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《目标销售》读书笔记
项目销售最体系化的总结
编辑于2023-05-18 17:58:30 广东
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序章厉兵秣马蓄势待发
第一节武器一：销售技巧
一、探询比聆听更重要
（一）客户肯定地说
场景一：
“感谢你的介绍，让我了解了你们的服务。”
基本判断：这是一种敷衍的方式，客户可能没有听进去你的介绍。
应对方式：需要追问“不知道您对我们具体的哪项服务感兴趣？”以此来锁定客户的需求点。
场景二：
“大体了解你们的方案了，但我还要梳理一下。”
基本判断：客户很可能对你的方案没有走心。
应对方式：需要营造氛围，引导客户阅读你的方案，以此来判断客户对方案的接受程度，加深客户的认知。
场景三：
“我对你们的方案很有兴趣，你给我报价吧。”
基本判断：没有对你的方案提出质疑并展开讨论，你的方案很可能是“备胎”，此时千万要小心。
应对方式：需要做的是通过探询发现背后的原因，是有竞品还是有其他问题。
（二）客户否定地说
场景一：
经过两轮方案讨论后，客户仍然说“还要再讨论一下”。
基本判断：有可能没有找对人，或他们在与竞争对手沟通。
应对方式：静下心来梳理一下公司的价值，盘算出击方式和说服理由。
场景二：
“你的方案还不能打动我”，但客户也不告知具体原因。
基本判断：可能只了解了他的显性需求，而没有挖掘出其更深层次的需求。
应对方式：充分调用公司资源重新梳理客户的需求，以价值驱动获胜。
场景三：
“你们的行业经验和实施能力还是让我担心。”
基本判断：这里可能有硬伤，如果想赢，必须考虑如何反转。
应对方式：尽快找到可利用的资源，准备好佐证物料，同时再找高人背书，否则就调整竞争策略。
正确理解客户的话并做好回应，有助于项目向前推进，这是对销售判断能力和应变能力的考验。要学会倾听并主动探询，提高灵活应对的能力，可通过日常积累和经验来提升能力，也可向有经验的销售讨教和学习。
二、摆正位置，先思后行
（一）判断机会，知道什么事情不该做
销售应该避免三件事，我戏谑地称之为销售的“三大悲哀”
1.客户不认可你说的优势
此问题出在缺少目标导向，没有以客户为中心，只在意做的事却不关注结果上。试问，得不到客户的回应，怎么能将项目推进？可谓“只勤不巧”，是销售的“第一悲哀”。
2.听不懂客户的话
事先无准备，行动过于草率，听不懂客户的话，可谓“用力不用脑”，是销售的“第二悲哀”。
3.不懂得敬畏客户
对客户保持敬畏，需要避免以下三种做法。第一，侃侃而谈，不注意客户感受；第二，承诺的事不能及时兑现，让客户不舒服；第三，不知深浅，摆不正自己的身份，让客户别扭。
（二）不怕没做到，就怕没想到
销售仅靠积极努力是不够的，还需要勤于思考，敢为人先。
三、把握商机，先谋后动
（一）做什么与怎么做
（二）做事情要注重结果
1.怎么才算做完一件事
有些销售对做完一件事没有概念，其实做完一件事就是由四个要素组成一个闭环。第一是目的，明确做事的目标；第二是责任人，谁对这件事全权负责；第三是所需资源，完成这件事需要什么资源，销售能调动什么资源；第四是完成时间，即完成任务的截止日期。
2.怎么才算做好一件事
首先，要考虑完成这件事所带来的收益；其次，要考虑谁是验收者。如果验收者是客户，那么要根据客户的想法，通过自己的努力让项目按期推进；如果验收者是上司，那么要思考上司希望看到什么结果。
一些销售非常注意维系客户关系，客户提出的问题都能及时回应，却疏忽了下一步的动作，即探究客户对你的回应认可的程度。缺少这个环节，可能会让竞争对手捷足先登。
第二节 武器二：策略销售
策略销售的四种修炼
一、修炼一：找对方向，积极进取
（一）营销失败原因分析
美国销售大师杰弗里·吉特默将营销失败的原因分为以下四类，并通过16，000份问卷进行了调查统计，统计结果显示，四类失败原因中不求进取的态度占比为50%，是导致销售失败的最主要因素。这说明销售不仅要有正确的训练、好的销售技巧，还要有积极进取的态度和不轻言放弃的精神。
（二）积极进取的表现
1.把销售作为置顶爱好
把销售作为一种爱好全力以赴，便会在销售过程中乐此不疲，勇往直前，在规定的时间内通过销售业绩来展示自己的价值。
2.把销售作为一项事业
将销售作为一项事业，便会为自己设计行进的目标。比如，两年成为头部销售，四年成为销售经理，六年成为销售团队领军人物……这样做职业规划，自然会主动出击，不断进取，注重团队协作，用业绩证明自己的实力。
3.主动上下求索
销售要善于思考，习惯性地带着问题去找身边高人求教和帮助，并在销售过程中不断实践和验证，以提高销售的胜率。
（三）不思进取的表现
1.目的不纯
2.把销售工作仅当成一项生计，只考虑及格，不追求优秀
二、修炼二：学以致用，步步为营
面对不断变化的时代，销售应不断地读书学习，并努力做到知行合一。正确的学习方法是带着问题学，学以致用。
有些销售时常会问，他们读了一些销售书籍，但销售业绩并没有明显改善，应该怎么去读书？我的建议是：首先，确定你是哪一类的销售——产品、解决方案，还是快单销售（客单价低、成交周期短），因为目标客户不同，解决问题的方法也不同；其次，带着销售中的问题去找对口书籍，因为没有一种销售打法是大小通吃的。
学习销售技巧要与时俱进，永远不要指望用过去的经验解决未来的问题。要根据公司和自身的情况，结合销售场景梳理出一条合理可行的路径，提炼出一套策略打法，在实战中不断优化。
三、修炼三：追求卓越，挑战自己
（一）从动型销售
从动，是指被客户带着走，这是销售过程中常见的现象。表现一是被客户追问，所答非所问。表现二是面对客户的提问回答不上来，多半与准备不充分有关。以上两种现象难以引发客户进一步合作的意向，会耽误项目的推进。这种销售行为属于从动型销售。
（二）互动型销售
销售介绍完方案后，客户说：“好像不止这一种好的方案，×××家服务商的方案也有一些特点。”这是解决方案销售面临的最普通的场景，客户能够呼应销售并提出质疑，说明双方已经在同一个认知频道上了。如果能借此机会诱发客户的探询和疑问，事先准备好一些他们感兴趣的物料，形成与客户更深一层的互动，效果会更好。这种销售行为称为互动型销售。
（三）主动型销售
这是难度较大的销售行为，不仅要有良好的业务技能，还要能捕获和把控客户的预期。
主动型销售在操作上要注意三个基本要素：
一是要有足够的底蕴、极强的知识储备、敏锐的洞察力，做到收放自如；
二是要了解对方的价值取向，以同理心触达客户想要但还没有感知到的期许，将他带入到你的频道和语境里；
三是认真做好预案，梳理手中的优质资源，合理地布局。
四、修炼四：讲究策路，贵在执行
（一）重视销售策略的制定
有过历练的销售方能理解销售策略的重要性，并会主动谋划和制定策略，因为他了解市场竞争的激烈程度，时刻盘算着手中取胜的筹码。
（二）保持良好的预见性
在动物的食物链中，羊只会看到眼前的草，狼才能看到远处移动的肉，这便是视角与视野的区别。有过大战磨炼的销售，会主动拓宽自己的销售视野，对即将发生的事情做出预判和准备，走一步看三步，这是策略销售的重要环节。
（三）销售策略重在执行
好的执行举措通常是基于大量销售运行经验形成的一份可执行并可适时检测的文档，体现在销售策略方面就是要制定一份好的项目计划书。
第三节 武器三：目标销售
一、产品销售与解决方案销售的区别
（一）两类客户的购买侧重不同
分析一下购买产品的客户
第一，不是好的品牌肯定不在考虑范围内；第二，考虑应用软件在此类计算机设备上的匹配度和运行情况；第三，考虑产品的质量和售后服务。
分析一下购买解决方案的客户。
产品采购偏重综合性能指标，即降本增效；而解决方案采购注重应用和后续服务，改善产品的性能质量和提升企业的创新能力。前者是显性的，后者是隐性的。譬如，产品通常是实物，产品销售会用性价比来标识，客户可以通过性能硬性指标来鉴定；但解决方案销售则有所不同，它包含很多应用和实施服务，是软性的，不经过使用和实施很难被感知到。
首先，边界识别不同。
（1）产品销售：边界可测，可以用性能指标标识出来并进行对比，如故事中的性能指标是李子的酸甜度、个头、新鲜程度等。
（2）解决方案销售：边界模糊，一下子很难描述清楚，在单位时间内难以比对，如故事中老太太的需求背后的原因是宽泛的、个性的、不确定的。
其次，认知方式不同。
（1）产品销售：可以写出独特的商业价值（UBV, Unique Business Value）来让客户感受，在实战中已经总结出很多销售技巧，如故事中的性能指标是可以包装的，有经验的销售会梳理一套打法来吸引客户。
（2）解决方案销售：在规定时间内如何使用佐证物料让客户信服是个难题，如故事中发现需求、迎合需求、展现价值、超值服务会有不同的方式。
最后，决策时长不同。
（1）产品销售：通常客户选择产品的决策周期短，客户的意见容易统一，如故事中以特征为主的说服方式，可以直接触达客户，容易判定好坏。
（2）解决方案销售：客户需求和应对方案需要经过多次探询才能确定，与客户达成共识需要一定的时间，如故事中C摊主通过判断客户需求、探询、找到卖点，才能得到客户的认可。
二、目标销售及其独特价值
（一）独特价值：目标拆解，进程把控，效率监测
一个解决方案客户在选择服务商时通常要经过调研探究、梳理需求、预估收益、评侧价值、启动决策等几个阶段，我们将这一过程称为客户旅程。
现在需要做的，一是对客户旅程进行拆解，把成单的大目标分解成互为因果的小目标，环环相扣；二是提前对问题做出预判，并将诸多销售专家总结的好举措，有针对性地部署在客户旅程的不同阶段中，并对解决问题的全过程进行把控；三是对执行的效果进行实时监测，及时调整行动方向，追求实效。这里提炼出的关键词是目标拆解、过程把控、效率监测，亦是目标销售方法的核心内容。
（二）验证标准：满足SMART原则
在制定各级目标时，需要基于SMART原则：
（1）目标必须是具体的（Specific）；
（2）目标必须是可以衡量的（Measurable）；
（3）目标必须是可以达到的（Attainable）；
（4）目标必须和其他目标具有相关性（Relevant）；
（5）目标必须具有明确的截止期限（Time-based）。
关隘一：
客户的任务是调研探究，认知是“我要买你的服务吗？”
我们的目标：建立信任，以客户应该买这项服务作为效率监测点。
关隘二：
客户的任务是梳理需求，认知是“谁能帮我梳理需求？”
我们的目标：锁定需求，以能帮助客户梳理需求作为效率监测点。
关隘三：
客户的任务是预估收益，认知是“你拿什么来说服我？”
我们的目标：展现价值，以能够说服客户作为效率监测点。
关隘四：
客户的任务是评测价值，认知是“我凭什么选你？”
我们的目标：寻求共识，以客户就应该选我作为效率监测点。
关隘五：
客户的任务是启动决策，认知是，利益关联，达成共识。
我们的目标：获得承诺，以达成与客户利益一致并合作成功作为效率监测点。
关隘一建立信任
目标销售的进程是根据客户旅程制定的。当客户有了采购意愿，则迈出了客户旅程的第一步“调研探究”，而销售此阶段的目标是“建立信任”，此为目标销售的第一关隘。
第一节 基于客户视角
一、客户不接受的方式
（一）面色凝重，不苟言笑
有些销售在听客户说话时，会不自觉地微皱眉头，若有所思，以示认真聆听和思考，但客户会觉得这是一种质疑的神态，从而心生不快。如果说了几句话后仍不见你有所改变，客户便会失去原有的耐心。
有些销售性格过于拘谨，指望“日久见人心”，希望客户将来会理解并接受自己这种性格，但如果初次沟通就让客户觉得别扭，怎么保证还有以后呢？
（二）见面就熟，不讲分寸
有些销售与客户初次见面就像多年的老朋友一样，开始称兄道弟。这种方式对成交周期短、购买产品的客户容易奏效，对解决方案的客户未必可行。因为后者购买周期较长，客户在欣赏你性格开朗的同时，更关心你所展示的公司实力和持续服务的能力。况且客户的选型团队不止一人，各有习性，销售需要沉稳持重，展现业务能力，在不断沟通的过程中逐渐拉近距离，循序渐进地得到客户的认可。
分寸感很重要，凡事须用心，说话要慎重，尤其需要注意这两个方面：一是急于讨好客户。比如，客户主管的业务部门取得了一项成果，你立马夸奖客户，谁知这个成果的负责人是他职位的竞争者，你便很尴尬。二是赞赏他人要走心。比如客户主管履新，你第一时间发去祝贺短信，此时他可能已经收到了几十个诸如此类的祝贺语，不会对你留下印象。如果你在祝贺短信中写出一些他不懈努力的细节，说明他是实至名归，他会觉得你比其他人更懂他，从而对你会有更多的关注。
（三）不善聆听，急于表述
有些销售在客户提问时不善于聆听，直接按自己的理解去解答。比如，客户问公司的优势是什么，你却讲述公司产品的特点和最近签过的大订单，想以此来证明公司的优势。这种说法听起来没错，但不是客户想了解的内容，此时客户更关注自身企业的需求与你的服务能力之间的关联度。即使此刻客户听进去了，过一段时间也可能有反复，因为客户不会只接触一家服务商。所以，销售在项目推进中要正确理解客户的想法，通过业务应用场景引导客户说出自己关注的事情，然后根据公司对应的服务项和成功案例，有针对性地介绍，以加深客户印象，体现优势，避免竞争对手乘虚而入。
二、客户接受的方式
（一）什么人是客户愿意接受的
客户容易接受的人有几个基本特征，例如守时守信、懂规矩、积极阳光、做事有始有终等。其中懂规矩可能包含内容较多，比如，衣着得体、说话有分寸、有亲和力等。通俗地讲，客户喜欢与靠谱的人打交道，这样他心里会感到踏实。
（二）什么方式是客户愿意接受的
客户通常会有三个关注点：一是销售能不能耐心倾听并理解客户的话；二是销售能不能从客户感知的角度论述自己的观点；三是销售是否摆正位置，懂得敬畏客户。这三点在前一章“厉兵秣马、蓄势待发”中已有比较详细的描述。
所以，学会换位思考，注意聆听，适时探询，博得客户的好感是建立信任的第一步。
第二节 信任始于沟通
一、沟通的前置条件
（一）降低客户防范心理
在陌生环境下，沟通对象拒绝你是不需要任何理由的。如果能降低对方的防范心理，让对方找不出拒绝的理由，沟通就能开始
（二）营造良好的沟通气氛
要做到这一点，最好先去了解客户的背景及个人喜好。
二、好的沟通方式
（一）沟通中的四个性格属性
1.可靠
可靠通常是建立信任的基本条件，可以用“凡事有交代，件件有着落，事事有回音”来描述，这是生活中的常理，也是销售要秉承的美德。可靠看似简单，要真正做到也不容易。要积极主动地去表现，给客户留下诚信可靠值得交往的印象；如果客户觉察到你哪件事做得不靠谱，已经建立起来的信任也会大打折扣。
2.开放
通过自己的经历找到与客户的共鸣之处，这便是一种开放。
3.宽容
当面临逆境时，设身处地为对方着想，主动担待和让步便是一种宽容。
4.真诚
真诚没有一个绝对的标准，实事求是便是一种真诚。
（二）让客户感动、心动
第三节 建立信任路线
一、拟定阶段目标
初次拜见客户的时间有限，你最想取得的结果是什么？三选一：
第一，证明自己公司的实力。
第二，了解客户的应用需求。
第三，客户不拒绝与你下次见面。
二、引发客户互动
引发客户互动的要点
一是对客户有一定的了解，例如客户的行业地位、对标企业、企业愿景等。
二是对客户当前存在的问题有所察觉和判断，例如制约企业发展的因素、当下存在的问题等。
三是公司的成功案例和方案与客户应用的相关度，例如公司实施过与该企业类似的项目，在实施过程中积累了经验和教训，可以帮助客户受益。
三、找到合适的切入点
一是以客户为中心；
二是从客户业务需求的角度去影响客户；
三是现身说法，打动客户
第四节 设定监测节点
一、客户认知历程
（一）客户认知程度
客户认知会有两个层面：一是不关注销售的观点，有可能是对应用的认知不够，或需求不迫切，这时销售需要调整行动计划，从基础的事做起；二是客户认可要做这件事，之前也做了功课，对销售公司甚至竞争对手都有所了解，此时销售要设法将其关注点聚焦到自己身上。
（二）客户存在疑虑
与客户接触后，客户会带着已有的认知质疑销售。即使当时没有提出疑问，也不代表以后没有疑问。客户疑虑是项目推进的一个关键节点，成功、失败、反转皆有可能。销售要在项目推进的过程中有所觉察并及时反应。
（三）客户接受与否
客户在听了销售的介绍后，经过判定会选择接受和不接受，销售要及时判断，尽快地用一个贴切的话语去询问，比如说：“不知我刚才问题说清楚了吗？能不能解决您的问题？”以此来关注客户的反应，确定客户的接受程度。
以上三个层级，便是客户认知历程，如果不能清楚地判断客户认知历程，正确地做出回应，沟通效率会大打折扣，甚至产生错觉。这是一个循序渐进的过程，在合适的时间做合适的事，结果才会更好。
二、行进目标拆解
（一）阶段目标设定
1.开放自己
（1）好的开场白：从客户的背景谈起，认真聆听，了解客户的现状，发现客户存在的问题。
（2）时间设定：如果有客户高级主管在场，谈吐要有分寸感，有效沟通时间不宜超过15分钟。
2.目标单一
（1）与客户互动：从客户的视角出发，通过专业能力和实施中的现身说法，让客户感动、心动。
（2）最低要求：聚焦到销售的服务项上进行讨论，如果讨论不充分，直接安排下一次业务交流的具体时间。
（二）行进中的要点
针对客户认知历程要做好行动前的准备，保证行进效果。
1.了解客户画像
客户画像即沟通对接人的角色和特征。要尽可能地了解其职务、经历和其他特征，以及喜欢的沟通方式和性格特点。
2.客户期望预判
这里指的是客户根据当前的企业状况、行业地位、对标企业，希望服务商提供哪些服务以解决他们在相关应用和实施方面存在的问题。这种愿望可能是现实的或者预期的，销售需要预判当下客户存在和关注的问题，准备应对方案。
3.辅助工具
预估见面沟通时间，准备好沟通载体，例如PPT、相关案例、方案（产品）DEMO、沟通纪要等。
三、四个监测点与执行
关隘二锁定需求
锁定需求是目标销售进程中的第二关隘。此时客户旅程是梳理需求，但在初始阶段客户并不一定明确自己的需求，需要服务商协助；销售的任务是抢在竞争对手前面，迅速挖掘并锁定客户需求
第一节不应疏忽的环节
一、是你判定的，还是客户认可的
，我们判定的客户需求，并不一定是客户认可的需求，只是销售依据以往的经验，预设了客户的需求。客户的高层管理者一旦不愿意接受我们的预设，便会以他的方式终止这样的交流，而我们白白浪费了一次绝佳的高层拜访机会。
客户愿意与我们沟通，是想让我们了解他们的业务情况，帮助他们梳理需求。如果我们带着一种做科普的姿态，依照已有的认知和经验告诉他们应该怎么做，会让他们感觉不舒服。即使客户当时接受了，也不会走心。此时如果竞争对手出现，帮助客户重新审视需求，发现我们的需求梳理做得并不是那么好，势必影响项目的推进。即便我们与客户关系不错，发现问题再去找补，依然会浪费时间和资源，一旦客户不再给机会，销售项目进程就会停滞。
二、是对接人还是决策人的需求
销售虽然遇到了愿意帮助他的人，但忽视了在解决方案销售项目中，客户是一个组织而不是单个人。这时销售不但要了解客户的需求，还要了解和判断客户组织的架构和各个岗位的职权范围，确定是谁的需求，并以客户决策人确定的需求为准。
在对的时间找到对的人，才能让项目在规定时间内有序推进。
三、需求的再次确认
锁定客户需求的任务要贯穿在整个项目实施过程当中，不能仅通过某几个功能节点的实现就认为解决了客户的所有问题。
销售要有风险防范意识，签约前确认的客户需求要落实到项目实施层面，不要认为客户接受了我们的方案就算锁定了需求。实施部门要在项目实施的每个阶段，对客户需求再次梳理。如果此时客户认知不到位，要根据以往的经验，及时就可能发生的问题提醒客户，引导客户重新梳理需求，并设立再次确认的环节，以降低项目实施的风险。
四、客户需求与期望
满足客户的需求不仅仅是客户提出想法、我们帮助梳理、然后提交解决方案、客户接受我们并签单那么简单的一个过程。公司考虑问题的出发点不仅仅是如何签下大单，还应该实事求是，客观地把控客户需求的期望值，实现双赢。如果我们的现有能力不能满足客户需求并为客户创造价值时，需要及时沟通，量力而行，不能一味追求签单而过度承诺，这对甲乙双方都没有好处。
第二节 需求的三个层级
一、显性需求
显性需求是指客户在与服务商前期的交流中，依照自己行业所处的环境和企业发展的经历，拟定的一套能解决自己当下问题的设想和方法，并会向服务商直接或间接地表述。
通常企业规模的大小和技术应用程度决定了客户需求的层级，不同层级的客户会从自己的视角来审视服务商，如果销售没有心理准备，事先不做判断，仅以技术为导向，客户不一定会买账。
，显性需求没有被提升到实际需求，客户需求便是不清晰、不稳定的，这时销售应该做的是帮助客户提升需求层级。
二、实际需求
在与客户初步交往时，由于销售的观点或公司的以往项目经历影响了客户，加上销售能提供触动客户的佐证物料，穿透客户的显性需求，使其有了新的感觉和反应，便形成了实际需求。实际需求是比显性需求更深一层的需求，需求提升到这一步，项目便向前推进了。
穿透显性需求，并能与客户在实际需求的层面上沟通和互动，离锁定客户需求的目标就不远了。
三、隐性需求
隐性需求顾名思义就是难以发现的需求，或者说是需求背后的需求。这是指客户在某个时间段想要得到，但自己还没想到如何实现的一种期许。如果你能清晰地描绘出这种期许，同时让他相信你能够帮助他实现，便能将他的需求带入更高的层级。
发掘客户的隐性需求，并能提出有效的实施方法，与客户的黏度便会骤然提升，这样的解决方案自然会成为客户的首选。
第三节 挖掘需求的路径
一、三个检测点
（一）开场前
开场白一定要简洁，真诚，有分寸，不可拖泥带水，要懂得见好就收。好的开场白有时与客户的业务无关，例如企业的环境、洽谈室的布置、企业的文化墙等，聊聊天气也是可利用的“道具”，目的是营造轻松友好的气氛。
（二）进行中
学会聆听是销售书籍和培训中提到最多的词汇之一，其重要性不言而喻。
销售总是希望客户能主动说出他们的需求，但实际情况是，在客户没有认定你是行业专家时，多半不愿意主动说出他们真正的想法。而他们不说，我们又需要聆听，这是一件两难的事。此时，开始介绍产品并不是一个最佳选择，一旦产品介绍得不够有力，客户可能就更不愿意说出需求了。遇到这个场面应该怎么处理呢？
（1）主动探询。比如，在介绍产品之前，可以先讨论一下他们遇到的问题。在讲这句话之前，你需要先对他们的问题有所了解，也准备了对应的答案。
（2）如果客户不说，可以启用准备好的同行业曾经发生过的问题，引起客户的关注。如果谈的问题是落地的、与客户的业务相关性强，客户一般不会粗暴地打断你，这时你创造了让客户说话的场景，得到了聆听的机会。
（三）与客户同频
与客户同频，指的是你的说法与客户的想法相近、重合或互相印证，这是对解决方案销售的基本要求。销售需要换位思考，通过不断探询找到客户的关注点，做到与客户保持同频。基本的判断条件是：你的说法能得到客户的回应和首肯，双方愿意将项目向前推进。
二、五个推进节点
观测点一：勇于破冰，先观察客户的神态和举止；
观测点二：引起客户兴趣，找到吸引客户的关注点；
观测点三：诱发客户互动，将客户品味和需求结合起来；
观测点四：激发客户购买欲望，预判和满足客户提出的要求；
观测点五：提供超值服务，让客户不好意思拒绝。
三、两个着力点
（一）在PPT上下功夫
经验不足的销售常会采用公司通用的PPT，或准备一些自认为有影响的宣传小册子递交给客户，作为交流的开始。而经验丰富的销售会根据客户的情况，对公司的PPT进行精心修改后使用。
公司介绍、产品和解决方案、成功案例、实施能力、Q&A等。如果演讲的内容基本类似，对客户来说就缺乏新鲜感，所以，我们不能懈怠和偷懒，“以不变应万变，”而是要开动脑筋，瞄准客户的关注点，敢于出奇制胜，把PPT写出新意，把一件貌似普通的事做得精致讲究，激发客户的兴致，抢先得到加分项。
（二）抓住客户高层的关注点
找对合适的人，做好合适的事。
第四节 斩获第一将：佐证物料
一、准备佐证物料
（一）知己知彼
面对重要的客户，不仅要约定好拜访时间，还要协调相关人员和技术资源，做好各种准备，提升沟通效率。如果客户在外地，拜访一次就需要花费数额不小的差旅费，如果此行不顺利，还需要安排下一次拜访，投入的人力成本和时间成本是非常昂贵的。所以，销售要珍惜机会，做好充分准备，力争取得最佳效果。
（二）多种方案，从容应对
初次拜访大客户，基本任务是让客户了解我们的实力并接受我们的观点。这里说出你的观点很容易，但验证客户是否接受却不是一件易事。要做到这一点，需要准备充分且有效的佐证物料，必要时和盘托出，引起客户共鸣，以此来印证客户的接受程度。
二、佐证物料的应用
（一）客户只接受经得起推敲的佐证物料
（二）成功案例是重要佐证物料
讲述成功案例
客户的挑战：列出客户面临的问题和困惑（比如生产能力和产品交付等）、解决这些问题的紧迫程度，目的是引发潜在客户的联想。
客户的选择：客户在什么情况下选择了我们？从而带出公司的背景和经验。
客户的体验：解决方案解决了客户的哪些关键问题？在这个过程中需要显示项目经过的数次波折，以彰显真实性。
客户的收益：解决方案为客户带来的改变和收益，有数字说明最好，如果能有客户高层的感悟就更完美了。
讲述实施方法
首先，要总结出实施的思路；
其次，要强调执行的过程，这里一定要死抠细节，列出实施流程和数据，以及竞争对手没有想到和难以做到的内容；
最后，结合客户的应用场景引发客户积极讨论。
第五节 斩获第二将：答疑解惑
场景一：直率的客户会说，你的解决方案没有解决他的问题，也不接受你提出的下一次交流的提议；场景二：含蓄的客户会说，你的解决方案他还要组织相关人员讨论一下，但随后很长时间没有下文。出现这些现象，多半是销售对客户的背景和需求理解得不够深，让客户心存疑惑。
一、主动探询，以防不测
面对场景一，针对客户的质疑，销售要迎难而上，主动询问，确认在哪一点出了问题。即便自己确认已经挖掘了客户的真实需求并与客户达成了共识，还要进一步观察：你是唯一的合格服务商，还是众多候选者中的一员。如果你不是唯一的，还要振作精神，协调更多的资源，以备再战，因为你的目标是将客户需求锁定到自己的解决方案中，独占鳌头。
面对场景二，先对场景进行分析，客户的质疑在销售过程中是大概率事件，即便现在没有质疑，不代表以后没有质疑，一旦客户的质疑积攒起来，而你还没有觉察到，很容易陷入被动。这种质疑包括产品功能、价格、应用及实施服务能力等。这是销售推进中不易发现的一个坎儿，只有在沟通过程中主动探询、细心体会才能及时化解。好的销售会通过以往客户产生质疑的经历，做出预判，心中拟定解法；同时要换个角度再通过合适的语境主动向客户抛出类似的质疑，引导他主动表达，根据客户的反应及时答疑解惑，这种行为称为做好销售预案。
二、答疑解惑是项目的临界点
锁定客户需求是一个过程，而这个过程是循序渐进的。要根据客户不同的场景准备相应的佐证物料，及时答疑解惑，客户大概率会选择你作为他的服务商。
第六节 锁定需求的运行与监测
一、运行路径的五个节点
（一）客户现状描述
这里指的是了解客户的背景、现状、基本认知和初始期望，是销售必须要做的功课。主导思想是“望闻问切”，目的是在知己知彼的基础上通过聆听和探询，发现客户的需求和兴趣。我在一家互联网咨询公司做销售顾问时，帮助他们搭建了与客户“首次沟通纪要”的模板，设计了场景式探询的元素，经过两年多尝试和完善，在指导销售们多听少讲、诱发客户兴趣方面帮助不小。
（二）揭示困惑问题
这里指的是困惑客户的问题，主要做法是“主动探询”。
在销售过程中，大部分客户对自身存在的问题会有所感知，但不一定与你的想法合拍。要学会通过思考询问，比如，指出同类客户踩过的坑，引发客户的思考；或者，你曾遇到过类似的应用问题，是怎么解决的，等等。在此基础上，让客户填写“需求确认书”，辅助你完成主动探询的工作。
（三）找出制约因素
这里指的是客户问题背后可能的原因，是较深层次的问题，主要做法是“延展式提问”。
这里可能需要动用专业知识和经验，讲述项目实施的难点以及产生的后果，提出风险规避举措，然后慎重地推出你的案例和经验，赢得客户的共鸣。在此我帮助销售搭建的是“方案建议书”模板，将专业知识、公司的实施经验与SOP融合在一起，结合客户的场景和认知提交给客户，寻求与客户的真实互动。
（四）需求梳理认定
当上述过程取得一定效果时，你可以对以上问题进行汇总并完成计划书，主要做法是“回馈式响应”。
要依据客户的现状，将客户的显性需求、实际需求和隐性需求（如果能挖掘出来）重新梳理一遍，打上客户的烙印，完成“实施计划书”。内容包括与客户互动的结果、有针对性的方案、延展性的佐证物料、你实施规划的经验以及为客户带来的价值和收益等。
（五）实施计划导读
交付给客户一份实施计划书，只能算是完成了锁定需求阶段的大部分任务，最后一项应该是与客户再次确认，并选择正确的时间导读。
要在对的时间，找到对的人，采用导读（解说式）实施计划书的方式来确认所有细节，完成方案的最后拟定。注意要与客户选型的节拍一致，不能太早，更不宜太晚。
二、锁定需求的四个监测点
（一）准备和聆听，与客户同行
准备好沟通载体，比如PPT、方案建议书等，积极与客户沟通。销售起初与客户沟通时，客户不一定会跟着销售的思路走，可能还会在沟通中走神或走偏，沟通载体会拉着他们与销售保持同行，只有这样，才能创造聆听和互动的机会。
（二）探询客户认知，验证你的观点
要以沟通载体导读的方式，伺机探询客户的认知。比如，“我们的解决方案是否能解决您关注的问题？”“我的说法对不对？”等，这时客户多数会给予回答。几个回合后，销售大体上就了解客户的认知了。这是关键的一步，大部分销售没有这样的意识，缺少演练，直接影响到销售效率。
（三）提出有效佐证物料，关注客户回应
提出方案建议时，佐证物料一定要跟上。即使方案写得天花乱坠，到头来客户仍需要验证，所以销售的佐证物料必须过硬。客户会用他的反应告知销售所提供方案的质量和可行性，这是锁定需求的重要一步。
（四）展开业务讨论，向前推进项目
可以通过DEMO、VR视频、方案实施中的截屏等方式，展示方案中的执行过程，引起客户的注意。此时要刻意追问，及时与客户讨论，发现问题立即调整，以保持客户与你同频。
关隘三 展现价值
展现价值是目标销售中的第三关隘。此时客户的旅程是评测价值，根据自己的需要审视服务商的专业性和项目实施能力；销售的任务是通过不断地展现公司价值获得客户的认可，推动销售进程
第一节 客户评测价值的方式
一、客户满意度与价值提升
（一）客户的应用层级与满意度正相关
一家咨询公司花了数年的时间对不同行业的10，000+客户的应用要求和满意度进行了采样调研，分析归纳为便捷易用、专业可靠、服务优质、咨询顾问4个层级
1.便捷易用
这一层级的客户，通常在购买一些产品时，更关注产品的功能而不是应用。
2.专业可靠
此时的客户需求不再是单个点而是一个面，其中包含数个功能点。客户不一定要求你把每个功能点都处理得很出色，但要求你动用专业技能和经验积累，将整个面处理得尽可能协调平顺。销售需要对这类客户的需求有较深的理解，找到切入点，从专业角度出发向客户说清楚处理问题的方法，做到有的放矢。
3.服务优质
这一层级的客户关注的是服务商能否提供完整的解决方案，实施的能力是否比其他服务商高出一筹。
4.咨询顾问
在这个应用层级上，客户关注的是服务商能否通过专业能力和有效的实施方法，帮助企业提高市场竞争能力，合作后企业是否会获得更大的投资回报。客户的应用层级越高，销售的难度就越大，这也是销售的最高层级。
（二）客户满意度与价值提升
1.防止客户不满意的要诀在于能尽快解决客户当下的问题
2.提升客户满意度的要诀在于能帮助客户发现未来的问题
3.提升你的价值
低层次的应用只能解决客户不满意的问题，容易被模仿；高层次的应用能提升客户的满意度，从而展现你的价值。
二、关注客户认知变化
（一）防范推进中的风险
商场如战场，机会稍纵即逝。大项目通常会随着项目的进程而加大风险，如果目标感不强，执行颗粒度不细，就难以在竞争中抢占先机。
（二）设定可监测的节点
在这一关隘中，为了降低项目推进的风险，可以设定两个价值监测点。
1.调整你的认知
要清楚是哪一个服务项打动了客户，客户中有哪位关键人挺你。言下之意是，你提供的哪一项服务是客户最需要，甚至是不可替代的。这个问题有很多销售都回答不上来，因为他们没有仔细琢磨过。
2.判断客户的认可
要勇于拿上面的问题去探询客户，如果你前两个关隘的任务完成得不错，客户多半会回答你。回答可能是直接的，也可能是间接的，但都会告知你在项目中展现价值的程度；如果客户不回答你，则表明前两步并没有走稳。
三、解決方案中的价值评测
（一）客户看待价值的方式
企业在评测服务商价值时，也越来越关注服务商的协同创新能力，只有具备这一能力的团队才能帮助企业提高生产力。
（二）执行中的颗粒度
在选型过程中，服务商与客户交流的时间是有限的。在一定时间内，客户难以对服务商的业务能力做出准确判定，销售要意识到这个问题，及时找出让客户认可的方法，在竞争中抢占先机。
1.简单的事并不简单
2.通过项目延展性观察
（1）不能仅凭经验。客户的场景不同，认知不同，不能仅以销售的经验为出发点，要认真倾听和潜心探询，做出判断再行动。
（2）颗粒度要细。不要以为你所谈的价值的框架和思路，客户就一定能接受，要表现出有颗粒度和影响力的落地节点和执行过程。
（3）要有延展性。随着项目的推进，不仅要告知客户解决当下问题的方法，最好还能与今后可能发生的事情联系起来。
第二节 斩获第三将：挖掘痛点
一、Want和Need
Want是指客户的主观意愿。客户发现了问题，就想解决问题，根据他自己的实践经验，琢磨出一个解决办法，需要服务商用数字化手段帮助他实现，以便提高工作效率。
Need是指客户的客观需求，可以理解成客户暂时没有觉察到的需求（隐性需求）。当客户的业务发展到某一个阶段，需要提升企业创新能力时，他们希望找到行业应用专家辅助梳理这样的需求。
二、挖掘痛点是屐现价值的基点
信任/需求/价值关联图
第三节 客户选型组织架构
一、选型组织架构
选型组织架构（O-Chart：Organization Chart）是指客户选型和决策过程中的主要参与人员及其权责分布。
（1）批准人。这里通常指的是企业的一把手，负责控制经费并批准经费的使用，最后签字批准购买，但通常不会参与选型过程。
（2）决策人。项目拍板人，说“Yes”者，承诺算数，会部分采纳主管者的建议。
（3）主管者。守门员，说“No”之人，决定服务商是否入围，有推荐权，没有决定权，承诺会有水分。
（4）使用者。提出业务/技术的建议，但不一定被选型组织采纳。
选型组织架构是由点、线、面构成的，点是每个参与者，线代表不同的参与部门，面是各个部门的联动决策过程。销售要根据O-Chart层级中人的职责和角色做认真分析，再设定目标和执行行动计划，行动结束后要复盘执行的过程和效果。
二、组织架构制约项目推进
首先，要认真分析选型组织中的相关制约关系，不仅要考虑主要参与部门的角色和职责，还要关注各部门间的权重关系，要勇于进取，不能只待在舒适区里，避免出了问题始料不及；其次，要有合理的部署，不要求面面俱到，但必须在关键节点准确发力。总之，目标正确，才能保证项目推进的效率。
三、如何应对
（一）注意三个要点
我们反复强调，销售一定要弄清楚客户的选型组织架构，因为这关系到项目推进的目标设置是否合理。这里涉及三个问题：
（1）能否在客户选型组织中找出关键人。
（2）能否判断出选型组织各部门间的相互制约关系。
（3）在执行过程中出现问题时知道怎么去纠偏。
以上三条，最好在项目推进前有所思考和判断。当项目受阻，发现自己不能解决的问题时，要尽快求助并向公司领导“报警”。
（二）及时规避风险
销售人员要有强烈的风险防范意识，重点关注两个方面，一是关注项目推进过程中决策人的价值取向，及时调整行动的方向；二是主动判断自己与竞争对手所处的位置，做好竞品分析。如果是重点项目，需要将其列入销售阶段性复盘中，按期与管理者进行讨论并推演，从锁定需求关隘开始，延续到获得承诺的关隘结束。
第四节 斩获第四将：找到Coach
一、什么是Coach
Coach一般指教练，定义如下。
（1）有投票权：是客户选型组织成员，拥有投票权，建议易被决策者采纳（或被授权）。
（2）相互成全：认可服务商能帮助他的企业达到预期目标，接受销售输出的价值，关键时愿意帮助销售出主意。
Coach至少是甲方公司主管以上级别的，在选型组织架构中的位置和话语权较高。假如起初销售与某个关键人建立了良好的关系，后来发现他的权重不是很高时，可以通过他帮助自己触达权重更高的主管，让后者成为Coach。
二、Coach的意义
鉴于我30多年从事解决方案销售的职业生涯，有一个体会是，不仅要在客户内部找到Coach，还要在公司内部找到Coach，正像案例（4-6）里那位副总一样，帮助你测定销售进程做得好不好，提出切实可行的好建议，从而提高销售效率。
大客户项目行进之路关隘重重，若想行稳致远，最好努力找到Coach，帮助你调整行进方向，加快前进的步伐。这是一项销售必须修炼的技能，也是“过五关斩六将”中要斩获的第四将。
第五节 呈现价值的方式
一、以客户为中心
（一）客户想要的
要首先想到客户此刻在关注什么，再找出合适的方式得到客户的认可，此为同理心。
（二）客户期盼的
成熟的解决方案客户在选择一个好的服务商时，多数会关心服务商是否有创新方法和手段，是否能够帮助企业提升竞争能力。销售需要站在客户的角度思考问题，理解客户的业务流程和当前的关注点，与客户同频。体会不到这一点，如果只是滔滔不绝地强调公司的优势和成功案例，只会让客户失去对你的兴趣。
真正做到以客户为中心并不容易，必须了解在销售过程中客户预期和实际体验间的差距。做不到这一点，便难以赢得客户深层次的好感和信任，以客户为中心也将沦为空谈。
二、让客户感知到
（一）聚焦客户关注点
1.客户关注点
首先，要分析客户的成熟度和关键需求，如果客户成熟度很高，就不能按以往的经验出招，而是要根据客户的认知程度调整行动方向；其次，要了解客户的选型组织架构，找到话语权大的人。
2.项目运作
项目运作是一个整体联动行为，大项目联动范围会更大，至少需要两个层面。
第一层，销售的洞察力。需要不断地了解客户需求和业务状况，及时做出相应布局，调动资源，抢占先机。
第二层，聚焦客户关键问题。主动迎合客户的想法，探索客户需求中的关键点，与客户互动，从而得到客户的认同和信任。说得冠冕堂皇些，这是价值驱动为客户赋能；说得通俗些，要知道凭什么去说服客户，并得到客户认可。
（二）客户认可的价值
1.客户期盼但未曾感知到的
在选型过程的中后阶段，客户选型组织会思考需求和解决方案间的匹配问题。但受某些条件限制，他们的想法需要被认证，或者期盼遇到一个有实践经验的专家来呼应，与其形成共鸣，这种现象称为客户期盼但未曾感知到的。
2.做过和没有做过不一样
解决方案客户的需求在中前期是不确定的，通过与数家服务商接触后需求才会逐渐清晰。在这个渐进过程中，如果能主动接触和探询，调动公司所有的资源，展示出公司不同寻常的经历，就能让客户理解和感受公司的价值。
3.为客户带来超值服务
在通过建立信任和锁定需求两个关隘后，我们要对自己在客户眼中的位置做个判断。如果我们与竞争对手不相上下，一定要认真对待，不能轻言放弃，要想想还有什么亮点可以向客户展示。
（三）传递价值的载体
1.展示文档的制作
（1）演讲准备。
与大客户交流之前，首先，要了解（预判）交流的对象会关注什么，以什么样的方式去说服他；其次，要想清楚展示的逻辑后再整理文案。文案制作是销售的基本功，也是加分项，通过日积月累的优化会得到不一样的回报。
产品销售与解决方案的展示文案有所不同。产品销售着重展示的是产品的特征、性能及行业案例；解决方案销售要强调问题所在及解决方法、基于方法的实施流程及客户体验（成功案例）。
前期拜访客户时，PPT文档的准备必不可少。公司PPT模板要由销售管理者审看定稿，并持续优化和升级。
（2）演讲时间。
演讲要控制在30分钟之内，过于冗长客户会失去耐心。公司通用的PPT模板不能“以不变应万变”，要根据不同层级和行业客户的场景裁剪编辑后定向使用。如果客户非常重要，最好在演讲前安排一次模拟训练。
（3）演讲对象。
对演讲对象要有预判，关注客户级别最高的人的感受。在PPT中设置可以引发互动的内容，并聚焦到客户级别最高的人的关注点上，做到有的放矢。
（4）寻求呼应，找到客户关键岗位上能帮助你的关键人。
演讲的最佳效果是获得在场客户高层的点头。最好能在演讲之前找到关键人，了解客户级别最高的人的关注点，并请关键人验证PPT的内容有效性，以求事半功倍。这样做会有两个好处：一是验证客户组织内有没有关键人愿意帮助你，二是提升演讲的效果。
2.PPT的逻辑与亮点
逻辑
制作PPT之前要设定目标。首先，需要知道听众是谁，怎样才能引起听众的兴趣和互动，要让听众中关键的人领悟到什么。依据这三方面梳理好陈述的逻辑。
其次，要有危机意识，做好各种预案，避免浪费时间和机会。
第三，要关注差异性，区别对待。每个个案都不尽相同，不同的阶段、不同层级的客户的关注点不可能一致，切忌偷懒和懈怠，用陈旧的PPT随意应付，贻误商机。
亮点
第一，需要对听众期望值有预判；
第二，参照上节讲述的价值展示路径，列好陈述的逻辑，组织好内容；
第三，依照上述案例提及的几个要素——数据、图形、文字之间的排序设定亮点的位置。
第六节 价值策略的制定
一、竞争策路
（一）进攻策略
启动条件：
当公司品牌好，有明显的实力和持续发展的能力，被市场公认产品质量上乘、技术能力领先、价格灵活、与竞争对手相比有成倍的优势时，可以采用进攻策略。
运作方式：
将技术优势转换为良好声誉。比如，将公司的技术特点和客户的业务有机关联，发掘客户的隐性需求，与客户产生互动，从而得到客户认可。
对于进攻策略，国际化公司都有一套几乎通用的方法。从市场推广做起，造势布局，资源整合，高举高打，强势出击。近年来，国内一些大公司或能持续发展的公司也沿用这种打法。有些公司做得很出色，其销售骨干多有国际化公司的任职经历。
进攻策略的特点是：让客户强烈感知公司在解决方案、品牌、价格等方面的优势。但能采用这种策略的公司为数不多。
（二）侧翼策略
启动条件：
若客户有特定要求，销售最好能将客户要求引导到公司的自有特色上，例如限定时间/门槛，以及其他商业约定。
运作方式：
需要说服客户改变某些选型准则，将原有的采购准则A加入新的因子B，成为A+B；或者说服客户将项目分项，改变或设定阶段型目标，缩小范围。用以上两种方法吸纳和消化客户需求，使你的解决方案覆盖面更广。
使用侧翼策略，要求熟知客户需求，及早部署，不断铺垫，提升客户对公司的认知。此时的工作量会加大，因为面对的是一个选型组织，需要好的销售能力和定力，分清主次，重点突破。
侧翼策略的特点是：将客户的选型准则逐渐转移到你的特色方案上，需要挖掘出客户特定需求并说服客户。这通常需要有经验的销售来完成。
（三）游击策略
启动条件：
尽量将客户评判的关键点锁定到销售有把握的部分。可先签订其中一部分项目，引入更多的竞争者，以分散主要对手的注意力。
运作方式：
需要说服客户将项目拆解成几个部分，同时要证明你有完成这部分工作的能力和把握。
使用游击策略，要突出局部优势，最好能扩大优势部分在项目中的经费占比。这时，还可调用影响客户的其他资源，比如与客户相关上下游的关系、对标企业等。
游击策略的特点是：将项目关键节点拆分成有把握实施的部分，这不是一个销售能完成的事，需要动用公司整体力量或其他资源。
（四）防御策略
启动条件：
能与客户决策层建立好的关系，拥有可以影响他们的成功案例，能清楚掌握竞争对手的动向，找出合作伙伴为你背书。
运作方式：
巩固上层关系，与合作伙伴结盟，展示技术优势，补充有说服力的物料，并能为客户的关注点提供咨询服务。
使用防御策略，公司要有好的技术储备和实施能力，要能阐述清楚公司的市场影响力和相关行业成功案例，让客户有案可稽。这需要文字和数据，不能只强调销售技巧和话术。
防御策略的目的是防止竞争对手的攻击，巩固已有地位，抬高入围门槛，使公司在竞争中占有领先地位。
（五）拓展策略
启动条件：
公司的形象突出，但公司的能力有待被企业（行业）认可。力争与该企业决策者建立良好的关系，准备拓展此行业。
运作方式：
当公司认定要与这个企业合作（或进入这个行业）时，要了解和关注客户的业务动向，展现产品与服务的拓展能力，并能引发客户其他需求，完成竞争布局。
使用拓展策略，可以在客户需求探究过程中介入，借助合作伙伴的资源，如果有邀标或者竞标的项目要积极参与，“刷存在感”。不一定急于求成，如果公司的实力足够强大，可能会有意外的收获。
拓展策略的出发点是对大客户项目的培育，为公司今后的发展奠定基础。
二、价值策路
启动条件：
面对行业市场上成熟度足够高的客户，从客户认知角度出发，评估自己公司能为客户赋能的程度，让客户接受公司的专业价值。
运作方式：
根据客户的需求和业务应用场景，以可行的实施方法和举措为突破点，持续与客户沟通，将实施方案前置并嵌入客户的业务流程中，与客户产生密切互动，提升客户预期体验。
（一）成熟客户的价值取向
在解决方案销售过程中，一些客户不仅需要解决应用中的功能问题，更期待遇到能辅助其提高生产力和市场竞争力的商业伙伴，这就是客户新的价值取向。
（二）价值策略实现的条件
1.基本条件
如果客户关注如何尽快提升产品交付能力时，保证项目实施成功便是客户的价值取向。这时公司管理层要介入，拟定价值策略，组织技术资源，根据客户业务流程设定相关的实施路径，经过反复实践和优化迭代，形成一套科学的实施方法，凝结成客户认可的价值，符合客户的价值取向。这是价值驱动实现的基本条件。
2.价值梳理
价值呈现通常由销售来陈述，但背后凝结着业务开发部门和项目实施部门的不懈努力，是在发展过程中不断提炼和总结出来的结晶。
输出价值较好的方式是：公司管理层先梳理好一些价值链，以此去说服和吸引客户，并测试客户的反应，然后再由销售转化为具体的实施和服务方案，形成有效的互动，逐步取得客户的认同。如果公司管理层要求销售不断地向客户展现价值，却没有整理出公司的价值链来帮助销售，效果就不会太好。
3.运行条件
要关注两种情况：一是客户认可公司服务的价值，愿意敞开心扉与你交流，但涉及经费问题时缺乏弹性；二是客户渴望项目成功，时间节点至关重要。 如果是第一种情况，可能是项目不够大，决策人的层级不够高，所以对经费比较敏感。 如果是第二种情况，项目重大，决策人层级很高，项目成败在此一举，那么客户会愿意在经费上有所让步。销售对以上两种情况要做出判断，根据公司整体布局，制定可行的价值策略。
价值输出是一根链条，需要通过一个个具体的环节和事件来体现，最好能提炼出两三句话作为关键词，塑造成企业文化，以强化客户的感知。呈现价值需要有实践的验证和科学的佐证，持续优化迭代，最终体现为公司独特的商业价值。这是公司的一项基本建设，既可以为销售提供工具，也可以为公司积淀财富。
三、竞争策路与价值策略的区别
（一）目标定位不同
竞争策略通常以项目取胜为目标，是一场“战斗”；而价值策略以帮助客户提高生产力为目标，是一场“战役”。
竞争策略在公司发展到一定规模后，可由一两个部门制定并完成；而价值策略则涉及公司的决策层，需要动用多部门的资源，相互配合，协调作战，直到目标的实现。
（二）应用对象不同
竞争策略与价值策略一般不宜同时使用。竞争策略是局部的“战斗”，公司需要投入诸多赢率较高的战斗，这是战术执行，以保障公司的正常运营。而价值策略是“战役”，一年不会太多，需要公司决策层来统筹，并指派资深的销售来完成，这是战略布局，以保证公司的持续发展。
关隘四 寻求共识
本章是目标销售的第四个关隘：寻求共识。核心观点：遵循客户选型准则，与客户达成共识。在此关隘，客户的认知是“我凭什么要选你”，我们的目标是“证明我的价值”
第一节 迸程把控与效率监测
一、进程把控，预案先行
（一）进程把控常见问题
1.缺乏主见，跟着别人跑
在销售推进过程中，有些销售不能主动引导客户，当客户说到竞争对手有不错的解决方案时就沉不住气，转身回到公司找资源，想以此与竞争对手“掰手腕”。如果没有找到理想的资源，便会垂头丧气，被别人带着跑。
2.押宝对接人，自己躺平
有些客户对接人与销售相处得不错，有时会向销售承诺一些自己做不到的事，这是有风险的。当销售发现项目推进不力，再去找话语权更大的人时，却已经来不及了。
还有的销售去找话语权更大的人受阻后便不再努力，寄希望于和自己关系不错的对接人，或者等待本公司高层出面，这是赌博行为而不是销售行为，即使项目赢了，也是小概率事件。
寻求共识过程中要拒绝等待或者观望。当对接人把控不了局面时，销售要么自己勇敢地往上冲，要么找到贵人相助，二者必择其一。
3.没有充分展现自己的价值
不少业内知名的解决方案销售公司，有时得不到客户的好评，甚至还竞争不过业绩一般的同行。很有可能是其没有充分展现自己的价值，取得客户的认可。
（二）做好预案有效应对
设计先行是指对项目进行预判，并做出应对方案。影响解决方案项目推进的问题有许多，倘若能从客户的角度进行思考，与客户认真探讨并找出应对的办法，推进效率必然会得到提升。
1.关注客户认知时段，及时应对
客户的认知是随着解决方案销售的推进而不断提升的。具体来说，客户初始的认知是“我要买你的服务吗？”，随后的认知是“谁能帮我梳理需求？”，进一步的认知是“你拿什么来说服我？”，以此类推，这就是客户认知的不同时段。销售中会有以下场景，当客户的认知在“谁能帮我梳理需求？”时，你在努力传递价值；当客户在关注“你拿什么来说服我？”时，你却大谈客户需求所在，无法做到与客户同频。
关注客户认知时段，需要跟随客户的变化而变化，发现每个认知时段的问题并着手解决。换言之，大客户销售之路要一步一步地走，防止操之过急。当信任没有建立起来时，客户很难认可你梳理需求的能力；而当客户没有认可你的能力时，所展现出的价值客户也感知不到。
当然，有些客户的认知时段会出现跳跃，但销售的行动目标还是应该从“锁定需求”开始，随后才是向客户“展现价值”，循序渐进，步步为营。
2.重视日常训练，努力说清楚自己的价值
价值是公司通过专业能力和多年实施经验沉淀后形成的竞争力。解决方案销售最需要提升的功力之一，就是在有限的时间内让客户理解并接受你的价值。
在项目推进的中期，销售时常会遇到推进不力的困惑，多半原因是展现的价值没有被客户接受和认可。这时销售应该上下求索，找到帮助项目推进的资源和物料以说服客户。销售管理者要定期帮助销售提升展现价值的能力，有针对性地进行训练。销售也不能因为每天都在战场拼搏而忽略了日常的训练和学习。
3.主动探询，完善沟通载体
听到即看到，看到即用到，这是一种较高的销售境界。
销售根据客户的认知时段，在提出自己观点的同时要主动列出佐证物料，辅助客户加深对你的认可。这些佐证物料可以是与客户相关的案例、实施场景、行业动态和解决方法等，做成文字加图案的沟通载体（物料）可能更容易让客户接受。理想的状态是当客户听到你的观点时，便能看到佐证物料；当看到佐证物料时，客户的应用数据就能套用到相关的方案中进行模拟。
过去市场信息不对称，销售仰仗销售技巧让客户接受自己的观点便可完成交易。如今的市场信息越来越透明，客户的要求也越来越高，在接触你的同时还会通过很多相关信息做比对，所以，你的观点要经得起推敲和验证，沟通载体要更直观，让客户能实时感受到。
沟通载体是加深客户印象的文字工具，主要指调研的提纲、沟通纪要、需求确认、成功案例和方案建议书等。与客户沟通前和沟通中，需要通过沟通载体来探询客户的反应，及时调整行进方向，以便更好地与客户形成共鸣。首先，要熟悉客户的业务流程，模拟客户的需求；其次，要不断积累和优化完善演示模板（沟通载体）的可视化程度；最后，争取做到让客户听到即看到、看到即用到。
在大客户销售中，没想到比没做到更糟糕。要树立设计先行的意识，不能等问题发生后再解决。
二、销售效率的监测模型
（一）销售效率自检和风险防范
1.销售效率自检
针对目标销售的五个关隘，我依据客户旅程设定了五个关键监测项，分别是信任程度、需求认定、说服理由、寻求共识和获得承诺，并以雷达图的形式呈现
（1）信任程度：围绕销售行为是否能产生与客户的互动；
（2）需求认定：观测销售通过什么方式完成对客户需求的确定；
（3）说服理由：检测销售使用佐证物料的情况及效果验证；
（4）寻求共识：督导销售了解客户选型组织，对项目进程予以把控；
（5）获得承诺：提醒销售在商务进程中须重点关注的事项。
2.项目风险预警
销售在完成销售效率自检工作后，还需要根据客户选型组织的权重做出判断，做好项目风险预警，
横向分为三个角色，拥有不同的权重。纵向分为触达程度、客户态度和信任程度三个维度，赋有不同的分值，三项分值相加的最高分为10分。以批准人/决策人的分值为主，对接人的分值为辅。0～4分，项目风险值为高；4～6分，项目风险值为中；大于6分，项目风险值为低。
以下为分数评测条例：
（1）触达程度分为没有触达、一般触达和有效触达三级，分值依次为0、1、2。
（2）客户态度分为差、中、好三级，分值依次为1、2、3。
如果销售判断自己在客户眼中的位置是“好”，要再想一下，好在哪里？是情感上“好”，还是技术能力上“好”？如果是技术能力上“好”，怎样去放大？如果是情感上“好”，怎么才能转换成技术能力上“好”？
如果判断是“中”，那么接下来你的行动方向是什么？要再次判断有没有权重更大的一条主线。如果有，可重新调整布局。
如果判断是“差”，要重新审视一下客户选型组织中的制约关系，判断“差”在哪里，评估反转的可能。如果不在话语权大的主线上，不一定非要扭转这个局面，因为从“差”要转成“好”会花费很大的精力。如果时间允许，要调整方向，努力回归到新的主线上。
（3）信任程度可设定五级，分别是工作关系、有好感、一般互动、找到Coach和参与选型准则，分值依次为1、2、3、4、5。可以验证销售与决策人达成共识的程度。
（二）过程监测的执行
1.预判和应答
一般来说，在公司里主持销售复盘的多是销售中最有经验的人。他们需要根据项目的不同阶段，提醒可能发生的问题，同时根据销售场景提供一些基本方法供销售参考，鼓励销售去尝试，这便是项目预判和应答。
2.“报警”及求助
“报警”和求助，这是最容易出现问题，也是多数销售管理者没有强调的部分。
销售在说服客户方面出现了问题，销售管理者可以通过雷达图中相关节点进行监测，帮助销售分析，找出更好的解决方法。如果销售的能力不足而影响项目推进时，销售要在第一时间向上级“报警”，请求帮助。
第二节 场景分析及战前布局
一、项目场景分析
（一）客户眼里的你
1.客户的信任程度
销售汇报说客户对公司的解决方案挺满意的，每次约见都不拒绝，沟通也很融洽。但这并不是信任度的评测条件，因为这些因素会随着时间发生变化。建立信任通常会经历让客户心动、感动、互动几个过程，有时双方情绪激动甚至与客户起争执可能比双方平淡客气更好，因为客户信任取决于业务互动。
2.客户认可你什么
第一，要扪心自问，客户在哪一点上认可你。是人品，是产品，还是销售的自我感觉？销售可以将上面的认可点聚焦到与客户交往的一个具体场景中，让销售管理者根据场景来加以判断。第二，再自问，如果客户信任你，当你提出具体请求时，他真的会帮助你吗？这也是测试客户认可度的一种方式。
（二）保持有利位置
1.销售铺垫的程度
销售铺垫是指在前一个关隘为下一个关隘做的前瞻性动作。事实上，销售前几个环节处理得好，便为寻求共识打下了好的基础。很多解决方案销售不太在意前期铺垫，一旦竞争对手做到了，就会措手不及，不得不翻回头来补台。
面临决战阶段了，有必要对前三个关隘的行动结果做个回顾和评估。
首先，信任问题。销售与客户在业务层面或具体应用服务事项中有过互动吗？有过被客户质疑的经历吗？
其次，需求探索。销售了解到客户需求背后的需求了吗？能帮助客户理解从Want到Need的关系了吗？
最后，价值展现。销售展现的价值被客户认可了吗？客户能够理解（或接受）你提供的服务比竞品更高的价格了吗？
2.知己知彼
在项目推进过程中，要及时了解竞争对手的动态，做好竞争对手分析，做到知己知彼。要先有清楚的判断，并准备好相应的对策，然后找有经验的销售管理者帮助评测一下，再设定竞争或者价值策略，确定突破点，做到扬长避短。
3.能否找到Coach
在寻求共识中，谁愿意帮你？有没有Coach？
有些销售由于缺少主动进取精神，在关键时刻找不到愿意帮自己的贵人，这时销售管理者要及时提醒他们，多数解决方案大项目不是一个销售能把控得住的。要想赢大单，除了尽早铺垫，步步为营，还必须找到在关键时刻可以帮助自己的人，这是项目成功的必要条件。
（三）风险防范
1.选型组织的认可度
这个问题比较好理解。首先，要判断客户选型组织的主线和参与人的权重；其次，要判断自己得到了哪些人的认可，是决策人、对接人，还是自己的Coach。在销售进程中，观察角度不同，得出的结论自然不同。最好能找到从另外的角度进行观察的人，进行多维度的判断，协助你减少误判。
2.竞争策略是否有效
竞争策略是否有效，试一试才能知道。但试完了如果发现策略无效，还能纠正吗？在决战前夕，一半以上的项目都没有时间试错。如果能提前发现客户决策层的关注点，集中技术资源去攻关，以此作为竞争策略的设定依据，可以减少试错成本，让执行更有效果。
3.商务条款的制约
有人会说，还没有到投标阶段呢，谈论这个问题为时过早。但销售最好要了解两点，一是项目中有没有关于资质的硬性约定，二是是否要求服务商有同类应用服务的经验和案例。
这些商务条款与客户的选型倾向有关，可能帮助你，也可能限制你，有时也会成为你与客户达成共识的障碍。事实上，这些条件在展现价值阶段已经开始设定，销售应该根据项目推进的要求，或说服客户增强它，或请客户修正它，不能糊里糊涂走到最后才发现。
二、做好战前布局
（一）持续挖掘痛点
客户的需求和痛点，是在销售进程中不断被重复提起的问题，现阶段要根据客户认知情况重新做出判断。如果是客户的痛点，客户在接受你的解决方案时会有明确的表述和认可；如果还不能明确是否是客户的痛点，要主动探询并及时做应对工作，防止出现其他变数。
（二）关注选型组织内部关系
销售布局时要同时关注客户业务和商务部门的制约关系，在投标之前做好应对准备。
当然，协调好业务和商务的关系并不太容易。如果行动前没有布局的意识，不去积极尝试，当项目推进的关键点出现问题时，势必手忙脚乱。尤其是没能将己方的技术优势列入客户的选型准则中，关键时刻将会功亏一篑。
具备多条线并行处理能力是销售成长中的一个关键项。一是要勇于尝试，及时找到关键人；二是要学会做好项目预判，防范风险，提前布局；三是通过实战演练，不断积累和沉淀，提升自己。
第三节 招投标的要务与销售的责任
一、招投标的四项要务
（一）不可不知
掌握客户项目立项过程，便多了一个与客户对话的窗口。
立项的过程：立项起因，是指由哪个业务部门向企业提交的立项报告，企业又向哪个上级主管机关提交，立项过程到了哪个阶段。
（二）不可不想
一是关注企业内部组织架构和项目购买运作的流程。大项目完成立项后，通常批复的经费会少于立项申请的经费，这时客户组织架构内部子项目经费的分配非常重要。销售需要掌握这些经费的批复情况，并积极寻找机会，方能把控项目的进程。
二是关注客户选型组织的关联程度。通常企业需要购买解决方案及其应用，立项的业务主体单位在选型组织中的权重就会高一些。所以，在项目招标的前夕，销售一定要搞清楚选型组织的三条主线——业务、信息、采购之间的约束关系，重新审视对三条主线的把控程度，确认各自的权重，以便将工作重心调整到权重最大的主线上。
（三）不可不报
首先要掂量一下自己在客户选型组织眼中的位置；其次要有风险防范意识，不能只报喜不报忧，这样对公司和自己都没有好处。当销售的经验和意识不到位时，通常会疏忽一些对项目发展不利的潜在因素，例如三条线的权重及其变化，或者有些局面把控不了等。销售要潜心观察，在判断不清时，一定要及时求助。
（四）不可不为
对立项过程/项目经费、购买流程/选型组织、风险等要素进行分析后，需要立即设定行动目标，以保障行动的有效性。
首先，需要审时度势，确定策略。如果当下有利，如何巩固战果；如果还有不足，完善竞品分析，设法破局。其次，协调资源，价值驱动。调动相关资源，适时持续地展现让客户能感受到的价值，并加以验证。
二、项目的状态和销售的责任
（一）判断项目状态
1.项目推进监测
销售要有项目进程把控意识。在复盘之前，销售必须通过公司设定的项目推进状态选择题进行行为自检，生成雷达图数据，完成状态更新，从中发现可能存在的问题。销售管理者可以根据雷达图中的分值对销售进行提问，商议解决当下可能存在的项目推进问题，对项目进行监测。
2.项目风险防范
通过上述监测，如果发现销售还没有与决策人直接对话，雷达图中会有风险预警。有些销售虽然意识到风险的存在，却因为找不到与高层接触的路径而变得懈怠。这时，销售管理者应该尽可能地帮助销售寻找方法和调配资源，以防止项目的风险扩大。
3.找到说服客户的方式
即使销售能接触到决策者，还要判断自己的观点是否已经影响到决策者，在销售雷达图中可以监测这一关键点。如果与决策者接触后，项目仍然没有得到推进，销售管理者要提醒和协助销售查找原因，重新调配资源，鼓励销售找到合适的方式再去说服和影响客户选型组织中的关键人，同时监测销售与客户决策者互动的情况。
（二）明确岗位责任
第一章中提到，完成一件事需要四个要素，即目标、责任人、资源和完成时间，现在再次重申。不能因为同在一个团队，都是队友和朋友，出了问题就必须共担责任，这对团队中最努力的人是不公平的。
1.单一责任人
要在关键节点的执行上安排单一责任人。
2.谁是操盘手
销售需要独立思考，要有责任担当，但到具体项目的执行上有些销售还是会含糊。这里会有两种情况：一，管理者管得太多，让销售有依赖心理，上司说什么自己努力去做就是了；二，销售自己不善于总结经验，当管理者要求他说清楚此项目的打法时，支支吾吾说不明白，让管理者看着干着急。这种现象的发生，说明销售缺乏积极进取的精神和善于思考的能力。改善的方法是，销售管理者要敢于放手，鼓励销售独立思考和行动，与销售之间形成良性互动，同时又要加强指导，帮助销售尽快成长。
三、关注进程，主动出击
（一）把控项目推进节点
1.做好预案
有些销售手里跟踪的项目颇多，并行处理能力不足，疏忽了对重点项目的时间节点做出判断，到了寻求共识阶段，才发现有些该做的工作没有做，出现了像案例（5-1）“找死”还是“等死”的现象，在关键时刻掉了链子。
项目越是接近尾声，越要有如履薄冰之感，加倍小心。不能消极等待，要及时关注项目推进时点的变化，面对客户决策者的关注点要主动设定应急策略，提前做好应对预案。这些举措要从展现价值阶段开始，到项目签约或丢单时结束。
2.及时提交相关文档
根据时间节点，销售最好将公司的价值整理成一份书面的建议书，向客户展现价值并让其接受。准备建议书有两个好处：一是在投标前多了一次与客户沟通的机会，以此来判定客户的认可度；二是通过客户对建议书的反应，探测竞争对手在客户心里的位置，以便调整和应对。这是解决方案项目推进的一个重要环节，既是一次主动出击，也是对自己行为效果的一次检验和总结。
有许多销售前期做了不少铺垫工作，看到客户有不错的回馈，便觉得自己该做的工作已经做完，忽视了向客户提交建议书。还有的销售担心这样的文字稿会让客户不舒服，况且自己还要费工夫，便常常省略。其实，在招标启动前，大多数客户更愿意关注有积极进取的态度和主动求胜欲望的销售。
（二）审时度势，顺势而为
1.主动出击，抢占先机
主动出击，是为了尽快寻求与客户的共识，提升项目投标的中标率。
2.学会放弃
学会放弃并不容易，特别是对前期销售投入比较大的项目，销售往往难以割舍。但是一旦发现力不从心，或者没有胜算，也要面对现实，学会放下，不要无谓地恋战，浪费有限的资源。
第四节 斩获第五将：高层拜访
一、日常工作中的高层拜访
职场中，我们通常希望通过向上级汇报工作取得信任；遇到棘手的事，会寻求团队协作来实现目标。销售可以在平常的工作中积累高层拜访的经验，以便在关键时刻使用。
在工作中销售要经常提醒自己：此次拜访的目标是什么？需要踏的“点”是什么？怎样做才能得到更好的结果？一定要知道谁是行动结果的最终判定者。较真的老板就是“试金石”，好的销售，要敢于接受老板的挑战，找到正确的思路让老板认可，这种历练定会为今后客户高层拜访提供帮助！销售如果连自己的老板都应付不了，同样也无法从容应对客户的高层。
二、销售中的高层拜访
（一）学会换位思考
有人说只要学会换位思考，在销售过程中就能取得好的结果，似乎这是一副灵丹妙药。其实，在解决方案销售中，这只是重要环节之一。当你学会换位思考时，还要有应对举措，否则仍会贻误战机。
销售要抢先一步找出与客户达成共识的具体方法，不能仅停留在与客户的口头交流确认中，最好能以文字作为沟通载体相互确认，确保与客户在同一个频道上。通常，咨询公司的销售在掌握客户需求和完成方案介绍后，会将客户的需求和公司能够提供的价值写成项目建议书，提交给客户选型准则中的决策人，并创造机会，有针对性地讲解给决策人听，目标是得到相应的确认，这是解决方案销售应该学习和掌握的方法。
（二）理解决策者的价值取向
人的价值取向是在工作、学习和生活过程中逐渐形成的，会直接影响其工作态度及社会行为。管理心理学把价值取向定义为“在多种工作情景中指导人们行动和决策判断的总体信念”。诺贝尔经济学奖获得者、著名心理学家西蒙认为，决策判断有两种前提：价值前提（从是否值得的主观角度做判断）与事实前提（从是否可能的客观角度做判断）。这两种前提对解决方案销售如何判定客户决策者的价值取向，都有着重要的指导意义。
在解决方案销售场景中，销售会遇到不同的决策者，可以通过与对接人或者与决策者本人交流来了解其价值取向，并找出相应的办法，让寻求共识的结果来得更快些。
三、高层拜访中的得与失
（一）高层拜访的前期准备
1.前期铺垫
“水到渠成”在解决方案销售中依然成立，但是一味等待“水到”才按部就班将项目推进，那这个项目就不一定能把控住了。
前面三个关隘中的关键节点，分别是“佐证物料”“答疑解惑”“挖掘痛点”“找到Coach”，这些工作其实都是在为第四关隘中的“高层拜访”做铺垫。如果销售能在这几个关键节点上及时发现问题，解决问题，主动发力，将其作为项目进阶的判定条件，就能够把控销售进程，提升销售效率。换句话说，销售不能按部就班，事前要有所铺垫，有意识并主动斩获关键节点中的“将”。
2.拜访前的预判
有了好的铺垫，接下来便是对关键人物的关注点进行预判。预判建立在经验基础之上，必要时可以向有经验的人请教。
预判可能会有偏差，但不应该因噎废食。优秀的销售要敢于面对和正视这些问题，积极思考，从实战中积累经验，调整方案继续前行。当然，让预判更加有效的方法是得到Coach的指点，争取事半功倍。
3.应对方案
仅有预判还不够，还要根据预判准备好应对方案。
（二）高层拜访的分场景应用
1.一般项目
如果销售负责的项目不是公司的重点项目，不一定要沿用上面提到的高层拜访方法，可以简化，只保留核心要素，同样能在项目推进中取得不错的效果。
2.重大项目
实力和行业业绩或许可以为公司带来一些机会，但是不能简单地认为自己公司有行业地位，只要完成价值输送，就一定会得到客户高层的认可。事实上，不能捕捉到客户高层的主要关注点，找到合理有效的切入点，并提出让其可接受的解决方案，是很难与客户高层达成共识的。
（三）三种高层拜访失利场景
1.找不到共同话题，浪费对方的时间
客户高层大多是有较深资历和背景的人，首先，他会判断你是不是值得交谈的人，此为防范心理；其次，他要在有限的时间内完成交流，这是对时间的把控。
销售会遇见两种常见情况，一是没有Coach指点，找不到与客户高层互动的话题；二是延续向对接人介绍的方式，不加提炼地重述一遍，会让人觉得肤浅、浪费时间。此刻，如果不能找到消除客户防范心理的方法，证明你是值得交谈的人，这次拜访就失败了。
2.回答不了客户高层关注的问题
客户高层愿意和你交流，很可能是还有些问题需要澄清。销售要努力听懂客户高层话语中的意思，经过探询确认他关切的问题，并尽快给予回应。
这里需要注意的是，你认为已经回答了客户高层的问题，但没有问询确认，回到公司又不与管理层汇报复盘，随后发现客户高层对你的回答不满意，机会就丢失了。
3.无法应对客户高层的质疑
客户高层如提出质疑，说明他还没有完全接受你，有可能启动再次评估。如果你有所准备，可以从容应对这些质疑；如果质疑中包括某些承诺是你这个层次的权限达不到的，无以应对，这时客户高层可能是在倒逼你的老板出面，销售须主动询问并确认客户高层的意图。
这里的风险点是，回应的方法不当，有可能会在客户高层心里减分，甚至成为客户不选择你的理由。销售一定要有警觉和判断，如果把握不大，要积极向相关人员求助。
第五节 选型准则与判定
一、选型准则
选型准则是指客户选型小组汇总的满足项目需求的指导性文件，以此作为选择服务商的标准。这是寻求共识关隘中的一个标志性环节。
二、选型准则的判定
有的销售觉得，选型准则是客户选型组织内部的事，自己鞭长莫及，却没有认真去想自己该做什么。但有的销售认为，能参与客户的选型准则，知道的事情可以多一些，赢单的几率就大一些，所以愿意尝试找到适当的方式介入。
（一）选型准则的形成
首先，客户选型准则的形成会有一个过程，不是突击完成的，多半是在与服务商后期的交流中陆续整理出来的，少部分会与客户起初立项报告的内容有关。其次，客户制定选型准则的繁简程度与项目大小或经费多少有一定的关联。经费少的项目，选型准则相对简单，通常由决策人来圈定。当项目较大、经费足够多时，会采用公开招标方式，选型准则就会复杂些。
（二）选型准则的判定
在上一章讨论展现价值时，我们着重谈论了客户选型组织中的主线、权重及对应举措。到了寻求共识阶段，需要讨论哪些主线会对客户选型准则产生影响。
这里会出现两种情况：一是客户选型组织的架构没有调整；二是一段时间过后，选型组织主线的权重有所变化。遇到第二种情况时，销售要主动了解该组织的主线上谁的话语权最大，因为这个人多半会主导选型准则。这既是销售的职责，也是一个正常的销售触达行为。倘若询问的话语得当，客户是不会反感的。如果销售到了此刻还含糊不清，说明工作没有做到位，等于自行放弃了触达选型准则的机会。
了解到谁是客户选型准则的主导人，要主动获得他的关注和认可；如果交流中感觉底气不足，就该尽早寻求支援，协调资源。切记，寻求支援时，需要先提出项目推进的想法和行动目标，与帮助你的人切磋并达成共识后再去实施，不可只描述场景等待别人给你出主意，要有“1+1＞2”的意识，避免“1+0＜1”的现象发生。
（三）选型准则中的决策人
面对大项目，许多销售会主攻客户的高层，这种做法对产品销售项目有不错的效果，因为选型准则相对简单，客户高层容易做出判断，但解决方案的项目会有所不同。
第六节 斩获第六将：选型准则
一、正视客户选型准则
（一）选型准则的作用
随着大客户应用能力和成熟度的不断提升，选型准则对项目成败的影响越来越大。一位销售大师曾经说过：“采购游戏规则是由客户与第一候选供应商沟通制定的，其他供应商只是围绕着第一候选供应商转，最好的结果也只能是拼价格。”这席话足以让有经验的销售警醒，话中所指的采购游戏规则可以理解为解决方案销售中客户出具的选型准则。现在大项目通常采用招投标的方式，而选型准则通常就是项目招投标的评分依据，包含技术和商务条款。
（二）选型准则离不开业务流程
我所在的公司有40年的发展历史，积累了不少关系和人脉资源，有些销售在跟踪大项目时，会找到董事长动用各种资源与客户高层接触。但是，董事长首先询问销售的是，有没有与客户的业务部门有过实质性的接触。如果没有，他多半会拒绝销售的请求，转而要求销售抓紧与客户业务部门建立联系。原因很简单，销售是来帮助客户解决业务中的问题和提升创新能力的，当客户业务部门没有认可公司的能力和价值时，成功概率不大，即使拿下这个项目实施结果也不见得好。所以，要找到客户项目选型组织中的决策人，了解他在业务应用上的关注点和对项目实施结果的要求，因为这是选型准则的基点。
（三）关注选型决策人的行为
在项目招投标前，由于项目方案并没有开始实施，所以有些认定条款很难在选型准则中写清楚。有过数次项目实施经验的客户选型决策人，愿意将选型准则描述得清楚一些，以便公平公正地筛选出优质服务商。如果你是有实力的服务商，公司的价值在被客户选型组织认可后，还需要主动与客户选型决策人沟通，并且尝试去参与客户的选型准则。现实中，在招标文件没有发出之前，客户选型组织是愿意与有实力的服务商进行接触的，销售要抓住这样的机会。
二、积极参与选型淮则
（一）勇敢地做
参与客户选型准则可能有不同的方式。首先，要学会换位思考，从客户理解和接受的角度提出你的想法；其次，最好提交一份项目建议书，力争让其中的一部分成为选型准则的条款。这是一件光明正大的事，可以考虑做还是不做。客户选型是一个组织，会决定接受还是不接受，所以没有必要彷徨。如果犹豫或对结果无所谓，也可以不做，静观招标的到来。但是如果竞争对手先采取行动，通过评标条款来约束你，你可能会被动和后悔。
有人愿意主动出击，有人习惯躺在舒适区静候，这是主动销售和被动销售的区别。事实上，积极进取的人往往比等待观望的人收获更多。勇于挑战自己，才能不断积累经验，处理问题的能力和应变能力才会不断提高。
1.加大参与力度
项目进行到寻求共识阶段，客户的认知较前些阶段会有大幅度提升，如果销售继续重复以前的说法，会让客户失望。销售需要根据客户当前的项目选型规则，针对客户的痛点，不断地更新输出公司的价值，包括：提炼出逻辑清晰能让客户接受的服务条款、制作相关技术文档、适时地提交给客户选型组织讨论等，形成有效互动，加深客户对公司价值的理解，进而提升客户选型组织的认可度，这是参与客户选型准则的关键一步。
2.从客户的关注点切入
介入客户的选型准则，不仅要对客户选型决策人有足够的了解，还要找到适当的切入点和找到对的人。
要判断在客户诸多需求和期盼中，哪些是最重要的，哪些是次要的，重点突破，有的放矢。人的资源和精力总是有限的，不必追求面面俱到，但要将重心放在选型组织中决策层面的关注点上。首先，要确定在哪些关键服务项上，能得到客户选型决策人的认可，并明确地表示接受；其次，要掌握竞争对手在项目中的地位、优势和不足，经过比对做出判断。在完成这两项工作后，才能将技术要求和商务条件汇总成文，争取介入客户选型准则。
（二）怎么去做
1.直接与决策人互动
在项目的整个推进过程中，销售需要不停地判断自己在销售场景中的地位，并及时调整战略。在项目的前期（建立信任），只要对感觉做评测就可以；在项目中期（锁定需求/展现价值），需要做到与客户的关键人在业务层面有充分的互动；在项目的后期（寻求共识），需要对客户决策者的认可程度做验证。
2.寻求Coach的帮助
在展现价值关隘谈到成为Coach的条件，其中之一是Coach认可公司的服务能力，但到了寻求共识关隘，Coach还能保有他原有的认知吗？
3.以价值驱动介入选型准则
价值驱动是指从展现价值出发，引发与客户的充分互动，从而达到共识。有人会觉得价值驱动是务虚的，很难落地，其实销售在认真梳理了一些项目赢单的经历后，会觉得价值驱动是有实际内涵的，可以从以下几点提炼和总结成文案，使之落地。
（1）不可替代的性能价值点。
（2）经过实践验证的实施方法论。
（2）经过实战考验的实施流程和数据。
关于如何撬动价值驱动杠杆介入选型准则，有两种方式供读者参考。
方式一，满足客户的期许。
客户的期许，是指在企业项目实施服务应用中客户想做但还没有想清楚怎样才能做好的事情。
大客户实施服务项目必然存在着货比三家的场面。你和竞争对手各有优势，否则不会进入到同一个招投标环节中。如何才能最后获得客户的青睐？首先要认真判断你与竞争对手的差异；其次要考虑现有的技术储备能给客户带来的价值。最后，根据项目场景，从客户的角度做出分析后，确定取胜的筹码，力争将你的建议纳入选型准则之中。
方式二，将实际体验提升至预期体验。
实际体验，是指客户经过选型调研，对自己和服务商实施能力的真实感受；预期体验，是指客户对项目实施效果的一种憧憬，是尚未得到验证的构思。
关隘五 获得承诺
获得承诺是目标销售整体进程中的第五关隘。在此关隘中，客户旅程是启动决策，牵手一个值得信赖的服务商；我们的目标是，为客户提供具有创新能力的服务，得到认可后成功签单。此为目标销售的第五关
第一节 招投标的策略与执行
一、招投标的方式
（一）招投标中的采购方式
每个销售都经历过不少招投标项目，应该多花费一些时间了解其中的相关规则，做到知己知彼，从而使得自己招投标、制定和执行竞标策略更顺利。
目前国内央企的招标采购活动，主要有公开招标和非公开招标两大类方式。公开招标是主流，在特定情况下（金额较小或项目性质复杂）也会采用非公开招标。国内其他类型的企业也多会沿用以上招标方式。
（二）招投标采购中的评分方法
1.最低价评分法
对于采购大众化或标准化程度很高的产品（例如货物、通用软件类等），企业通常采用最低价评分法。其采购方式一般是公开招标和竞争性谈判，以最低价中标/成交，方式相对简单。
2.综合评分法
以解决方案为主导的采购项目，由于技术含量较高，且服务在项目实施中占比较高，企业通常采用综合评分法。其采购方式多是公开招标、竞争性磋商，在少数情况下也可以采用单一来源方式。
综合评分法通常分为价格、技术与商务三大要素。少数情况下也可分为价格、技术、商务与服务四大要素。其权重占比可以反映出企业的采购思路和策略。
二、竞标策路
销售的竞标策略是针对企业的采购方式、评标方法和评分要素权重占比，进行全面分析与甄别，制定出相应的措施与办法，进行投标或响应。
解决方案销售通常会根据招标采购的评分法来制定竞标策略。在现实中，销售大多知道招标采购中的招标公司采用的是哪种评分方法，但不会去深究评分方法的细则是怎么制定的、由谁主导制定的，而这些点恰恰是确定竞标策略的一项重要依据。
综合评分法通常由四方面的分值组成：价格、技术、商务和服务。
（一）投标价格策略
作为销售，要了解项目进程的时间节点，特别要关注此刻客户的倾向性，了解客户在意的是公司的产品功能，还是认可公司的综合服务价值。如果客户只关注产品功能，招标中价格便是最敏感的一环。
（二）投标技术策略
如果客户的关注点是公司的服务价值，销售则要仰仗团队协作，并在前两个阶段开始铺垫，逐步向客户输送相关价值。
进入投标阶段后，由于销售是公司中对客户了解最全面的人，因此要成为制定销售策略的主导者，提出主攻的方向，在技术部门的协助下将客户的关注点和公司的价值相结合，不能坐等技术部门单方面提供技术资料，制作投标文件。
（三）投标商务策略
在招标中，商务部分对项目输赢的影响没有价格和技术方面大，这时销售的注意力要放在招标公司对资质的要求上面，这是投标的门槛。这一点客户在项目中期就会有盘算，销售应该及早掌握。
（四）投标服务策略
当公司的服务能力有独到之处并得到客户选型组织的信赖时，销售要抓住机会主动向客户宣讲实施服务是项目成功的关键一环，并通过积极运作将实施服务作为综合评分表中的一项独立评分要素，以此增加该项在评标中的分值。
三、投标进程和标书制作
（一）投标进程
是否参与项目招投标，不是在招标文件公示后才决定，而是在客户立项的过程中已经确定。较好的方式是，在客户招标文件拟定过程中，销售便开始组织撰写投标文件，等买到标书后，再根据投标文件要求完善其内容和细节。
1.确定责任人
销售的投标环节，怎样才能避免出现内耗？首先，在指派任务时一定要对应具体的人，同时列出所需资源和完成时间；其次，标明各个协作方的分工和责任，这样做，如果出了问题，板子可以直接打到责任人身上。每个公司都有投标流程，但不少公司还是会在投标环节出现低级错误，其主要原因就是任务没有落实到单一责任人身上。一旦出了问题，流程便成了摆设。
投标需要公司的协同作战，拥有团队精神应是销售的基本素质。事实上，一个勇于担当的销售自然会获得公司更多的资源。如果销售在执行共同目标的进程中，不顾及他人的感受，缺乏团队合作意识，以后愿意帮助自己的人就会越来越少。
2.明确责任分工
投标进程把控既是销售的事，也是公司其他参与成员的事，必须上上下下齐心协力，各尽其职。最好在投标前拟定一份任务书，细分项目内容并指派责任人，保证投标进程层层把关。具体做法是：在拿到招标文件之后，由负责该项目的销售熟读标书文件，然后将投标文件的内容拆分成不同的任务项，指定每项任务的单一责任人，提出任务要求，限定截止时间，将其制作成可执行的文件发给参与投标的相关人员，并要求每位责任人确认，同时抄送给销售管理者。一旦出现问题，直接向责任人问责。
（二）标书制作
销售投标文件制作得不够精细，在行业中似乎见怪不怪。一个成熟的解决方案服务商，一年总会有几十次项目投标，通常这些投标文件分散在不同的销售手里，很少被集中归纳起来。尽管商务部门会保留投标文件，然而由于时效性原因，过去的投标文件对新项目的标书撰写帮助有限。我在互联网服务企业任营销顾问的公司，虽然投标机会不太多，但他们比较重视文档的整理工作，专门设有一个销售运营岗位，负责梳理规范文档并及时归档，定期迭代升级，并称这类工作为“基建”。当遇到高端客户时，通过提取“基建”库的内容，适时地整理出厚重、精致的投标文档，让高端客户有好的体验。
第二节 合作双赢的谈判方式
一、合作双赢
（一）与高端客户共同成长
解决方案服务商一般会有自己的长期发展规划，以保持足够的行业竞争力。这种竞争力在很大程度上是由行业高端客户来评定的，所以要拥有一定数量的高端客户并持续保持合作。
我经常告诉销售，与高端客户的合作机会难得，他们是我们成长的催化剂。我们在帮助他们解决问题、提供好的服务的同时，也接受着挑战，从他们那里学习到许多不一样的东西并得到能力的提升，甚至完成自我超越。因此，共同成长是我们的一种价值理念。
许多销售遇到高端客户免不了有些紧张和兴奋，同时也会担心项目把控不好。销售要谨慎评估三个环节，
一是公司要有很强的方案设计能力和完成同类应用项目的经验，此为赢得项目的基本条件；
二是要评估拿下的项目实施后是否能通过最终验收，这与公司实施能力和资源调配有关；
三是项目实施完成后能否为甲方提供附加值，并做出判断。
（二）与客户建立长期合作关系
与客户建立长期合作关系不是一厢情愿的事，而是需要双方的努力。如果你不主动表现出这种愿望和姿态，甲方当然不会主动应承；即使你主动提出这一愿望，甲方还会考虑，你值不值得成为他们长期的合作伙伴。
（三）成为客户的战略合作伙伴
战略合作伙伴关系是一种基于高度信任，共享竞争优势和利益的长期性、战略性的合作关系。
二、商务谈判的准备与执行
（一）谈判的基本原则
1.平等互利原则
平等互利是商务谈判中最基本的原则。它意味着谈判双方有相同的法律地位，体现了双方平等的权利和义务，代表了双方的利益。谈判是为了解决问题与他方进行的磋商，目的在于寻求一种双赢，双方都应该在平等的基础上做出一定程度的妥协以求互利互惠，而不是一方赢、一方输的零和博弈。
2.灵活变通原则
任何谈判都是一个不断思考、交换意见和彼此让步的过程。在把握利益目标的基础上，只要不放弃基本原则，可以考虑采用多种途径、多种方法，灵活多样地处理各种事项，有进有退。例如，将培训或者实施的天数折成金额列入谈判价格清单中，在保证一定价格的条件下赠送一些服务内容和实施天数来折抵价格等，最终确保谈判协议得以签署。
（二）谈判前的准备
一路披荆斩棘走到项目合同的谈判实属不易，但这只是阶段性的胜利，能在商务谈判中达成一致，才算获得成功。在商务谈判中，如果销售想赢怕输，可能会在客户面前不敢据理力争，一味地让步，最后被价格压得喘不过气来；如果销售过于坚持，或者犹豫不决，却又说不出与客户交换利益的理由，谈判很可能会停滞下来。出现以上的僵持局面，说明销售并没有做好谈判准备。这时要格外小心，防止意外情况出现，这是在竞争性谈判中经常发生的事情。
1.谈判对象的角色及其应对
确认与你谈判的人的角色，是对接人还是决策人，权限是什么，可能会说什么，对此做出分析后，准备应对话术。
2.指导思想及让步的交换条件
谈判的指导思想即谈判策略。既然是合作双赢模式，谈判开始前要主动向客户说清楚你方在技术和项目实施方面的独特价值，以及这些价值能给客户带来的收益，情真意切地向客户表述价格居高不下的原因，取得客户谅解。也可以根据场景整理出相应的文稿，适时交给对方谈判小组浏览，以加深客户的印象。同时，要想好谈判让步的交换条件并设置最后的底线。
以上方法可以称为谈判策略的执行。一个优秀的销售应该有能力灵活地运用谈判策略，在通过数次实战演练后，逐渐拿捏好一种双方都能接受的尺度，保持谈判的平稳运行。如果销售心里没有底，最好在谈判前做些模拟场景演练，以便在实战中驾轻就熟地去使用。
（三）谈判进程的把控
在进入竞争性商务合同的价格谈判之前，即使有经验的销售也不敢说有百分之百的胜算，这时要注重对谈判进程的把控，做好预判和应对方案。
1.谈判对象
如果谈判对象是对接人，那多半还会有一轮谈判，因为对接人通常不是最后能决定合同文本的决策人。这时不能放出底价，还要将最终优惠条件放到下一轮谈判，留给客户的最终拍板人。
2.价格谈判说服理由
在商务谈判中，价格谈判往往是最敏感的，客户希望价格越低越好，服务商希望有足够的收入来保障项目实施，这是双方利益的直接碰撞，协调难度不小。
能进入谈判阶段，说明双方有了较强的合作意愿。这时销售不仅要让价格谈判持续下去，还要勇于提出诉求，把项目实施中的难点说清楚，让客户更多地了解报价的缘由。否则到了项目实施阶段，双方再产生分歧，会直接影响项目的交付时间和质量，这是合作双方都不愿意见到的事情。
3.谈判结束时间
谈判时间节点是需要把控的。如果客户的最终拍板人不露面，销售就不得不继续为下一轮谈判做准备；如果拍板人出现了，销售准备得不够充分而无法应对，又会让谈判陷入僵局。这两种情况都会延缓合同签约。许多销售认为项目推进到了谈判阶段，客户就不可能再有别的选择了，思想上开始有所放松，这些都是非常危险的。销售应该知道临门一脚的重要性，在项目推进到成交的关键一刻，更需要对进程进行把控。
谈判中客户即使提出了苛刻的要求，也还是希望出牌后销售要有回应，更喜欢与积极进取的销售交手。如果销售此刻能提出一种合乎情理的方案与客户协商，反而可能得到客户的尊重。所以销售在谈判中要积极主动，当断立断。
第三节 合同条款
一、商务条款
二、技术条款
三、实施条款
四、常见问题及其处理
（二）如何提升交付效率
提升服务项目的交付效率，是解决方案服务商的技术实施部门应持续探讨，也是公司管理层必须面对的问题。
行业资深专家认为，影响实施项目交付效率的主要原因有三。
1.实施方法设计
首先，实施项目组要对甲方的业务流程有充分的了解，再对甲方的需求进行认真的梳理。在初始阶段，甲方对自己应用项目中的Want和Need，不一定能说得很清楚（参见第三关隘展现价值中的相关内容），会出现自己想要的和实际需要的不一致的现象。这里有两种情况，一是甲方认可乙方是专家，愿意接受乙方提出的建议；二是甲方坚持自己的想法是对的，要求乙方来实施即可。针对第一种情况，项目组必须了解甲方需求背后的需求，梳理清楚业务流程并写下来，反复与相关业务部门沟通，上会讨论评审通过后再实施。针对第二种情况，项目组需要重新审视甲方想法的科学性，合理部分可以采纳，如果发现有风险，要有理有据地提出，否则项目的交付期会被无限地延长。
2.项目经理的能力
据说有的大项目在实施过程中，项目经理将任务划分成不同模块，分小组分头做实施过程中的内容开发。看似开发进度快了，但是如果项目架构设计有瑕疵，随后在各个模块衔接集成的测试中，会出现不少问题。项目小组觉得自己尽力了，但客户不满意，许多工作要重新开发，各个项目小组之间也产生了嫌隙。
事实上，成为一个称职的项目经理非常不容易。首先，业务能力要强，沟通能力要好，说服甲方接受的方式要得当；其次，有实施过大项目的历练，有预判问题的方法和解决问题的能力。所以说，好的项目经理是公司不可多得的财富。
3.实施质量的把控
项目实施质量的好坏，多与用户的业务流程相关。而实施项目的交付时间是项目完成的“后墙”，与实施人员的调配有关。在项目实施过程中，甲方经常会抱怨乙方实施团队人员不稳定，如果乙方回应不及时，这种不满意将会延展发酵，变成甲方认为乙方对项目实施质量把控不力的指责。
简言之，为了保证项目实施的质量，关键问题是要有可以监测执行的实施流程。一是乙方要能提出有价值的论据，充分说明这种方法的有效性；二是根据实施方法，做好总体架构的设计，适时地调配实施人员，以保证项目实施的质量，提高公司的实施交付率。千万不要对客户提出的要求不做分析，就匆忙开工，这样做大概率会事倍功半。
（三）敢于做客户的引领者
1.相信自己，勇于引领客户
如果公司是行业的领头羊，你是行业专家，实施方案得到客户认可的几率就高，此时还需要你敢于站出来引领客户。
2.积极进取，帮助客户提升价值
帮助客户提升价值并不是一件不可能完成的事。可以基于以下几个方面考虑：一是做什么，二是怎么做，三是要得到的结果是什么。
做什么，需要理解客户的业务需要，而不仅仅是听取客户想要的结果。应该从业务角度向客户提供多个解决方案选择项，帮助客户分析利弊，给出可行和最佳的选择建议，与客户充分沟通。
怎么做，以业务价值为导向，为客户规划通向价值之路，并协助客户落地。要敢于为客户提供专业化的建议，帮助客户做出符合实际的科学决策，帮助客户有效地执行以上决策，坚信我们才是这方面的专家。
要得到什么结果，理解行为与结果之间的区别，确定客户与我们合作期望获得的效果。与客户在识别和认知目标价值方面达成一致，使之理解项目的产出效果可以帮助客户提升总体价值。
罗马不是一天建成的，项目的获得和完成也不可能毕其功于一役。如果公司决策层能高度重视，设定目标，步调一致，周密部署，严格执行，在不久的将来一定会在熟悉的专业领域成为客户的引领者。
尾声
一、“过五关斩六将”的目标销售
（一）知行合一
知行合一的理念是明朝思想家王阳明提出来的，意思是认知和实践要统一，以知促行，以行求知。我认为，解决方案销售与客户的关系也是一种“知”与“行”的关系，需要不断了解客户需求，制定正确的销售策略，与客户相互磨合、相互陪伴和相互成就，最终实现合作共赢。
1.目标销售的“知”
要想赢得企业级的重要大客户，须在行动前做好各种功课，不打无准备之仗，是为“知”。要深入了解客户的立项过程，知晓客户的认知程度，还要掌握客户的选型构思。
2.目标销售的“行”
面对激烈的竞争必须制定好的销售策略，扎实推进，步步为赢，是为“行”。首先，做到以客户为中心，并以客户认知变化为行动导向。其次，要具备应变能力，不断调整和矫正行进路线，保持与客户同频。最后，也是最重要的，根据客户的真实场景做好相应的部署和预案，确保在销售的每一场关键战役中准确发力，斩获关键的“六将”，以保证胜率。
（二）利出一孔
春秋时期的管子在《管子·国蓄第七十三》中提到，“利出于一孔者，其国无敌；出二孔者，其兵不诎；出三孔者，不可以举兵；出四孔者，其国必亡”。讲的是集中发力和分散用力的不同结果，即集中力量才能办大事。
在大客户销售项目的漫长进程中，不同阶段会出现不同的问题。如果能在每个阶段及时发现和解决问题，或者知道如何去监测和判断，都会帮助项目向前推进；反之，便可能错失良机。目标销售执行中强调，销售要对项目状态全程把控，一旦觉察到自身解决问题的能力不足时，要及时寻求帮助，上下求索；销售管理者在接到销售“报警”时，要做出判断并提出相应的解决方法，帮助销售成长。现在大项目靠单打独斗赢单的机会越来越少，只有团队协作，才能真正做到利出一孔。
（三）以外养内，“工夫在诗外”
“工夫在诗外”，原是宋朝大诗人陆游在逝世的前一年写给儿子的一句诗，是在传授写诗的经验。意思是学习做诗，不能就诗论诗，而应把工夫下在诗歌之外的世界，到广阔的生活空间中汲取营养，开阔眼界。
我做互联网咨询企业的营销顾问时，发现公司的CEO经常冲在第一线做大客户销售，成单率很高。公司将她在销售过程中的用语整理成上万字的话术，让销售学习和使用，但成效甚微。经过具体案例的剖析，发现她成单的原因不完全取决于销售话术，而是基于多年的知识储备和对客户需求的认知深度。
二、用工程项目管理理念管控销售进程
从事大型工业软件的解决方案销售多年，我会不自觉地将工程管理的理念运用到销售管理当中。在工程项目的状态管理中，会将产品工序拆解成不同的阶段，例如结构设计、性能分析、成品验证、上线测试等，并用成熟度来描述不同的阶段状态；会以“后墙”来表示约定项目的最后交付时间。
将其移植到销售进程中，状态管理便是对销售进程的阶段用百分比来表示，并用成熟度表示项目的进度；工程交付时间便是销售成单，按期交付即保证“后墙”不倒。将工程管理的这些概念植入到销售过程之中，目的是促进销售管理的改革与进步，至少是对销售漏斗理念的有效补充。