出现的频率要超乎我们的预期。
假设你正在管理一个2人或3人的团队。你和另一个团队成员之间只有一种联系。如果一个项目共有3个人，那么你共有3种联系：一个是你与人员A之间的联系，一个是你与人员B之间的联系，还有一个是人员A与人员B之间的联系，如果事情都这么简单就好了。
目共有4个人，那么就会有6种联系；有5个人，就会有10种联系；
一个项目共有6个人，就会有15种联系；有7个人，就会有21种联系。因此，当项目的人数超过5时，相互联系的种类数量就会迅速增长，甚至可能变得难以把控。
假设某种重要的物品出现短缺，需要在项目人员之间共用；这是一种项目限制，即经常会短缺的关键项目要素，如资金、时间和人力资源等。再加上一些其他的资源限制，如项目团队成员只能在特定时间使用某种特定的设备，以及需要在特定的时间对该设备进行维护。如果由于设备正处于维修时期而无法使用，那么这也可能是一种主要限制！
现在再加上第二种所需的资源，例如对数据库的访问，以及对正在进行的调查或另一种设备的依赖。由于项目团队人员众多，同时还有时间、金钱或资源的限制，有效的管理就变得非常复杂。
有些任务的启动需要依赖于先前任务的完成，这样就会形成各种瓶颈或障碍，造成项目工作效率低下。随着所需项目资源的不断增长，项目复杂度不一定要归咎于任何人；相反，它往往是各种限制、关联性和依赖性的结果。
第9章讨论的甘特图是一种很有价值的工具，特别是对于那些团队成员较少、接近尾声和限制较少的项目。对于涉及很多人员、资源和限制的长期大型项目来说，项目经理需要使用更复杂的工具来维持管理。
关键路径法（CPM）和评审技术（PERT）
关键路径法（CPM）是杜邦公司（Dupont Incorporated）于1957年发明的一种方法。即使你个人不需要参与CPM分析，了解其基本原理也是很有意义的。项目中的CPM是耗时最长的路径。根据定义，关键路径是没有浮动性的。如果你在关键路径上落后于进度，那么整个项目就会落后于进度。
第二种项目管理方法是项目评审技术（PERT），与CPM有些类似，但更为复杂。PERT是1958年由博思艾伦咨询公司（Booz-Allan Hamilton）和洛克希德公司（LockheedCorporation）联合美国海军在北极星潜射核导弹项目中研制的一种管理方法。该方法对项目工作的完成进度进行一定程度的控制，这种控制对很多项目来说极其重要，尤其是大型项目（其规模要超出本书一般读者所管理的项目规模）。
大有可为
项目经理使用CPM来压缩项目时间表，方法是确定哪些任务可以同时进行；这种方式很有价值，因为根据最初的计划，这些任务可能需要按顺序来执行。
由于关键路径代表需要花费最多时间完成的路径，因此它不包含浮动时间。关键路径上的延迟会影响整个项目，而非关键路径上的任务的完工时间可以有一些浮动。因此，与承担关键路径任务的团队成员相比，承担非关键路径任务的团队成员可能不必像前者那样马不停蹄地赶工。然而，如果承担非关键路径任务的团队成员不够谨慎，他们的任务总工期可能会超过关键路径上的任务工期。同样，他们也可能造成项目落后于计划。
切勿沉迷于技术
精通流程图制作可能会带来一些问题，对于技术型的项目经理来说，尤其如此。众所周知，项目经理对技术非常痴迷。他们使用的工具看似很有吸引力，即使不会让人上瘾，也会令人着迷。一些项目经理过于迷恋使用图表和打印材料，却以牺牲下面这些工作为代价：
与项目干系人进行有效的沟通。
管理项目团队。
充当高层管理者、执行总监和项目干系人之间的联络人。
满足需要临时心理抚慰的客户的需求。
确保最终预期成果的实现。
显然，许多对管理项目的研究表明，项目失败最常见的原因是非技术性的，例如项目团队成员之间缺乏承诺，暗藏的权术斗争或私人日程安排，或者项目经理无法有效地沟通项目结果（第13章“报告结果”的主题）
快速回顾
■管理5个人的项目比管理3个人的项目复杂得多。
■随着每个新人员或新资源的出现，会产生更多的关系线。
■任何给定的项目都遵循一条关键路径，沿着该路径的任何活动的延迟都会导致整个项目的延迟。
■项目“赶工”意味着给某个特定的任务分配额外的资源，其目的通常是提前（早于最初计划的时间）完成该任务。
■项目经理很容易沉迷于各种图表和项目管理工具，项目会失败往往是因为忽视了人的动态。
11选择项目管理软件
专业的PM软件
。著名的PM软件包括Workfront、Primavera、Mavenlink、Basecamp、Asana、Easy Projects和Trello。（有关PM软件的概述，见第12章“热门软件程序示例”。）低端程序（如TeamGantt、Project Kickstart和Milestone Simplicity）也可以帮助你生成计划、项目报告和基本图表，而且不需要你花费大量的学习时间。它们价格适中，可即刻轻松下载。
如何使用PM软件
初次使用时，新手用户显然不能像经验丰富的专业人士那样熟练。因此，有几个需要考虑的使用选项：
报告——项目经理在这里使用软件生成甘特图或CPM。项目经理可能使用其他软件程序，如文字处理和电子表格，以补充项目图和生成报告。
项目跟踪——指的是一个确定和记录进展情况的系统，以便进行有效的审查和交流。
项目跟踪软件用于比较实际和计划的进度。当项目人员完成任务和子任务时，软件将记录他们的工作结果，以便让跟踪工作保持最新状态。
假设分析——借助项目管理软件，确定更改子任务顺序、改组资源或更改任务依赖项造成的影响。假设分析总能令人满意，因为你可以得到即时的反馈：如果一次只更改一个变量，你可以很好地掌握其影响。如果同时更改太多的变量，情况就会有些混乱，影响你对因果关系的判断力。
成本控制——项目经理使用PM软件给各种项目资源分配成本。成本分配一般是通过计算出消耗了多少资源、时间和精力来完成的。请注意，你所做的成本计算将巧妙地整合到企业会计人员的总体成本结构中。
资源使用同步——通过定期更新团队成员在各种任务和子任务上花费的时间，生成描述资源实际使用与计划使用的报告。
清单和选择
虽然很难概括出不同级别的用户可能需要哪种类型的软件，但以下是一些值得考虑的一般标准：
使用便捷——软件是否易于安装？是否具有良好的帮助屏幕、教程和客户支持？软件是否是菜单驱动？使用方法是否简单直观？条目能否轻松移动？软件命令是否标准且简单易学？指导手册或说明书是否易于使用？软件是否能快速上手？
报告功能——软件是否允许单独修改报告格式？是否可以将报告软件轻松导入其他软件程序？是否可以轻松地保存、添加、组合与阅读文件？
制图能力——选项是否易于使用？图标的拖放功能如何？是否可以轻松导入和导出图表？辅助图形是否易于查看和使用？是否可以很方便地将图表转换成其他格式？
日历生成器——针对项目和项目人员的不同需求，这款软件能否提供不同格式和不同工期的日历，并标记出特定的日期和时间，包括假期和其他非工作日。这些日历是否也易于导入和导出？
使用界面——远近沟通功能是项目管理软件的重要特点。你是否可以轻松地与远程人员建立联系并与需要在线访问的其他人轻松共享数据？软件在字节空间消耗方面是否高效？
报表生成——是否有多种格式可供选择？是否可以快速转换格式？是否可以将其便捷地转移到文字处理软件？
此外，请仔细考虑一下软件的以下属性：
打印之前，在屏幕上显示报告的预览
提供各种格式的甘特图和PERT图表
适用于各种打印机和其他设备
允许多个项目共用一个公共资源库
按任务或时间传送成本数据
允许打印图表的子部分
接受手动和自动计划更新
快速回顾
■PM软件最近变得更加复杂，更令人困惑。
■许多软件包可以很好地处理任务，但其使用方法可能很难掌握，更不用说熟练驾驭了。
■许多企业组织允许项目调用软件专家，或者让其他项目经理提供临时的技术指导。如果这种情况适用于你，那么你是很幸运的。
■不要过度沉迷于软件，以至于失去与项目团队和周围环境的联系。
■选择合适的软件至关重要。提前确定自己的选择标准，这样你就不至于眼花缭乱，以便准确定位自己所需软件的优势和特征。
12热门软件程序示例
Workfront项目管理系统
Asana
Mavenlink
Basecamp
Easy Projects
Trello
TeamGantt
Project Kickstart
Milestone Planner
13 报告结果
当面沟通
对于必须报告进度的计划会议，关键是要做好准备。把所有事情都安排妥当。完成相关图表，整理好相关记录，列出要表达的要点。毕竟听你汇报的人可是非常忙的。这个项目可能只是他或她需要监控的众多项目或问题之一。
如果你要向委员会做面对面的报告，准备工作就更加重要了。与个人相比，委员会更加挑剔，也不会那么通融。如果你使用演示软件，那要更加注意！幻灯片配有绚丽的色彩、动态的文字和用来强调的音效，一页一页地翻下去或许很轻松，但这些特性会延长演示的时间，并可能会让你偏离实际需要报告的内容。
非正式的面谈
对于非正式的面对面会谈，也可以采用以上指导方法。简明扼要即可！当人们坐下来点击鼠标、开始做笔记或装订的时候，要吸引他们的注意力。当有人站着的时候，跟进和反馈活动几乎是不可行的，除非他们拿出手机，准备好开始录音或做笔记。
不要在餐厅、走廊、洗手间或其他任何地方，试图拦住任何人进行交谈，除非你已事先约好要以这种方式进行沟通。
如果你被邀请在小组会议上做非正式的讲话，请站起来，面对全体就座的人员。不管讲什么内容，站起来讲话会显得更权威。同样，请尽可能简洁明了。要虚心接受别人的好想法和建设性的批评意见。最后要感谢大家的听讲，并优雅地结束。
电话联络
也许你的项目职责包括每天要给老板打几次电话，或每天一次，每周几次或每周一次，或只是偶尔打一次。无论如何，设法安排好重要的电话沟通；不然的话，你很可能最后只收到了语音邮件，如果你需要即时的互动对话，语音邮件只会令人沮丧。你可能也发现了，随机打电话就可以联系到某人的概率越来越低了。
幸运的是，双方会相互尊重，在白天不过度打扰对方。如果即时反馈很重要，在打电话不太可行的情况下，发短信也是很有用的。
如果你碰巧遇到语音邮件并与机器通话，在这种情况下，该如何处理呢？以下是一些有效的指导：
争取将一条信息的时长控制在35—55秒之间。如果消息太短了，对方很可能会低估信息的重要性，当然，除非是比较紧急的消息，如“快跑！楼里有炸弹！”
如果你的信息超过55秒甚至到了60秒，可能会引起对方的愤怒，因为可能他一整天都在接收别人发来的信息。
表达尽量准确，尽管他人有时说话会很匆忙。如果你知道已经接通了座机，请控制好语速说出你的电话号码，让对方在第一次听到的时候就能记录下来。一个很好的方法就是，假装自己是用手指在空中写下自己的电话号码。
在信息里提供一些有吸引力的内容。比如，“请回电”的效果不如“我们需要你就如何处理其余货物给出答复”。
电子邮件
如果你认为有必要进行面对面的报告或电话交谈，你可能是对的。要坚持到底。但对于某个与项目相关的问题，如果你只需要一个“是”或“否”的答案，并且不着急立马得到回复，那么，电子邮件是一个很好的工具。如果你需要轻松地将报告或数据发送给对方，电子邮件也非常方便。
以下是使用电子邮件进行项目报告的简单功能列表：
批准或不批准
向相关方转发重要信息
收件人要求的数据、图表、摘要、估算和概述
有时电子邮件可能不适用于报告目的，比如传递以下信息时：
过于复杂的主题
奇怪、标新立异或颠覆式的想法
需要重点讨论、澄清或精炼的内容
充满感情色彩的信息
必要的或有帮助的纸质记录
在以下情景中，电子邮件优于语音邮件：
当需要书面记录时；
当各地团队的正常工作时间无法统一时；
当你无法与某人互动联系，但对方需要一些细节内容时；
当存在语言障碍时，在多语种团队中，书面语通常比口头语更容易理解，尤其是在团队成员口音较重或语言欠流畅的情况下。
相反，使用语音邮件或答录机传递消息的方式适用于以下情况：
当声音对信息的理解很关键时；
对方的位置正在移动时，在这种情况下，语音邮件和文本比电子邮件更方便读取；
当你的信息很紧急时。
备忘录和非正式记录
如今，纸质便条有时比短信、语音邮件和电子邮件更能吸引人们的注意。手写便条简短且略显亲切，不要低估它的作用，例如“任务2预计明天下午完成，请保证进展顺利，实现平稳过渡，开始任务3”。
如果你选择手写，请尽量保持字迹工整。如果字迹潦草，写得像鬼画符一样，那么手写的便条就没有什么意义，可能会涉及理解有误、书写不畅、重写和修改等问题，一个书写错误有时可能会给企业带来数百万美元的损失。
正式文件
如果一封信件需要你先打字后打印，最后再发送，不管你是亲手递送还是使用传真（有些地方仍然使用传真）
、邮寄或快递的方式，你都需要校对好文档。当文件作为一种可交付成果时，尤其需要校对。文件可能会几经转手，最终呈送给项目干系人。任何未经改正的错别字或语法错误（即使是很小的、对整个文档的理解不是很重要的错误）都会给你减分。
与面对面的会谈一样，保持文档主题集中——短胜于长，精胜于繁。在提交给项目干系人的任何文档中，提供你的所有联系信息，包括姓名、地址、电话、邮箱、手机号以及任何其他电子联系账号。
电话会议
电话会议可能发生在你、项目人员和报告对象之间，也可能是你单独向其他人汇报。电话会议通常与在线演示材料同时进行。例如，听取你报告的委员会可以按照展示材料的顺序同步跟随幻灯片的放映。要实现这种同步，可以提前将演示文稿上传到主机位置，并简单地用1、2、3等数字给每张幻灯片编号。
报告对象很有可能是在某种商用扬声电话上听你汇报。因此，你的语言要尽可能清晰和简洁；放慢语速，确保文字和句子的结尾清晰。有时候会有一些词听不清楚，尽管制造商声称一些字在扬声电话上听起来像是被修剪过的。哪怕是那些（为参加电话会议的高层管理人员设计的）精密扬声电话也有可能存在缺陷。虽然随着扬声电话的不断更新，信道噪声会逐渐减弱，但噪声还是不可能被完全消除。
基于网络的展示
根据情况的动态变化，你可以通过网络页面来满足报告的正式要求，当然也可以使用各种PM软件程序中内置的通信和数据共享功能。这里需要关注的是有效性。不要在展示中使用过多的色彩和视听效果，它们会分散你的注意力，而非增强演示效果。
办公桌上的大电脑屏幕的美妙之处在于，你这一端传送的图表和幻灯片在对方看来具有同样精彩的效果。
“金贵”的信息
当涉及传播消息、数据和信息时，你的做法是否会出格？在《21世纪的项目管理》一书中，作者班尼特·林茨（Bennett Lientz）和凯瑟琳·瑞（Kathryn Rea）指出，信息是非常金贵的——信息要适度。一些项目经理存在过度沟通的情况，他们在冗词赘语上浪费太多的时间，却几乎没留出时间解决手头的问题。在准备报告或向任何项目干系人进行展示之前，请考虑以下事项：
这些信息产生很大的影响吗？会造成什么后果？有人会误解你所提供的信息吗？你表达得够清楚吗？
提前考虑谁将收到你的信息：既包括第一次传递信息时在场的人，也包括以后会看到信息的人。
在可控制的范围内，决定传递信息的最佳媒介和最佳时机。
坚守既定的界限，如果你的报告页码最多不超过3页，尽量以附件的形式发送报告，且报告内尽量不包含图形。
寻求反馈。如果你提交了报告，但未及时收到回复，又有什么意义呢？因为你未及时获得反馈，你可能会在前进的路上迷失方向。
他山之石，可以攻玉
强调“我们”，而不是“我”，这样才对你有利。当你准备一份报告并将其提交给他人时，如果有条件，请参考他们的意见和建议；无论是面对面提交，还是通过网络提交，实时性报告也好，延迟性报告也罢。例如，你可以说：“正如约瑟前几天向我们建议的那样，我们选择继续进行×××；这对所有相关人员来说都是好事。”
如果可行，请在报告中说明你的工作进展情况以及你的工作对整个组织的益处；着重强调已经实现的里程碑和交付成果，但不要夸大其词。当你出色地完成工作时，与尽可能多的人分享功劳和荣誉。即使你做了最重要的工作，也要将成果归功于团队。不管怎样，高层管理人员往往知道事情的真相。这样做的目的是让你看起来是一个有团队精神的人，也是一个值得被提拔的人。
相反，如果事情进展不太顺利，请虚心接受他人批评，不要怪罪他人。这样会为你树立敢作敢当的形象，人们往往会默默对此表示赞赏。
快速回顾
■通信选择越来越多，导致很难吸引沟通对象的注意力。
■对于各种形式的预定展示，关键在于准备。
■如今，与语音邮件或电子邮件相比，纸质便条可能会吸引更多的注意。
■听取他人的意见，并将成果归功于团队，同时个人敢于接受指责。
■在谈到自己的表现时，要开诚布公。
14 多领导和多项目下的均衡管理
同时进行的多项目管理
有时你会接到各类不同的管理任务。企业组织通常会将较小的项目分配给像你这样的新晋经理，作为在职培训的一种形式。让你先尝试做一些规模较小的项目，为以后管理较大的项目做更充分的准备。有些公司还会安排新员工以项目团队成员的身份参与一些小型项目；这样，新员工就能够更广泛地了解公司的运营状况，快速着手并自主处理一些较小的项目。这是新员工通往大型项目管理的学习之道。
态度调整——将你的精力集中在多个项目的参与或管理上，这是值得你去把握的良机。当你的规划能力、监测能力和组织能力都得到一定的提升时，你将成为企业中更有价值的员工。毫无疑问，企业之前已经启动过一些项目；然而在这些项目中，管理人员未能使之达到预期的结果。要么预算超支，要么日期超时，要么士气不振，要么管理混乱！
复杂多变的形势
在全球范围内，技术突破的日新月异带来了更多的关联性结果、良好的机遇和更大的挑战。技术在社会中的不断应用确保你总能快人一步，拥有更多的竞争优势。特别是互联网的规模越来越大，普及范围也越来越广；这就意味着信息的传播速度和容量都达到了空前的高度。信息就是力量；人们利用信息来营销或销售商品，建立新的合资企业或创造新的竞争优势。
随着时代的发展，社会形势变得越来越复杂，对项目经理来说，最繁重的工作可能是要求日趋严格的文档。客户、用户、政府机构甚至是我们自己的组织对文档的要求都越来越高。结论是：如果没有更多的文档，启动任何项目都会变得越来越困难。
没有项目能“置身事外”。雇用或解雇员工、购买和销售产品、业务扩张、企业合并、弃盘——几乎任何你能想到的业务都需要更多的文档，这使得我们每个人都不得不处理越来越多的行政类任务。
双“办”空间
在自己的工作和生活中，无论你是否称之为项目，你可能已经具备了自己成熟的处事方法，能够处理各种同时出现的问题或安排各种优先事项。有效管理多个项目的关键之一是保持清晰且单独的工作重心；这样，在处理项目A时，项目A就是你脑海中唯一关注的问题；同样，当你在处理项目B时也是如此。如果你正在负责各种小项目，在脑海中将它们区分开来会带来很多益处。
同时向多位领导汇报
管理多个项目必然涉及就一个或多个项目向多位领导汇报。任何一位领导都可能会占用你已规划好的工作时间（为完成另一个领导分配的任务而制定规划的时间）
，这是你面临的直接挑战。当你向一位领导汇报说由于工作时间冲突不得不推迟计划时，你会经历各种焦虑和担忧，这是人之常情。
需要谨慎处理与多位领导的关系，尤其是涉及多重领导身份的情况。毕竟，基于企业组织架构，领导有以下权力：
有权终止你的工作，且无须与其他任何人商量；
进行绩效评估，这会影响你在公司的晋升机会；
划定你的工作职责，事实上，你的工作描述可能是你的领导亲自写的；
安排你的工作活动时间，在这方面，领导可以把控你各个时段的工作时间、你的工作内容、你必须以多快的速度完成工作，以及给你提供哪些资源；
有能力决定给你发多少奖金。
向两位或多位领导汇报对你来说通常是一种左右为难的局面。由于你可能无法完全控制局面，在与不同的领导打交道时，你应尽量表现得专业且自信。在任何情况下，都应坦诚相待。不要轻易向别人许诺任何事情，因为轻率许诺会给你带来巨大的压力！
要有效地表现自己的权威性，请选择正确的时间和地点，吸引听众的注意，控制自己的语气，开诚布公地陈述自己的观点；语言表达要具体到位，提出问题以增进理解，寻求反馈，学会倾听并认可对方的意见。
当你和每一位领导打交道时：
不要吝啬你的赞美，很多员工会忽略领导也是普通人这一事实，他们也同样需要别人的积极反馈；
收集论据，如果你要发表意见，请准备好支撑自己观点的论据。
不要对领导发脾气，当你遇到项目问题或家庭问题时，不要把情绪发泄到领导身上；
加快沟通速度，不要占用领导太多时间，你的项目可能只是他负责的众多项目之一；
对于自己参与的所有部门活动或项目，要承担个人责任；
尽可能简洁地陈述自己的处境或问题，同时保持有效的人际沟通，不要过于絮叨。
敢于维护自身的权益
一些职业人士担心可能失去工作、医疗保险和其他福利，他们忍受着各种与工作相关的“虐待”，因为他们缺乏维护自己权益的能力。
根据具体情况，这里还有另外一些更为有力的措辞：
项目A耗费了我太多的精力，如果我再接手这件事情，我怕不能将其做到最好。我现在手头的工作也会受到影响。
还有其他人可以接手这个项目吗？我需要更好地处理已经接手的工作。
如果你不介意的话，最好不要让我参与项目K。我已经努力持续工作好几个月了，如果不能恢复平衡一下个人生活，我觉得自己的身体健康和家庭生活都会受到影响。
我希望自己能做这件事，但是我正全力着手项目M，如果再让我做其他的，我会吃不消的。
快速回顾
■技术的不断进步使我们经常身兼数职（这是一种很有价值的职场技能）。如果你能在精神上或身体上将自己的责任区分开来，那么同时管理多个项目也是可以实现的。
■你的老板也是普通人，至少和你一样忙。尊重他们的时间，在沟通过程中尽量保持简洁明了、条理清晰，同时对于他们的努力，不要吝啬你的赞美。
■作为一个有生活的个人，有时你必须维护自己的权益，坚决拒绝承担额外的责任或要求。
■当被要求承担超出自己能力范围的任务时，寻求折中的办法，或者找到更多的资源，或者两者兼而有之。
15 项目管理实战成果
16从经验中学习
生命在于学习
无论你是自愿承担起当前的项目，还是被分配到当前的项目中，无论你是对每天的工作充满了热切期待还是忐忑不安，真正重要的是要学会正确看待你作为项目经理的角色。管理一个项目——且是优秀管理——通常会带来管理更大项目的机会；获得越来越有价值、适应职场的技能；晋升为主管、经理或部门领导；赢得尊重和钦佩；并获得加薪、奖金和其他津贴。
任何项目都可以被视为你长期职业道路上的进身之阶。没有任何项目是无关紧要、优先级别过低，或者与你切身利益无关的。有些项目相当于阔步向前，有些则是小步迈进。每种情况都会给你带来以下几种机会：
毫无疑问，你在项目过程中学到的很多东西将会在自己职业生涯的其他时间和地点发挥作用。那这可能会给你带来什么机会呢？教育方面，还是其他方面呢？这些教育方面或其他方面的机会都可能会出现：学习新软件，与不同群体的人很好地融合，影响他人（因为作为项目经理，你一直都在给别人“推荐”各种东西），并且因自己设计的一些流程而获得更多的赞赏。
与项目团队合作时，你会与具有潜在价值的个人建立联系。也许他们日后会在其他项目上与你合作。也许他们会成为你的项目汇报对象。他们的技能和兴趣最终可能会对你的职业发展产生积极的影响。
即使你无法忍受某些项目员工，你同样也可以培养自己有效管理的能力。在你的职业生涯中，有时你不得不与一些不那么讨人喜欢的人一起工作。你不妨现在就磨炼一下自己的技能。
从事一项以前从未接触过的全新项目会让你进入一种全新的工作状态。也许你的经验能让你看到自己组织的另一面。可以想象，你应对的这些外部因素等同于进入了一个新的有挑战性的环境。作为一名管理者、职场人士和个人，你会希望更好地改变自身的缺点。因此，为应对这些有挑战性的项目，许多项目经理报名参加了某种课程和培训，或考取了一些证书。