导图社区 PMBOK(第六版)

PMBOK(第六版)

关于PMBOK(第六版)的思维导图，项目管理是把学到的知识用于指导实践，以满足干系人的要求。

编辑于2023-05-26 00:13:58 湖南

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PMBOK(第六版)

第八章项目质量管理

质量相关的精华理论

质量和等级

预防胜于检查

戴明-PDCA环

朱兰-把Pareto法引入质量管理，适于使用

Crosby-第一次把事情做对，零缺陷，符合要求

田口玄一-实验设计

6西格玛

TQM-全面质量管理

零库存（准时制JIT）

质量管理的趋势

客户满意

既符合要求

又适于使用

持续改进

管理层的责任

与供应商的互利合作关系

8.1规划质量管理

过程描述

识别质量要求和标准，描述如何证明符合要求和标准

输入

项目章程

项目管理计划

项目文件

事业环境因素

组织过程资产

质量政策：高级管理层颁布的质量工作方向

工具

专家判断

数据收集

数据分析

成本效益分析

对每个质量活动做商业论证

质量成本

一致性成本

预防成本

培训

流程文档化

选择正确的做事时间

选择适用的设备

评价成本

测试

破坏性测试导致的损失

检查

非一致性成本

内部失败成本

返工

废品

外部失败成本

责任

保修

业务流失

实验设计

通过识别并改变多个因素，来找到因素之间的最佳组合，以实现产品的最优状态

决策

数据表现

测试与检查的规划

会议

输出

质量管理计划

描述如何实施质量政策，如何达到质量要求

质量测量指标

准时性、成本控制、缺陷频率、故障率、可用性、可靠性、测试覆盖度等

项目管理计划更新

项目文件更新

8.2管理质量

过程描述

确保项目过程做法满足公司的质量政策、要求、标准

识别无效过程，关注过程改进

识别导致质量低劣的原因

输入

项目管理计划

项目文件

组织过程资产

工具

数据收集

核对单

核实一系列步骤是否已执行

检查需求列表是否已得到满足

数据分析

过程分析

识别过程改进机会，识别非增值活动

根本原因分析

确定偏差、缺陷、风险的根本原因

解决问题：制定预防措施防止问题再次发生

决策

数据表现

因果图

查找问题原因或问题来源

故障树分析

展示故障原因及其逻辑关系

流程图

展示活动步骤顺序、决策点、分支循环、并行路径等

直方图

直观看到最普遍的原因

帕累托图

按缺陷原因频率排序，累积频率，8020法则，节约时间和金钱

散点图

展示两个变量间是否有关系

审计

独立的结构化审查，内部或外部审计师进行

确定项目过程是否遵循了政策、要求

识别项目是否存在低效率和低效力的过程

确认已批准的变更请求的实施情况

识别和分享最佳实践

面向X的设计

优化设计的特定方面，如可靠性、可用性、安全性

问题解决

结构化的问题解决方法：定义问题-&gt;识别根本原因-&gt;生成备选方案-&gt;选择最佳方案-&gt;执行解决方案-&gt;验证方案有效性

质量改进方法

PDCA

六西格玛

输出

质量报告

如QA报告

测试与评估文件

如测试用例

变更请求

项目管理计划更新

项目文件更新

8.3控制质量

过程描述

项目团队内部核实可交付成果是否达到验收标准

输入

项目管理计划

质量管理计划

批准的变更请求

可交付成果

工作绩效数据

事业环境因素

组织过程资产

工具

数据收集

核查表

计数表，用于收集质量相关的属性数据

统计抽样

抽取部分样本来检查

目标总体过大

检查方法粗暴

数据分析

检查

检验产品是否满足质量标准

测试/产品评估

根据需求找错误、缺陷、漏洞或其他不合规问题

数据表现

控制图

用于监测过程是否稳定，是否失控

失控的两个原则

任意一个点落在控制界限外

连续七个点落在均值上/下方

如未失控则继续监控；如失控需立即采取纠正措施

趋势图

没有均值线、控制界限和规格界限，只有趋势变化线

会议

输出

质量控制测量结果

核实的可交付成果

工作绩效信息

变更请求

项目管理计划更新

项目文件更新

第九章项目资源管理

9.1规划资源管理

过程描述

定义如何估算、获取、管理、利用团队及实物资源

输入

项目章程

项目管理计划

项目文件

事业环境因素

组织过程资产

工具

专家判断

数据表现

OBS

RACI

确保每项活动有且只有一个A

组织理论

会议

输出

资源管理计划

指导如何分类、分配、管理和释放资源

团队章程

记录团队价值观、共识、会议指南、沟通指南、决策标准、冲突处理过程等

基本规则：应尽早讨论&amp;制定&amp;积极遵守基本规则

项目文件更新

9.2估算活动资源

过程描述

估算项目所需团队资源，及材料、设备等实物资源的种类、数量、特性

输入

项目管理计划

项目文件

资源日历

记录资源何时可用、可用多久、资源经验/技能水平等

事业环境因素

组织过程资产

工具

专家判断

自下而上估算

类比估算

参数估算

数据分析

项目管理信息系统

会议

输出

资源需求

估算依据

资源分解结构

RBS，有助于结合资源使用情况，报告进度或成本数据

项目文件更新

9.3获取资源

过程描述

想办法获取团队及实物资源

获取人力资源-&gt;组建团队

内部资源由职能经理分配，外部资源-采购

输入

项目管理计划

项目文件

事业环境因素

组织过程资产

工具

决策

多标准决策分析

可用性

成本

能力

态度

经验

人际关系与团队技能

谈判

职能经理

其他项目管理团队

卖方

预分派

成员是事先选定的

虚拟团队

由于空间或时间限制，很少或无法面对面工作的团队

优点：为团队增加特殊技能，降低差旅成本

缺点：沟通不畅易误解，增加通信成本

输出

物质资源分配单

材料、设备、用品、地点及其他实物资源

项目团队派工单

记录团队成员及其角色和职责

资源日历

变更请求

项目管理计划更新

项目文件更新

事业环境因素更新

组织过程资产更新

9.4建设团队

过程描述

提高工作能力，促进成员互动，改善团队氛围，提高项目绩效

塔可曼团队建设梯队理论

形成

相互认识，但相互独立

震荡

开始工作，但冲突不断

规范

协同工作，调整习惯，相互信任

成熟

有序工作，高效解决问题，相互依靠

解散

完成工作，成员离开

输入

项目管理计划

项目文件

事业环境因素

组织过程资产

工具

集中办公

紧密矩阵，同一个物理地点办公

虚拟团队

沟通技术

人际关系与团队技能

影响力

以身作则

说，听，想，做

激励

马斯洛需要层次理论

低层级需求：生理，安全，社会

高层级需求：尊重，自我实现

海兹伯格双因素理论

保健因素+激励因素

迈克格勒格尔----X 不好，Y 好

Vroom期望理论----M=E*V

团队建设活动（Team Building）

认可与奖励

赢输奖励：只奖励少数人，会破坏凝聚力

赢赢奖励：奖励人人都能做到的行为

培训

成员缺乏必要技能，或新成员未遵守流程时使用

个人和团队评估

洞察成员优势和劣势，增进理解，提高团队成效

会议

输出

团队绩效评价

个人技能的改进

团队能力的改进

成员离职率的降低

团队凝聚力的加强

变更请求

项目管理计划更新

项目文件更新

事业环境因素更新

组织过程资产更新

9.5管理团队

过程描述

影响团队行为，管理冲突，解决问题

输入

项目管理计划

项目文件

问题日志

工作绩效报告

团队绩效评价

事业环境因素

组织过程资产

工具

人际关系与团队技能

冲突管理

合作/解决问题

妥协/调解

缓和/包容

求同存异

撤退/回避

强迫/命令

项目管理信息系统

输出

变更请求

项目管理计划更新

项目文件更新

事业环境因素更新

9.6控制资源

过程描述

确保按计划分配实物资源

输入

项目管理计划

项目文件

工作绩效数据

协议

组织过程资产

工具

数据分析

问题解决

人际关系与团队技能

项目管理信息系统

输出

工作绩效信息

变更请求

项目管理计划更新

项目文件更新

第十章项目沟通管理

沟通理论

通过有效交换信息，确保干系人的信息需求得以满足

沟通是项目经理最重要的技能,90%左右用在与干系人沟通

沟通分类:内部,外部,正式,非正式,官方,非官方,水平,垂直,书面和口头

通过非口头语言方式传递的信息占到55%

10.1 规划沟通管理

过程描述

为沟通活动制定恰当的方法和计划

输入

项目章程

项目管理计划

项目文件

事业环境因素

组织过程资产

工具

专家判断

沟通需求分析

项目资源只能用于沟通有利于成功的信息,或者那些因缺乏沟通会造成失败的信息

沟通渠道越多,越复杂,效率越低

沟通渠道数量：n*(n-1)/2

沟通技术

沟通模型

关键要素:编码,传递信息,解码,媒介,噪声,确认已收到, 反馈反应

在沟通中，最重要的不是你说了什么，而是对方理解成了什么

沟通方法

互动（交互式）:双方或多方进行多向信息交换; &#13; 会谈,电话会议,视频会议

推式:确保信息发送,但不确保是否到达、是否有反馈，或目标是否理解; &#13; 信件,备忘录,报告,电邮,传真,新闻稿

拉式:信息量大或受众多时用，需要接收方自行获取信息; &#13; 网站,电子在线课程,知识库

人际关系与团队技能

政治

权利、利益分配机制

文化多样性

需编制良好的沟通计划

数据表现

会议

输出

沟通管理计划(重点：5W1H)

Whom

What

Why

When

Who

How

项目管理计划更新

项目文件更新

10.2 管理沟通

过程描述

按计划执行信息的传递，确保信息及时且恰当的被处置

输入

项目管理计划

项目文件

工作绩效报告

事业环境因素

组织过程资产

工具

沟通技术

沟通方法

沟通技能

项目管理信息系统

项目报告

收集和发布绩效信息,包括状况报告,进展测量结果及预测结果

人际关系与团队技能

会议

输出

项目沟通记录

项目管理计划更新

项目文件更新

组织过程资产更新

10.3 控制沟通

过程描述

对沟通进行监督和控制

优化信息传递流程

确保在正确的时间把正确的信息传递给正确的受众

输入

项目管理计划

项目文件

工作绩效数据

事业环境因素

组织过程资产

工具

专家判断

项目管理信息系统

数据分析

人际关系与团队技能

会议

输出

工作绩效信息

变更请求

项目管理计划更新

项目文件更新

第十一章项目风险管理

风险的基本知识

风险四要素

原因、事件、概率、影响

风险名词

单个项目风险

整体项目风险

效用函数：定性的态度

风险承受力：定量的态度

风险偏好：基于回报下的风险承受力

风险临界值：承受力的临界点

11.1规划风险管理

过程描述

定义如何实施风险管理活动

输入

项目章程

项目管理计划

项目文件

事业环境因素

组织过程资产

工具

专家判断

数据分析

会议

输出

风险管理计划

资金

如何使用应急储备、管理储备

时间安排

如何使用应急储备、管理储备

风险类别(RBS)

技术

范围定义

需求定义

估算

管理

提供资源

沟通

商业风险

客户合同

供应商合同

外部风险

法律

环境/天气

风险概率和影响定义

根据风险对项目目标的影响程度，分配定性的影响系数

11.2识别风险

过程描述

识别并记录单个及整体风险

输入

项目管理计划

项目文件

协议

采购文档

事业环境因素

组织过程资产

工具

专家判断

数据收集

头脑风暴

核对单

访谈

数据分析

文件分析

文件中的不确定、模糊性、不一致，都是风险所在

假设条件和制约因素分析

假设条件的不确定、不稳定、不一致、不完整，也是风险所在

SWOT分析

人际关系与团队技能

提示清单

可基于RBS底层的风险类别

会议

输出

风险登记册

已识别风险清单，潜在责任人，潜在措施

风险报告

整体风险信息，及单个风险概述（如风险数量、种类）

项目文件更新

11.3实施定性风险分析

过程描述

评估风险概率和影响，对风险做优先排序，以便重点关注高风险

输入

项目管理计划

项目文件

事业环境因素

组织过程资产

工具

专家判断

数据收集

数据分析

风险概率和影响评估

数据表现

概率影响矩阵

评定风险的高中低等级

人际关系与团队技能

风险分类

会议

输出

项目文件更新

风险登记册更新

风险报告更新

11.4实施定量风险分析

过程描述

定量分析单个风险对项目整体目标的量化影响

对象是存在潜在重大影响的风险

输入

项目管理计划

项目文件

事业环境因素

组织过程资产

工具

专家判断

数据收集

人际关系与团队技能

不确定性表现方式

正态分布

三角分布

贝塔分布

均匀分布

数据分析

敏感性分析

确定哪些风险对结果具有最大潜在影响

龙卷风图：按影响顺序排列画出

EMV值分析

风险的EMV=概率Ⅹ影响

项目的EMV=∑风险的EMV

决策树分析

在同样能满足需求的前提下，&#13; 成本越低越好，收益越高越好

输出

项目文件更新

风险报告更新

11.5规划风险应对

过程描述

制定可选方案、选择应对策略并商定应对行动

输入

项目管理计划

项目文件

事业环境因素

组织过程资产

工具

专家判断

数据收集

人际关系与团队技能

威胁应对策略

上报

威胁不在项目范围内，或超出了项目经理的权限

规避

消除原因，确保威胁一定不发生

减轻

降低威胁出现的概率/影响

关键词：相比较而言，备份，冗余，降低，原型

与更靠谱的供应商签合同，或与多家供应商签合同

转移

买保险，与供应商签合同

接受

主动接受（应急储备），被动接受（定期审查）

机会应对策略

上报

威胁不在项目范围内，或超出了项目经理的权限

开拓

确保机会一定出现；如分配最优秀的资源，采用最先进的技术

提高

提高机会出现的概率/影响；如增加普通资源

与他人合作，共享利益（有福同享）

接受

应急应对策略

只有预定条件发生时才能实施的措施

应急计划

整体项目风险应对策略

数据分析

决策

输出

变更请求

项目管理计划更新

项目文件更新

风险登记册更新

弹回计划：Plan B，当Plan A无效时启用

残余风险

同一个风险的残余部分

次生风险

由于应对一个风险而引发的另一个新风险

风险报告

11.6实施风险应对

过程描述

执行风险应对措施，最小化威胁，最大化机会

输入

项目管理计划

项目文件

组织过程资产

工具

专家判断

人际关系与团队技能

项目管理信息系统

输出

变更请求

项目文件更新

风险登记册更新

风险报告更新

11.7监督风险

过程描述

跟踪已识别风险、识别和分析新风险

评估风险管理有效性

输入

项目管理计划

项目文件

工作绩效数据

工作绩效报告

工具

数据分析

储备分析

会议

风险审查会

风险再评估

针对风险

风险审计

针对风险应对措施/应对过程的有效性

输出

工作绩效信息

变更请求

应急计划

针对已知的接受风险，事先计划好的措施

权变措施

针对未知风险，采取的未经事先计划的措施

项目管理计划更新

项目文件更新

风险登记册更新

风险报告更新

组织过程资产更新

第十二章项目采购管理

12.1 规划采购管理

过程描述

记录采购决策,明确采购方法,识别潜在卖方

确定是否需要外部支持，决策采购什么、如何采购、采购多少，以及何时采购

输入

项目章程

商业文件

项目管理计划

项目文件

事业环境因素

组织过程资产

预先批准的卖方清单

正式的采购政策,程序和指南

合同类型

1.总价合同

定义

已明确定义需求，且不会出现重大范围变更

如范围变更，通常会导致合同价格提高

属闭口合同

1.固定总价合同(FFP)

采购价格一开始就被确定,并且不允许改变(除非工作范围变更)

因合同履行不好导致的成本由卖方负责

2.总价加激励费用合同(FPIF)

有灵活性,允许一定的绩效偏离

合同金额=（卖方实际成本）+初始成本*百分比+/-(分摊部分)

设置一个价格上限,合同金额≤价格上限

3.总价加经济价格调整合同(FP-EPA)

针对履约要跨越相当长的周期

根据条件变化（如通货膨胀、某些特殊商品的成本增加或降低），以事先确定的方式对合同价格进行最终调整

保护双方免受外界不可控情况影响

2.成本补偿合同

定义

支付全部合法成本,外加一笔费用做为利润

工作范围在开始无法准确定义

属开口合同

1.成本加固定费用合同(CPFF)

合同金额=（卖方实际成本）+初始成本*百分比

2.成本加激励费用合同(CPIF)

合同金额=（卖方实际成本）+初始成本*百分比+/-(分摊部分)

3.成本加奖励费用合同(CPAF)

合同金额=（卖方实际成本）+（主观判断的奖励费用）

4.成本加酬金合同(CPF)

又名：成本加成本百分比合同

合同金额=（卖方实际成本）+实际成本*百分比

3.工料合同(T&amp;M)

按照事先确定的单价，乘以实际使用的数量进行付款

针对不能快速编写出准确工作说明书的情况

适用于小金额,工期短,时间紧的项目

开口合同

4.单边合同

订购单, 标准产品，不需谈判

总价合同的一种简单形式

工具

专家判断

数据收集

数据分析

自制或外购分析

供方选择分析

会议

输出

采购管理计划

拟使用的预审合格卖方

采购策略

交付方法

合同支付类型

采购阶段

招标文件

报价邀请书

建议邀请书：最正式的邀请书文件

采购工作说明书

根据范围基准,对采购的范围进行定义

采购SOW应详细描述拟采购范围,以便让潜在的卖方确定他们是否有能力提供

采购过程根据需要做修订和改进，最终纳入协议

供方选择标准

为了对卖方建议书进行评级或打分

自制或外购决策

独立成本估算

可自行编制，也可邀请外部专业估算师做

将此作为标杆，用来与潜在卖方的应答做比较

变更请求

项目文件更新

组织过程资产更新

12.2 实施采购

过程描述

获取卖方应答,选择卖方并授于合同

输入

项目管理计划

项目文件

采购文档

卖方建议书

事业环境因素

组织过程资产

工具

专家判断

扩充潜在卖方名单

政府采购会在互联网公布采购消息

投标人会议

时间点：在投标书提交之前召开

目的：澄清招标疑问，保证所有潜在卖方对采购有清楚且一致的理解

特点：公平公正公开

数据分析

建议书评估技术

加权系统

筛选(屏蔽)系统

建立最低的要求标准(如注册资金要多少)

人际关系与团队技能

采购谈判

在合同签署前,澄清合同结构,要求及条款,取得一致意见

谈判以形成买卖双方均可执行的合同文件而结束

输出

选定的卖方

协议

对双方都有约束力，强制卖方提供成果，强制买方付钱

主要内容

采购工作说明书

检查、质量和验收标准

变更请求处理

终止条款

替代争议解决(ADR)

指诉讼外解决争议的各种方法的统称

如:调解,仲裁

变更请求

项目管理计划更新

项目文件更新

组织过程资产更新

12.3 控制采购

过程描述

管理采购关系,监督合同的执行情况,实施必要变更,关闭合同

确保双方履行法律协议

输入

项目管理计划

项目文件

协议

采购文档

批准的变更请求

工作绩效数据

事业环境因素

组织过程资产

工具

专家判断

索赔管理

根据合同，一方向另一方提出的权利请求或主张

有争议的变更也叫索赔

出现争议-&gt;谈判-&gt;ADR-&gt;诉讼

数据分析

绩效审查

依据合同审查卖方成本、进度、范围、质量的完成情况

目标在于及早发现卖方履约情况的好坏

检查

审计

记录管理系统

用于管理合同,采购文件和相关记录

输出

结束的采购（采购关闭）

对正式结束采购的要求，已在合同中定义

采购管理计划中也有

工作绩效信息

采购文档更新

变更请求

项目管理计划更新

项目文件更新

组织过程资产更新

第十三章项目干系人管理

知识领域

识别影响或受影响的项目干系人,分析干系人期望和影响,调动干系人参与

关注与干系人的持续沟通,解决冲突, 促进干系人合理参与项目决策与活动

把干系人满意度作为一个关键的项目目标来进行管理

13.1 识别干系人

过程描述

定期识别干系人，分析和记录他们的利益、参与度、相互依赖性、影响力

输入

项目章程

商业文件

项目管理计划

项目文件

协议

组织过程资产

事业环境因素

工具

专家判断

数据收集

数据分析

干系人分析

通过干系人分析,识别干系人利益,期望和影响,并将其与项目目的联系起来

有助于了解干系人间的关系,建立联盟或伙伴,提高项目成功率

数据表现

权利/利益方格

1.高利高权:重点管理

2.低利高权: 令期满意

3.低利低权:监督

4.高利低权:随时告知

权利/影响方格

影响/作用方格

凸显模型

会议

输出

干系人登记册

身份信息

评估信息

干系人分类

应定期查看并更新干系人登记册

变更请求

项目管理计划更新

项目文件更新

13.2 规划干系人参与

过程描述

制定项目干系人参与项目的方法，提供与干系人进行有效互动的可行计划

输入

项目章程

项目管理计划

项目文件

协议

事业环境因素

组织过程资产

工具

专家判断

数据收集

数据分析

决策

数据表现

应比较干系人的当前参与水平与计划参与水平

参与水平分为: 不知晓,抵制,中立,支持,领导

制定行动和沟通方案来消除差距

干系人参与评估矩阵(C:当前, D:目标)

会议

输出

干系人参与计划

项目经理应意识到干系管理计划的敏感性,并采取恰当的预防措施

13.3 管理干系人参与

过程描述

与干系人进行沟通和协作，提高支持，降低抵制

输入

项目管理计划

项目文件

事业环境因素

组织过程资产

工具

专家判断

沟通技能

人际关系与团队技能

基本规则

会议

输出

变更请求

项目管理计划更新

项目文件更新

13.4 监督干系人参与

过程描述

监督干系人之间的关系,调整策略和计划以调动干系人参与

输入

项目管理计划

项目文件

工作绩效数据

事业环境因素

组织过程资产

工具

数据分析

决策

数据表现

沟通技能

人际关系与团队技能

会议

输出

工作绩效信息

变更请求

项目管理计划更新

项目文件更新

第一章引论

项目三特点

临时性

独特性

渐进明细性

商业价值

有形价值

无形价值

项目管理的定义

把学到的知识用于指导实践，以满足干系人的要求

干系人

影响项目或被项目影响的人

发起人

为项目提供资源和支持

从头到尾推动项目进展

处理超出项目经理控制范围的事项

风险很大时决策go/no-go

客户和用户

项目管理三重制约

时间

成本

质量

范围

项目集和项目组合管理

区别

项目集：项目之间关系紧密，缺一不可，需要关注依赖关系

项目组合：项目之间不一定有关但共享资源，需要关注优先顺序

联系：都是多项目管理

运营和项目管理

区别

运营：持续的，重复的

项目：临时的，独特的

联系：资源互转，共同支撑战略

OPM：组织级项目管理

项目生命周期

四个阶段：启动-规划-执行-收尾

五个要素：成本和人力投入，风险，干系人影响力，风险影响，变更代价

五种类型

预测型、迭代型、增量型、适应型（敏捷，快速变化）、混合型

项目管理过程

49个子过程，输入工具输出

子过程之间：数据流向图

项目管理过程组

启动：授权、识别干系人

规划：计划如何做

执行：按计划做

监控：监督/控制实际和计划的偏差

收尾：审核成败、文件存档

项目管理数据

工作绩效数据：原始数据和测量值

工作绩效信息：对数据做整合分析形成结论及预测信息

工作绩效报告：汇编所有工作绩效信息形成报告，如周报，月报，季报

管理层级关系

组织治理：BOSS

项目治理：项目指导委员会

项目管理：项目经理

商业文件

商业论证

经济可行性研究报告

高层以此文件作为决策是否启动/终止项目的依据

发起人负责制定和维护

需求评估通常早于商业论证，评估结果可能体现在商业论证中

效益管理计划

描述实现效益的方式和时间、效益衡量机制

第二章项目运行环境

事业环境因素和组织过程资产&#13; 默认输入

事业环境因素

来自组织内外部

项目团队不能控制和改变

会对项目会产生积极或者消极的影响

关键词：组织文化、结构，信息技术软件，资源可用性，员工能力

组织过程资产

来自组织内部

现有的实践和知识积累，团队是可以改变和更新

用于促进项目成功

关键词：过程、政策、指南、标准、模板

要点：全过程更新，历史信息与经验教训

组织结构

职能型

矩阵型（默认）

弱矩阵

强矩阵

平衡矩阵

项目型

复合型

PMO

支持型

控制/指令型（默认）

第三章项目经理的角色

项目经理是执行组织委派，领导团队实现目标的个人

项目经理的能力

技术项目管理

如定义范围，估算进度/成本，制定项目管理计划等

战略和商务管理

格局

执行力

领导力

沟通愿景，激励员工

权力

专家权力

正式权力、奖励/惩罚权力

暗示权力

指示权力

威望权力

管理风格

独裁

民主参与型（推崇）

执行整合

过程层面

认知层面

背景层面

第四章项目整合管理

4.1制定项目章程

过程描述

授权项目经理动用组织资源

明确项目与组织战略目标之间的联系

章程可由发起人编制，也可由项目经理与发起人合作编制

章程只能由发起组织批准，批准标志着项目的正式启动

输入

商业文件

商业论证

高层决策一个项目是否值得投资的依据

包含商业需求和成本效益分析

项目经理不可以更新和修改，只能提建议

协议

事业环境因素

组织过程资产

工具与技术

专家判断

关键词：1、时间有限或需快速出结论；2、经验丰富或资深人士

数据收集

头脑风暴

畅所欲言，不计对错，延迟评判

焦点小组

专业主持人，收集干系人和主题专家对产品的期望和态度

访谈

直接交谈

人际关系与团队技能

会议管理

会前：发送议程和资料，确保会议准时，确保适当参与者受邀出席

会中：遵守议程规则，不跑题，处理会议中的期望和冲突

会后：形成to-do list，明确责任人及目标完成时间

会议

输出

项目章程

三种人物：发起人、项目经理、关键干系人名单

五个背景：项目目标、目的、审批要求、退出标准、假设和制约

五个高层级计划

需求

范围（项目描述、边界定义、主要可交付成果）

风险（整体项目风险）

预算（预先批准的财务预算）

进度（总体里程碑进度计划）

假设日志

记录整个项目生命周期中的所有假设条件和制约因素

4.2制定项目管理计划

过程描述

定义、准备、协调子计划及基准，并整合为综合计划

是所有项目工作（执行、监控、收尾）的基础

输入

项目章程

其他过程的输出

其他规划子计划和基准的过程

事业环境因素

组织过程资产

工具与技术

专家判断

数据收集

人际关系与团队技能

会议

启动会议（kick-off meeting）

规划过程组的最后一个活动，开完启动会，下一步就执行

传达项目目标、获得成员承诺、阐明干系人角色职责

输出

项目管理计划

十二个子计划

四个基准：范围，进度，成本，绩效测量基准

确定基准前，更新无需走流程

确定基准后，想更新必须走变更流程

生命周期描述、开发方法

4.3指导与管理项目工作

过程描述

领导和执行项目管理计划中确定的工作

指导项目活动

管理各种接口

实施已批准的变更

输入

项目管理计划

项目文件

批准的变更请求

事业环境因素

组织过程资产

工具与技术

专家判断

项目管理信息系统

用于收集、整合、传播项目成果，&#13; 可自动收集和报告KPI

进度计划工具

配置管理系统

版本管理

变更管理

工作授权系统

保证工作由特定的组织、在正确的时间、以合理的顺序执行

防止镀金

信息收集和发布系统

会议

输出

可交付成果

工作绩效数据

问题日志

问题：未决争议 + 会对项目目标产生影响的事件或条件

用于记录和跟进所有问题的项目文件

记录谁负责在目标日期内解决问题

整个生命周期动态更新问题日志

变更请求

修改任何文档、可交付成果或基准的正式提议

任何干系人都可以提变更请求

四种类型

纠正措施：使绩效重新与计划一致

预防措施：确保未来绩效符合计划

缺陷补救：修复不一致的可交付成果

更新：对文件或计划做变更

项目管理计划更新

项目文件更新

组织过程资产更新

4.4管理项目知识

过程描述

使用现有知识生成新知识，用于支持未来项目或阶段

在整个项目期间开展

输入

项目管理计划

项目文件

可交付成果

事业环境因素

组织过程资产

工具与技术

专家判断

知识管理

促进员工合作分享/集成隐性知识

信息管理

促进显性知识分享

人际关系技能

输出

经验教训登记册

在项目早期创建，在整个项目期间不断更新

项目或阶段结束时，归入经验教训知识库

项目管理计划更新

组织过程资产更新

4.5监控项目工作

过程描述

分析当前绩效状态，处理绩效问题

预测未来状态

输入

项目管理计划

项目文件

工作绩效信息

协议

事业环境因素

组织过程资产

工具与技术

专家判断

数据分析

偏差分析

趋势分析

决策

会议

输出

工作绩效报告

变更请求

项目管理计划更新

项目文件更新

4.6实施整体变更控制

过程描述

综合审查变更请求，批准/拒绝变更

项目经理对此负最终责任

变更请求可以口头提出，但必须书面记录

不是所有的变更都必须由CCB审批，但是所有的变更都必须有人审批

CCB由主要干系人组成

变更管理流程

了解变更/提交变更请求

综合评估变更影响

通知有权限审批变更的人

批准或拒绝变更

更新项目管理计划/基准/文件

通知受影响的干系人

跟踪变更实施情况

输入

项目管理计划

项目文件

工作绩效报告

变更请求

事业环境因素

组织过程资产

工具与技术

专家判断

变更控制工具

配置管理系统

识别配置项

统计并记录配置状态

配置核实与审计

数据分析

决策

会议

输出

批准的变更请求

在指导与管理项目工作中实施

如变更被否决，应通知变更提出者，更新变更日志

项目管理计划更新

项目文件更新

变更日志：无论变更被批准与否，都需要更新变更日志

4.7结束项目或阶段

过程描述

存档信息，释放资源

如提前终止，需调查原因

收尾活动

确认达到退出标准