书籍《卓有成效的管理者》读书笔记

书籍《卓有成效的管理者》读书笔记，彼得德鲁克卓有成效的管理者是每一个想要有成效的管理者必读的一本书籍。

《卓有成效的管理者》 美·彼得·德鲁克

• 一、 卓有成效是可以学会的 （3.23-3.29）
  • 1. 为什么工作需要卓有成效？ （3.23）
    • 1. 知识社会的到来。
      • 管理者很难卓有成效
      • 知识社会知识工作者的时代要求
    • 2. 衡量标准
      • 衡量标准不止于数量与质量。
    • 3. 工作动力与背景
      • 工作动力和愿意来源于有效性。
    • 4. 掌握资源。
      • 掌握的资源必须转化成果的能力。
  • 2. 谁才是管理者？ （3.24）
    • 1. 管理者的定义
      • 对组织有贡献，有责任的人。
      • 影响组织的经营能力与成果的
    • 2. 谁是或者不是管理者案例
    • 3. 管理者
      • 知识工作者
      • 经理人
      • 专业人士
  • 3. 卓有成效的困难是什么？ （3.25）
    • 1. 现实问题
      • 管理者的时间属于别人。
      • 日常运作比较忙，必须做出改变。
      • 工作成果转化依赖于别人。
      • 组织内部是成本中心，成果来源于外部。
    • 2. 对有效性的认知（学习） 能力和知识 （3.27）
      • 能力和知识丰富人才难寻
      • 用人所长，发挥人才效应
      • 改进工作手段发挥人的潜能
      • 某领域专项精进，资源产出增量
    • 3. 卓有成效可学会吗？ （3.29）
      • 什么是卓有成效
        • 条件:必须有所贡献，必须达成成果。
        • 通过实践和一段时间的训练
      • 卓有成效的要素
        • 有效的管理者知道他们的时间用在什么地方。
        • 有效的管理者重视对外界的贡献。
        • 有效的管理者善于利用长处。
        • 有效的管理者集中精力与少数重要的领域 在重要领域产生卓越的成果。
        • 有效管理者善于作出决策。
• 二、 管理者的工作如何卓有成效？
  • 1. 如何学会时间管理？ （3.30-3.31）
    • 1. 时间对于管理者的压力 （3.30）
      • 时间的特征:绝对公平性，不可再生性，不可逆转，不可增减，不可替代，不可积蓄。
      • 时间的价值:是一种资源。
      • 管理者的时间压力
        • 浪费时间是一种常态
        • 不同管理者需要整块的时间
        • 知识工作者对专项有成果的工作需要耗时
        • 沟通协调的时间
        • 高层在决策时耗费的时间精力长
        • 组织的需要，可支配的自我时间少
    • 2. 如何诊断自己的时间？ （3.31）
      • 记录时间耗用的实际情况。
      • 分析时间的耗用情况。
        • 生产力高效的有效性的时间。
        • 浪费时间的活动。
          • 自我时间:浪费的事项或者行为
          • 他人时间:无成效占用他人事件可否避免
      • 系统的管理时间。 （耗时、数量、质量把控）
        • 四象限优先矩阵时间管理法
          • 优先去做:重要且紧急或者重要不紧急的事情
          • 授权去做:不重要且紧急或不重要且的不紧急
        • 目标管理法（Smart原则）
        • 二八定律时间管理:把时间留给最重要能产生80%绩效的事情。
    • 3. 组织和管理者消除浪费时间的活动。
      • 找出缺乏制度和远见而浪费时间的因素
      • 人员过多造成的时间浪费。
      • 组织不健全。
      • 信息功能不健全。
    • 4. 统一安排可以自由支配的时间。 （认识你的时间）
      • 集中自己可自由支配的时间。
      • 重复做时间的记录和时间的分析。
      • 定期的对时间的使用做复盘。
      • 推荐《深度工作》中的时间管理法:
        • 固定一个整块的时间来专注做事
        • 深度工作在于养成习惯成为自然
  • 2. 如何做出贡献 （4.1）
    • 1. 有效性的关键:重视贡献
      • 自我工作:工作内容、质量、以及工作影响力
      • 自己与他人关系:上司、同级、下属
      • 管理方式的运用:如会议与汇报
    • 2. 管理者的承诺4.5
      • 产生成果的地方:最接近顾客的市场
      • 注重贡献的表现:
        • ❶直接成果
        • ❷树立新的价值观(影响力)
        • ❸培养未来所需人才
      • 对贡献承诺就是对有效性的承诺
    • 3. 如何使专业人员卓有成效4.6
      • 知识工作者不产生“实物”，生产构想、信息和观念(知识能为别人所用)
        • 有责任让了解自己，产品要为别人使用
      • 知识工作者的专业必须以了解用户需求产生成果(用户需求做贡献)
        • 换位思考。（用户思维）
      • 专项知识能够与组织整体配合协调
        • 当下傲慢与自大，懂合作（片面、不系统）
    • 4. 正确的人际关系4.7
      • 核心:注重对他人的贡献
      • 互相沟通
        • 上对下的沟通的及时性，下级对上级的成果反馈（赢得领导支持）
      • 团结合作
        • 横线沟通，注重贡献产出，（协调部门资源匹配）
        • 战略目标统一为前提
      • 自我发展
        • 自我学习的提升和进步为组织更好发展贡献
      • 培养他人
        • 以组织任务需求为标准，而不是以个体认定工作为标准。个人所知有限，原地踏步便是退步
    • 5. 有效的会议4.7
      • 什么是有效会议？
        • 明确会议的目的
        • 会议围绕主题展开
        • 参会人:提前准备、带解决方案
        • 会议之后:有落实行动步骤和落实人
        • 跟进和检查，反馈结果
      • 为了做某项决策而发起。
      • 会议主持者和发言讨论者不能是一人。
  • 3. 如何发挥人的长处？ （4.2-4.3）
    • 1. 用人所长包括:同事之所长、上级之所长、自我之所长
    • 2. 为什么要用人所长
    • 3. 用人所长 （带出优秀团队）
      • 择人做事，不是投其所好。
        • 组织要想绩效卓越，必须要用人处长
      • 识人之所长，用其某一方面有专长的人
        • 组织的用人决策。选择人的过程(不是样样精通，选择一个人能做什么为基础)
      • 重视一个人的长处就要对工作绩效提出要求
        • 选人时，要主重绩效的贡献。
      • 避免“因人设岗”，坚持“因岗用人”
      • 如何用人的原则
        • 职位必须有人可胜任，岗位的合情合理
        • 职位要求严格和涵盖广，人的变化产生新需求
        • 用人时:考虑某人能做什么，而不是考虑职位的要求
        • 用人之所长，要避人之所短
    • 4. 如何向上管理
      • 了解你的上司
        • 读者型
        • 听者型
      • 发挥上司的长处
        • 从正确的事，以上司能接受的方式提出建议
      • 寻求上司拥有资源的帮助。
    • 5. 发挥自己的专长
      • 了解自己能干什么，配合自己的行为习惯和个性特征
      • 从实践中获得改进
      • 起带头作用，突出贡献
  • 4. 如何做好要事优先？
    • 核心:集中精力，拿出足够的时间。优先做重要的事情，并且一次只做好一件事情
    • 为什么要集中精力？要是优先？
      • 管理者要做的贡献多，时间有限
      • 发挥一些可用的长处在重要机会上
      • 大多数人不能同时专注多件事情的处理。
    • 摆脱昨天
      • 摆脱不再有价值的过去（辉煌）
      • 今天的成果是昨天决策和行动的结果（耗时多，尽量把遗留不在产生成果的工作减少）
      • 检讨过去的成功和活动，避免自我主义（正确看待过去的成功和失败）
      • 任何计划如果无法证明其有效性需要立即放弃。
      • 做一项新业务，必须删掉一项原有其他业务
      • 一项新业务遇到困难需要最有才干的人树立标杆。（提拔老骨干做新业务）
      • 企业和组织必须时时要有新血液，新人不宜用在风险最大岗位。
      • 新创意原则:出新推陈
    • 先后次序的考虑
      • 优先处理的决策依据是什么？
        • 按压力？
          • 会牺牲其他许多重要要务。
          • 决策到行动的过程将耗时长
        • 管理者上级？
          • 组织高层无法做决定，会忽视组织产生成功的“外部”
          • 管理高层要明白:组织内部是危机，组织外部是机遇
      • 不必弄清哪些需要优先去做的原因
        • 管理者不能集中精力某项工作
        • 工作一旦“暂行缓办”意味永远不办和取消，不敢轻易延缓工作。
        • 延缓工作不是一件愉快的事
      • 确定优先次序的重要原则
        • 重视将来而不是过去
        • 重视机会而不是只看到困难
        • 选择自己的方向而不盲从
        • 目标要高，要有新意，不能只求安全和方便
      • 寻求机会的勇气觉得了研究成果。有效的管理者会把精力集中在当前进行的工作上，完成一件事之后再进行下一步工作的优先事项选择。
  • 5. 如何开展有效决策？
    • 1. 决策的六个认知
      • 卓有成效，管理者需要做出有效的决策，有效的管理则不一定任何事情都要做出决策，但是所做的决策一定是重大的决策。
      • 有效的决策首先分辨问题，而不是解决问题。
      • 做决策需要比较长的时间去分析。
      • 做决策需要根据原则和实际情况来做分析，不能正反面折中来做
      • 做决策一定要接近实际操作，力求简单才能执行到位。
    • 2. 决策的五个要素。
      • 界定问题的性质，将问题进行归类，经常性的问题要给予制定原则和规定，如果是偶然的话，就需要特别的对待而有应急措施。
      • 了解在决策过程中应该要遵循一些规范，确定问题的边界，边界条件越清晰越明确，决策就越有效。
      • 研究正确的决策是什么，而不是别人能够接受的决策是什么？
      • 化决策为行动，一个决策没有行动措施就不能算一项决策。
      • 必须建立决策信息反馈机制，信息反馈最有效的决策者一定要去决策现场去进行管理。
    • 3. 有效决策的五个内容。
      • 有效决策的三个认知
        • 第一，决策是一种判断，不能明确的用对和错来界定。
        • 第二，决策的过程看是从收集事实开始，其实是从个人的见解认知开始。
        • 第三，鼓励大家提出不同的意见来了解真实的信息，验证事情的结果。
      • 在决策前要有多种方案来衡量，提供选择。
      • 管理者在做决策不能没有不同的意见，必须要以相互冲突为基础，要从不同的观点和判断中做出选择，除非有不同的见解，否则就不能做决策。
      • 如何运用反面的意见？
        • 一，只有反面意见才能保护决策者，不容为组织的俘虏。
        • 二，反面意见本身也是角色的另一个方案。
        • 三，反面意见反而能够激发想象力，让管理者看到问题的不同面，能够助力思考不同决策的方向。
      • 有效管理者在做决策时需要访问自己，是不是真的需要做这项决策？
    • 4. 决策与电脑
      • 决策的三个原则
        • 第一，除非有不同的意见，否则不做决策。
        • 第二，利益大于风险和成本，必须马上做决策行动。
        • 第三行动或者不行动，不能只做一半或者折中，否则还不如不做。
• 三、 结论：管理者的工作必须卓有成效
• 四、 阅读本书之后，我的思考
  • 4.1.
• 五、 能够借鉴的相关行动。
  • 一、 本书精华语录
    • 总有人单独作战，无一部属，然而仍不失为管理者。
    • 组织内部不会有成果的出现，一切成果都发生在组织外部。
    • 有效性，虽然人人可学，但却无人可教。
    • 管理者的时间。往往只属于别人，而不属于自己。
    • 管理者往往被迫按照老一套方法开展工作。
    • 只有当别人使用管理者的贡献时，管理者才具有有效性。
    • 管理者能否管理好别人，从来就没有被真正验证过，但管理者却完全可以管好自己。
    • 管理工作在很大程度上是要身心力行，如果管理者不懂得如何在自己的工作中做到卓有成效，就会给他人树立错误的榜样。
    • 卓有成效的管理者都是通过不断的实践最终将追求成效变成一种习惯。
• 六、 应用结果反馈（3个月以后）
• 《卓有成效的管理者》是美国管理学大师彼得·德鲁克所著的一本管理学经典著作，被誉为现代管理学的圣经之一。该书主要介绍了管理者应该具备的五项职能，即规划、组织、指挥、协调和控制，并提出了管理者应该具备的八项有效性原则，包括目标、结果、责任、反馈、沟通、人员发展、时间利用和决策。这些原则和职能对于现代管理者来说仍然具有重要的指导意义。

中心主题

• 主题
• 主题
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《卓有成效的管理者》 美·彼得·德鲁克

• 一、 卓有成效是可以学会的 （3.23-3.29）
  • 1. 为什么工作需要卓有成效？ （3.23）
    • 1. 知识社会的到来。
      • 管理者很难卓有成效
      • 知识社会知识工作者的时代要求
    • 2. 衡量标准
      • 衡量标准不止于数量与质量。
    • 3. 工作动力与背景
      • 工作动力和愿意来源于有效性。
    • 4. 掌握资源。
      • 掌握的资源必须转化成果的能力。
  • 2. 谁才是管理者？ （3.24）
    • 1. 管理者的定义
      • 对组织有贡献，有责任的人。
      • 影响组织的经营能力与成果的
    • 2. 谁是或者不是管理者案例
    • 3. 管理者
      • 知识工作者
      • 经理人
      • 专业人士
  • 3. 卓有成效的困难是什么？ （3.25）
    • 1. 现实问题
      • 管理者的时间属于别人。
      • 日常运作比较忙，必须做出改变。
      • 工作成果转化依赖于别人。
      • 组织内部是成本中心，成果来源于外部。
    • 2. 对有效性的认知（学习） 能力和知识 （3.27）
      • 能力和知识丰富人才难寻
      • 用人所长，发挥人才效应
      • 改进工作手段发挥人的潜能
      • 某领域专项精进，资源产出增量
    • 3. 卓有成效可学会吗？ （3.29）
      • 什么是卓有成效
        • 条件:必须有所贡献，必须达成成果。
        • 通过实践和一段时间的训练
      • 卓有成效的要素
        • 有效的管理者知道他们的时间用在什么地方。
        • 有效的管理者重视对外界的贡献。
        • 有效的管理者善于利用长处。
        • 有效的管理者集中精力与少数重要的领域 在重要领域产生卓越的成果。
        • 有效管理者善于作出决策。
• 二、 管理者的工作如何卓有成效？
  • 1. 如何学会时间管理？ （3.30-3.31）
    • 1. 时间对于管理者的压力 （3.30）
      • 时间的特征:绝对公平性，不可再生性，不可逆转，不可增减，不可替代，不可积蓄。
      • 时间的价值:是一种资源。
      • 管理者的时间压力
        • 浪费时间是一种常态
        • 不同管理者需要整块的时间
        • 知识工作者对专项有成果的工作需要耗时
        • 沟通协调的时间
        • 高层在决策时耗费的时间精力长
        • 组织的需要，可支配的自我时间少
    • 2. 如何诊断自己的时间？ （3.31）
      • 记录时间耗用的实际情况。
      • 分析时间的耗用情况。
        • 生产力高效的有效性的时间。
        • 浪费时间的活动。
          • 自我时间:浪费的事项或者行为
          • 他人时间:无成效占用他人事件可否避免
      • 系统的管理时间。 （耗时、数量、质量把控）
        • 四象限优先矩阵时间管理法
          • 优先去做:重要且紧急或者重要不紧急的事情
          • 授权去做:不重要且紧急或不重要且的不紧急
        • 目标管理法（Smart原则）
        • 二八定律时间管理:把时间留给最重要能产生80%绩效的事情。
    • 3. 组织和管理者消除浪费时间的活动。
      • 找出缺乏制度和远见而浪费时间的因素
      • 人员过多造成的时间浪费。
      • 组织不健全。
      • 信息功能不健全。
    • 4. 统一安排可以自由支配的时间。 （认识你的时间）
      • 集中自己可自由支配的时间。
      • 重复做时间的记录和时间的分析。
      • 定期的对时间的使用做复盘。
      • 推荐《深度工作》中的时间管理法:
        • 固定一个整块的时间来专注做事
        • 深度工作在于养成习惯成为自然
  • 2. 如何做出贡献 （4.1）
    • 1. 有效性的关键:重视贡献
      • 自我工作:工作内容、质量、以及工作影响力
      • 自己与他人关系:上司、同级、下属
      • 管理方式的运用:如会议与汇报
    • 2. 管理者的承诺4.5
      • 产生成果的地方:最接近顾客的市场
      • 注重贡献的表现:
        • ❶直接成果
        • ❷树立新的价值观(影响力)
        • ❸培养未来所需人才
      • 对贡献承诺就是对有效性的承诺
    • 3. 如何使专业人员卓有成效4.6
      • 知识工作者不产生“实物”，生产构想、信息和观念(知识能为别人所用)
        • 有责任让了解自己，产品要为别人使用
      • 知识工作者的专业必须以了解用户需求产生成果(用户需求做贡献)
        • 换位思考。（用户思维）
      • 专项知识能够与组织整体配合协调
        • 当下傲慢与自大，懂合作（片面、不系统）
    • 4. 正确的人际关系4.7
      • 核心:注重对他人的贡献
      • 互相沟通
        • 上对下的沟通的及时性，下级对上级的成果反馈（赢得领导支持）
      • 团结合作
        • 横线沟通，注重贡献产出，（协调部门资源匹配）
        • 战略目标统一为前提
      • 自我发展
        • 自我学习的提升和进步为组织更好发展贡献
      • 培养他人
        • 以组织任务需求为标准，而不是以个体认定工作为标准。个人所知有限，原地踏步便是退步
    • 5. 有效的会议4.7
      • 什么是有效会议？
        • 明确会议的目的
        • 会议围绕主题展开
        • 参会人:提前准备、带解决方案
        • 会议之后:有落实行动步骤和落实人
        • 跟进和检查，反馈结果
      • 为了做某项决策而发起。
      • 会议主持者和发言讨论者不能是一人。
  • 3. 如何发挥人的长处？ （4.2-4.3）
    • 1. 用人所长包括:同事之所长、上级之所长、自我之所长
    • 2. 为什么要用人所长
    • 3. 用人所长 （带出优秀团队）
      • 择人做事，不是投其所好。
        • 组织要想绩效卓越，必须要用人处长
      • 识人之所长，用其某一方面有专长的人
        • 组织的用人决策。选择人的过程(不是样样精通，选择一个人能做什么为基础)
      • 重视一个人的长处就要对工作绩效提出要求
        • 选人时，要主重绩效的贡献。
      • 避免“因人设岗”，坚持“因岗用人”
      • 如何用人的原则
        • 职位必须有人可胜任，岗位的合情合理
        • 职位要求严格和涵盖广，人的变化产生新需求
        • 用人时:考虑某人能做什么，而不是考虑职位的要求
        • 用人之所长，要避人之所短
    • 4. 如何向上管理
      • 了解你的上司
        • 读者型
        • 听者型
      • 发挥上司的长处
        • 从正确的事，以上司能接受的方式提出建议
      • 寻求上司拥有资源的帮助。
    • 5. 发挥自己的专长
      • 了解自己能干什么，配合自己的行为习惯和个性特征
      • 从实践中获得改进
      • 起带头作用，突出贡献
  • 4. 如何做好要事优先？
    • 核心:集中精力，拿出足够的时间。优先做重要的事情，并且一次只做好一件事情
    • 为什么要集中精力？要是优先？
      • 管理者要做的贡献多，时间有限
      • 发挥一些可用的长处在重要机会上
      • 大多数人不能同时专注多件事情的处理。
    • 摆脱昨天
      • 摆脱不再有价值的过去（辉煌）
      • 今天的成果是昨天决策和行动的结果（耗时多，尽量把遗留不在产生成果的工作减少）
      • 检讨过去的成功和活动，避免自我主义（正确看待过去的成功和失败）
      • 任何计划如果无法证明其有效性需要立即放弃。
      • 做一项新业务，必须删掉一项原有其他业务
      • 一项新业务遇到困难需要最有才干的人树立标杆。（提拔老骨干做新业务）
      • 企业和组织必须时时要有新血液，新人不宜用在风险最大岗位。
      • 新创意原则:出新推陈
    • 先后次序的考虑
      • 优先处理的决策依据是什么？
        • 按压力？
          • 会牺牲其他许多重要要务。
          • 决策到行动的过程将耗时长
        • 管理者上级？
          • 组织高层无法做决定，会忽视组织产生成功的“外部”
          • 管理高层要明白:组织内部是危机，组织外部是机遇
      • 不必弄清哪些需要优先去做的原因
        • 管理者不能集中精力某项工作
        • 工作一旦“暂行缓办”意味永远不办和取消，不敢轻易延缓工作。
        • 延缓工作不是一件愉快的事
      • 确定优先次序的重要原则
        • 重视将来而不是过去
        • 重视机会而不是只看到困难
        • 选择自己的方向而不盲从
        • 目标要高，要有新意，不能只求安全和方便
      • 寻求机会的勇气觉得了研究成果。有效的管理者会把精力集中在当前进行的工作上，完成一件事之后再进行下一步工作的优先事项选择。
  • 5. 如何开展有效决策？
    • 1. 决策的六个认知
      • 卓有成效，管理者需要做出有效的决策，有效的管理则不一定任何事情都要做出决策，但是所做的决策一定是重大的决策。
      • 有效的决策首先分辨问题，而不是解决问题。
      • 做决策需要比较长的时间去分析。
      • 做决策需要根据原则和实际情况来做分析，不能正反面折中来做
      • 做决策一定要接近实际操作，力求简单才能执行到位。
    • 2. 决策的五个要素。
      • 界定问题的性质，将问题进行归类，经常性的问题要给予制定原则和规定，如果是偶然的话，就需要特别的对待而有应急措施。
      • 了解在决策过程中应该要遵循一些规范，确定问题的边界，边界条件越清晰越明确，决策就越有效。
      • 研究正确的决策是什么，而不是别人能够接受的决策是什么？
      • 化决策为行动，一个决策没有行动措施就不能算一项决策。
      • 必须建立决策信息反馈机制，信息反馈最有效的决策者一定要去决策现场去进行管理。
    • 3. 有效决策的五个内容。
      • 有效决策的三个认知
        • 第一，决策是一种判断，不能明确的用对和错来界定。
        • 第二，决策的过程看是从收集事实开始，其实是从个人的见解认知开始。
        • 第三，鼓励大家提出不同的意见来了解真实的信息，验证事情的结果。
      • 在决策前要有多种方案来衡量，提供选择。
      • 管理者在做决策不能没有不同的意见，必须要以相互冲突为基础，要从不同的观点和判断中做出选择，除非有不同的见解，否则就不能做决策。
      • 如何运用反面的意见？
        • 一，只有反面意见才能保护决策者，不容为组织的俘虏。
        • 二，反面意见本身也是角色的另一个方案。
        • 三，反面意见反而能够激发想象力，让管理者看到问题的不同面，能够助力思考不同决策的方向。
      • 有效管理者在做决策时需要访问自己，是不是真的需要做这项决策？
    • 4. 决策与电脑
      • 决策的三个原则
        • 第一，除非有不同的意见，否则不做决策。
        • 第二，利益大于风险和成本，必须马上做决策行动。
        • 第三行动或者不行动，不能只做一半或者折中，否则还不如不做。
• 三、 结论：管理者的工作必须卓有成效
• 四、 阅读本书之后，我的思考
  • 4.1.
• 五、 能够借鉴的相关行动。
  • 一、 本书精华语录
    • 总有人单独作战，无一部属，然而仍不失为管理者。
    • 组织内部不会有成果的出现，一切成果都发生在组织外部。
    • 有效性，虽然人人可学，但却无人可教。
    • 管理者的时间。往往只属于别人，而不属于自己。
    • 管理者往往被迫按照老一套方法开展工作。
    • 只有当别人使用管理者的贡献时，管理者才具有有效性。
    • 管理者能否管理好别人，从来就没有被真正验证过，但管理者却完全可以管好自己。
    • 管理工作在很大程度上是要身心力行，如果管理者不懂得如何在自己的工作中做到卓有成效，就会给他人树立错误的榜样。
    • 卓有成效的管理者都是通过不断的实践最终将追求成效变成一种习惯。
• 六、 应用结果反馈（3个月以后）
• 《卓有成效的管理者》是美国管理学大师彼得·德鲁克所著的一本管理学经典著作，被誉为现代管理学的圣经之一。该书主要介绍了管理者应该具备的五项职能，即规划、组织、指挥、协调和控制，并提出了管理者应该具备的八项有效性原则，包括目标、结果、责任、反馈、沟通、人员发展、时间利用和决策。这些原则和职能对于现代管理者来说仍然具有重要的指导意义。

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