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《深度营销》
SPIN、FABE经典销售模型的实践讲解，客户什么时候愿意让你挣他们的钱？答案是当你能够帮他们挣钱或省钱的时候（或者至少让他们相信这一点）。这就是解决方案式销售的赢率远高于一般推销的原因。后者只想挣客户的钱，常招致异议，而前者在帮客户挣钱的过程中挣客户的钱，致力于双赢。
编辑于2023-06-01 22:30:56 广东
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- 大纲
第1章 销售就是帮助客户成功
• 1.1客户什么时候让你赚钱
客户什么时候愿意让你挣他们的钱？答案是当你能够帮他们挣钱或省钱的时候（或者至少让他们相信这一点）。这就是解决方案式销售的赢率远高于一般推销的原因。后者只想挣客户的钱，常招致异议，而前者在帮客户挣钱的过程中挣客户的钱，致力于双赢。
那么，什么是解决方案式销售？站在个人销售行为层面，就是有效诊断客户的问题和需求，并提供有针对性的产品、服务资源与支持，帮助客户达成目标，担当顾问而不只是做推销，解决问题而不只是卖产品，保证客户经营成功，构建合作伙伴关系。
站在企业经营行为层面，就是与客户深度合作，搭建解决方案平台，发现或定义客户的价值需求，据此提供相关的产品、服务、信息等组件，并集成为一系列定制化的应用方案，进行以客户价值创造为核心的服务营销。
• 1.2 解决方案式销售的内核
1.2.1 致力于客户经营成功
“解决方案”的定义是什么？答案是“客户问题的对策”，具体而言，是供应商和客户彼此深度了解、产生交集，在合作中针对客户的问题共同拟定对策，提供资源，以帮助客户实现既定的商业目标。这一过程已远超出纯粹的买卖行为，如同请设计师规划家装，请理财顾问指导投资，是交互式和个性化的。做解决方案式销售意味着核心任务是发现和解决客户的问题，成为顾问与伙伴。这是合作的起点，也是成交的终点。
从一个产品销售型公司转型为解决方案型公司，需要在企业和员工两个层面实现变革，能够洞察和分析客户的问题，并基于公司的产品、服务能力引导客户，制订独特的解决方案。
当客户意识到自己的问题所在，销售人员需要有效加以诊断和引导，如同医生看病一样——望、闻、问、切，帮助客户找到症结，产生“治病”的需求（也意味着销售的机会），进而对症下药。
若客户没有认识到自己的问题，比如自我诊断能力有限，或者未能站在战略角度直面未来可能的挑战，安于现状（也就是让销售人员最为痛苦的“满意的客户”），此时，销售人员更要帮助客户发现隐藏在背后的问题，清晰定义及描述客户的价值需求，未雨绸缪，激发客户改变现状。其实，这正是企业寻找和挖掘潜在商机的过程，体现了解决方案式销售的前瞻性以及与一般推销的不同之处。
1.2.2騰讯如何做解决方案
腾讯凭借QQ和微信等一系列深刻改变人们生活的社交和通信服务，把全国人民做成了客户。不过也许你不知道，腾讯的强大不仅在于网游、Q币这些人们耳熟能详的平台让其财源滚滚，还体现在给中国企业带来的深刻的商务变革和解决方案。最近在给腾讯商务团队授课时，就见证了他们是如何利用腾讯的通信网络资源帮助客户做大做强的。课后留下的“导师评语”是：“腾讯的成功，本身就是解决方案式销售的最好实证：创造客户价值，帮助客户成功。”
• 1.3 学会做建设性拜访
1.3.1 带着构想见客户
一样的产品不同的人在卖，结局完全不同。显然，人永远是第一生产力，再好的产品、再优秀的营销策划最终形成订单和利润，还是要靠销售一个个去完成。特别是企业对企业销售（B2B）、工业品销售、大客户销售、项目型销售及大额订单的交易等业务模式，销售过程是由一次次访谈和跟进构成的，每一次客户拜访的成败决定了销售最后能走多远。解决方案式销售就是从这里起步，不再抽象，成为销售人员行为模式和业绩的分水岭。
那么，做解决方案的销售人员在平常每一次与客户的接触中，明显区别于推销的是什么呢？答案是做建设性拜访。
有经验的销售人员懂得对客户做建设性拜访的价值，这可以使自己的收获远远超出其他人。案例总是明白道理的好办法。有一位销售冠军在20多年里卖过多种产品，不管在哪里，业绩总是遥遥领先。有人请教其成功经验，他说：“我总是带着一个有益于客户的想法去拜访。这样，被拒绝的情况自然减少，受欢迎的程度得以提高。销售要做建设性的拜访。”
1.3.2 成为一个问题解决者
销售绝不只是精明或一味的“狼性”，更不是忽悠与算计。销售是胸怀有益于客户的想法做建设性拜访，在进门之际问自己一个问题：“这次我能为客户做什么？”本质上，销售人员着重于为客户解决问题，或雪中送炭，或拾遗补阙，或锦上添花，不管在客户层面还是个人层面。好的销售人员说“您”字的频率远高于“我”字，始终关注客户，成为他们采购过程中的外脑与帮手。所以，每当自己作为客户看到一张张冷脸，遭遇一次次拒绝（比如在机场、宾馆、商店、银行被服务的经历或碰上一个不负责任的供应商），就特别为他们感到悲哀。要知道，这些现在想方设法少付出的人，将来会失去更多。
面对产品雷同的红海，能够站在客户角度，做建设性拜访的销售人员，机会往往能够翻倍。
世界著名的市场调研机构盖洛普曾对50万名销售人员做过调查分析，发现优秀者大多在四个方面有突出的表现：
一是持久的内在动力，即有强烈的进取心和对成功的渴望；
二是严谨的工作作风，即善于制订详细、周密的工作计划，并不折不扣地执行；
三是扎实的专业能力，即熟知产品和市场，是行业专家（自己的和客户的）；
四是强烈的客户意识，即真诚，能与客户建立良好的关系，站在客户的立场看问题，致力于为客户解决问题。这是一个解决方案式销售实践者的个人宣言。
• 1.4 解決方案式销售路径图
阶段1：客户需求调查
做销售，会说的是新手，会问的是能手，会听的是高手。需求是“问”出来的，如医生坐诊，先要“望、闻、问、切”。卖产品的人被称为推销员，做解决方案的人则被视为顾问。前者只想到说，眼里只有产品，后者则很会问，设法让客户多说。两者对销售的影响孰优孰劣，不言自明。所谓“顾问”，“顾”即看，意味着关注客户，目中有人；“问”就是提问，了解客户的现状、问题和关注，从中找到客户需求和解决方案。
不过，销售行为本身不足以决定客户需求的有无。客户什么时候才会有需求？答案是当他们遇到问题的时候。“解决方案”是解决客户问题的方案，而解决问题的前提是有问题，或者客户对现状有所不满。客户需求调查正是在试图发现这些问题、困难和不满，并让他们有解决的意愿。需求是成交之本，问题是需求之母，这是对销售原理最好的诠释。没有完美的客户，销售始终有机会基于自己企业的特定资源或优势，为客户雪中送炭，或拾遗补阙，或锦上添花，通过解决客户问题赢得订单。
1.SPIN销售法
需求的发现在于“问”，但不是“问”了就成为“顾问”，需求也不可能一“问”就有，如此销售就成为儿戏了。说到底，“问”体现了解决方案销售中的一种与客户深度沟通的技法，必须有设计，有逻辑，有体系，并与倾听并重，事先对客户有尽可能多的了解，从而在访谈中能够以专业、严谨和关怀的方式与对方沟通，诊断客户的问题、关注或需求，找到销售的切入点。把这样的沟通技法做到极致并加以归纳、提炼进而建立理论体系的就是SPIN销售法，也被认为顾问式销售的核心技术。
SPIN销售法的内核在于以发现和解决客户的问题为出发点，运用一系列启发式的提问使客户产生解决的意愿，并把产品与客户的需求联系起来，将销售引向成交。可以这样理解，SPIN销售法不是一种学术发明，而是基于实例的成功“证据”。
一个顾问式销售的访谈可以分为四个步骤：访谈开场、需求探询、显示能力、取得承诺。SPIN销售法作为一种向买方提问的深度沟通技巧，出现在第二个步骤“需求探询”中，目的在于发现潜在客户的问题和需求，达成销售。
“访谈开场”以客户为中心设定话题，吸引注意，获得好感，建立信任，并把握好提问机会使访谈进入下一阶段。“需求探询”在于沟通现状，引导需求，即通过有效提问与对话，发现客户潜在的问题及解决问题的意愿。这是访谈最重要的阶段，也往往为销售人员所忽视。“显示能力”则基于前期发现的客户的问题或需求，提供相应的产品或服务，详解如何帮助客户达成目标。“取得承诺”是找出能够推进销售的多种设想、建议并得到客户承诺，由此创造下一步跟进的机会，即做到“进门之前有目的，出门之后有结果”。
SPIN销售法尤其适用于B2B业务类型的销售。由于目标客户采购项目重大、技术含量高、周期长，因而决策时间较长，参与人员较多，采购风险较大，且订单竞争异常激烈，这种以客户为中心的深度营销更能决定销售的成败。
2.需求深度分析
SPIN是发现需求的通道，其本身不代表需求，而需求才是销售最核心的元素，这比SPIN更重要。那么，需求在哪里能被找到？客户的问题都是什么？我们需要一个答案，一个具有普遍意义的思维导图，据此指导销售实践，提高订单赢率。答案是需求在于客户最关注的三类人——客户的客户、客户的对手、客户自己。
客户的客户
客户关注他们的客户，需求在于如何获取自己的市场开发机会，提高销售额，增加利润率，建立他们的客户满意度或忠诚度，等等。一旦在这方面出现问题、短板，或者意识到还有改良、提高的空间，客户必定要一个解决方案，需求由此产生。所以，销售可以在这一层面进行调查、分析，关注客户的市场，找到其痛点，并提供产品或服务资源，帮助客户搞定他们的客户。当客户认同并接受你的方案，也就意味着成交。
“客户的客户”在这里有两层含义：一是销售人员基于自己的产品或服务资源，与客户一起工作，最终帮助客户搞定他们的客户，从而达成交易；二是设法找到“客户的客户”，让他们认可你的产品或服务，反过来帮你搞定你的直接客户，推动交易达成。“客户的客户”分外部客户和内部客户两种情况，需要销售人员审时度势。
客户的对手
客户关注他们的竞争对手，需求在于如何确立竞争优势，走差异化路线，做创新的产品，巩固或提高自己的市场地位、行业排名，等等。当前企业面临的营销困境是产品性能同质化严重，买方市场日趋强势。另外，客户需求日益差别化、精细化，一招鲜的神话不复存在。市场的丛林法则对企业是不进则退的挑战。他们需要帮助，需要与众不同，能够在红海中看到蓝海。这正是销售机会，让客户登上你的诺亚方舟。
需要指出的是，“客户的对手”并不意味一定要打败对手。有时，客户力图向行业标杆学习、靠拢，销售人员可以导入这些优秀企业（对手）的成功资源；有时，客户迟迟下不了决心购买，销售人员可以告诉客户有多少公司（对手）已经在做了，效果和业绩如何，用成功案例来推动交易；有时，客户需要一个更好的行业排名，销售人员可以帮助客户找到晋级的机会或实现的路径……这些都属于“客户的对手”的范畴。
客户自己
客户关注他们自己，其实就是持续改善企业运营的需要。在评估、选择供应商时，客户大多考量：采购成本（包括采购价格、后期的运营、维护成本及风险等）、交货期（涉及供应商的产能及供货能力，特别是断货的风险）、产品性能（包括品质表现、功能设计、技术先进性、研发能力等）、服务支持（指供应商在售后保障方面的承诺与执行力）等。
当然，客户关注的还远不止这些。销售人员要做的，就是在上述这些领域深入调查，做一个发现者（可以用SPIN这样的方法和技巧），找出在成本、交期、产品或服务方面客户可能有的问题、困难、不满、瓶颈、挑战或潜在风险，为客户提供解决方案。这便是成交的机会。
阶段2：产品方案呈现
1.“3+5”利益法则
以解决方案式销售的视角，可以给“利益是什么”一个完整的答案——“3+5”利益法则，即3种企业利益和5种个人利益。
2.“集成式”解决方案
站在企业经营层面，解决方案需要更多关注目标市场的普遍问题而不局限于单笔交易，搭建解决方案平台（组织架构、业务流程等），整合产品、服务、信息等组件资源，把方案做成产品。开发基于市场细分或行业应用的“集成式”解决方案，是企业在实施解决方案式销售中应有的战略高度，从个人“加工”转型为公司“量产”，从单笔买卖上升至批量交易，大大扩展这一营销模式的辐射面与效能。
解决方案式销售作为一种先进的企业营销模式，应具备以下若干模块。
定制化产品
基于市场细分与行业差异，提供不同的有针对性的产品及应用方案，并提炼出解决方案的最大卖点或独特的价值主张。诸如富士施乐针对政府部门、工程设计部门、大中小型企业客户分别展示了不同的产品方案，如总体拥有成本解决方案、高印量文件输出解决方案、大幅面文件管理解决方案等。
全程式服务
基于“一站式服务”与客户一同工作。在帮助客户实现收益最大化的同时达到成本最小化（使客户省钱、省时、省心或省力）。所以，能够提供“一站式服务”的解决方案型企业必然能够成为赢家，通过前期价值性建议以及后期价值性服务为客户戴上一副“金手铐”。
平台化运营
解决方案式销售需要组织及业务流程上的支持，诸如IBM、惠普等IT公司为销售解决方案而成立了咨询公司或相关咨询部门，提供组织及知识保障。工业品企业为销售解决方案大多设立销售工程师的角色，负责向客户说明解决方案的应用，协调资源并做好项目的执行、跟踪。所以，企业必须扮演平台搭建者的角色，以组织架构、业务流程等要件为支撑，有效整合产品、服务、信息等组件资源，“批量”生产解决方案。
阶段3：客户信任建立
在复杂产品的采购过程中，客户的决策往往事关重大，这不仅表现在金额上，还在于决策对企业运营可能产生的影响。不难看出，购买决策的重要性越大，买家对决策风险的顾虑越强，生怕犯下一个代价巨大的错误或使所在企业的运营受到侵扰。
解决方案式销售大多出现在上述所列情形范畴内，客户对采购有顾虑是常态，需要认真对待。当然，还有很多因素会使客户因顾虑、担心而止步，如销售人员素质差或响应时间慢，欠缺成熟的沟通技巧，缺乏自信，准备不充分。所有这些心理效应最后都可归于一个结果，即买方的采购风险。
客户的顾虑必须消除。为此销售人员要善于识别客户顾虑的信号，并懂得如何处理客户的顾虑，最终让客户有信心下单。
阶段4：项目签约路径
解决方案式销售大多面对大客户，卖方首先必须找到跨入对方门槛的路径。以专业术语来定义，也就是客户切入策略。这就需要对潜在客户的“人物链”有一个清晰的识别与对策。每个新买家都可能存在三个不同的接触焦点，包括接纳者、不满者和权力者。
在简单的销售中，客户一个人就可能兼具接纳者、不满者及权力者三种角色。在这种情况下，客户会很愿意接纳你，有你所能解决的问题，还有做决定的权力，切入过程就相对比较简单。在更多复杂的销售中，以上3种角色大多分属于不同的人或部门：最愿意接纳你的人可能本身没有问题，或有问题的人可能没有权力决定购买。
1.客户切入的策略
每个焦点人物或部门都有其不同的优先考虑、感觉、意图及想法，因而他们的决策依据及处在决策过程的哪一阶段也各不相同。有经验的销售顾问了解这一点，销售策略因人而异，从而使每个接触点上的人物或部门都能成为帮助自己销售的协作者，共同达成有利于成交的决定。
寻找接纳者
如果你试图切入一个新客户内部，最容易的（当然也是最幸运的——如果你能做到的话）的途径是找到一个“接纳者”（不管是一个人还是一个部门），愿意聆听你的介绍并提供帮助。也就是在这一点位上，你最有可能在客户内部找到你的第一个协作者。人们愿意接纳可能出于各种原因，例如，他们可能对你的产品技术感兴趣，可能先前对你的产品或服务有良好的印象，或者这种兴趣仅仅出自于想与新事物保持同步。
没有一个接纳者在为你守候，除非你足够努力。当面对一个未知的客户采购决策链，销售人员要做的就是一次次跟进，去现场，找到所有的利益相关者并认清他们的角色。那些能帮你的“贵人”一定也在里面。
对接不满者
在制定客户切入策略时，以解决客户问题为出发点来考虑如何推出你的产品是十分有效的销售思维，因为这能引导你努力接近客户中能帮到你的三种类型的协作者之一——不满者。想成功渗透进客户内部，你得找到其中的一个人或一个部门，他们对现状有所不满，而你正是能解决问题的人。成功的销售人员懂得巧妙地利用接纳者来为自己指路进而找到不满者。因为他们以解决方案为导向，所以这些销售行家总是在四处寻觅买家的问题和不满。
当客户说“不”时，不等于这扇大门就关上了。客户不是一个人，采购说“不”，不代表其他人说“不”，别忘了“客户的客户”。搞定了那些背后的不满者，订单就不那么遥不可及了。
接触权力者
接纳者是客户中愿意聆听、提供信息和帮助的人或部门。如果有接纳者存在，你的叩门将变得轻松许多。不满者是可能正在使用现有供应商的产品的人或部门，你必须找到他们，并试图发现和发掘其对现状的不满及改变的意愿。这是销售的突破点和转折点。权力者则是客户中对是否购买有最终决定权的人或部门。要对方在合同上签字，你必须争取他们的点头。
要见到权力者不容易，他们往往高高在上，所以如果机会来了，绝不能浪费。遗憾的是，在实际销售中，很多销售人员会错失良机。导致失败的原因不外乎四种情况：没有预先做好准备、没能有效控制会谈、过早与权力者会面和不切实际的期望。
2.销售进展的设计
有了路径图不等于就能径自到达终点。有经验的销售人员拜访客户前就设想好了有效的销售步骤，持续跟进，一次次取得销售进展。所谓进展，就是从接触客户开始，到最后完成签单过程中的一个个里程碑。
目标设定：取得客户承诺
世界知名的销售训练机构Sales Board与著名的科特勒咨询集团
（Kotler Marketing Group）曾联合研发一个名为“行动销售”（Action Selling）的训练课目，在欧美及国内流行一时。其中一个重要的行动策略就是为每一次销售访谈设定“承诺目标”——由销售人员提出的且需要客户答应的事，创造跟进机会，比如预约与客户决策者的会面，提供产品试用，邀请客户实地考察，撰写、提交销售建议书，引见更多采购决策链上的成员等。前文详述的从接纳者、不满者直至权力者的递进，就是需要通过“引见更多采购决策链上的成员”这样的承诺目标实现的。
销售人员的主要任务是获得客户承诺，持续取得销售进展直至成交。这也是他们被雇用和获得薪酬的原因。持续稳定地获得客户承诺，做到“进门之前有目的，出门之后有结果”，销售周期可以缩短，客户对你的建议和方案也会更有信心。
有效跟进：增强客户关系
对于客户内部有着不同职权与影响力的人群，可以选择深接触、多接触、浅接触、不接触，由此形成的客户关系也会出现等差，分为认识、约会、伙伴、同盟四个等级。对于关键人物，关系级别自然要求高些。
“认识”是客户关系发展的第一阶段，包括电话交谈（通过电话、短信等与客户联系，寻求销售机会）、客户拜访（在约定的时间和地点与客户会面，进行业务交流）和商务礼品（带去印有公司标识的小纪念品，价值在法律法规允许的范围内）。
“约会”是销售人员与客户有互动，邀至第三方场所，进入客户关系发展的第二个阶段，包括商务招待（与客户吃饭、喝茶、娱乐等）、参观考察（邀请客户到公司或现有用户参观和考察，或进行技术交流）和售前活动（提供各种服务和帮助，或提供试用等）。
“伙伴”是客户关系发展的第三阶段，获得客户个人明确和坚定的支持，包括私人交往（与客户及其家人有私交，参与客户私人活动）、亲密活动（与客户一起的单独活动，包括购物、旅游及休闲）和情感关怀（了解客户生日、教育、家庭、工作等信息）。
“同盟”标志着客户关系发展进入第四阶段，客户愿意采取行动帮助销售人员开展活动，包括提供情报（向销售人员提供情报和指示）、充当向导（乐于为销售人员引荐同事和领导）和协助销售（在决策阶段能够站出来坚定支持己方方案，担当导师）。
阶段5：实施过程管理
对于解决方案式销售这样的复杂产品或大额交易，签订合同绝不意味着项目完成，相反这一刻甚至预示项目的真正开始。在后续的实施阶段，你的产品或服务会经历一个被引进、安装和评估的过程，其间客户很可能有疑问、焦虑或不满。这时，你必须在第一时间响应，让客户知道你始终在其身边，并证明项目最终能够按照预期的目标完成。为了能够让客户满意并在日后还能有机会合作，你必须在这个阶段同客户保持密切联系，排忧解难，确保事事顺利。
不是所有销售人员都能意识到这一点。他们不知道微小的困难常会在这个阶段出现，但如果不及时处理就会变成大问题。何况为了日后的生意，卖家也不希望在项目的实施中出岔子而让客户觉得自己做了一个错误的决定。因此，成功的销售人员会时刻保持警惕，预防或及时处理可能出现的危机；不成功的销售人员在签约后常常急着离开，寻找下一个目标，对曾经笑脸相迎的客户不闻不问。
阶段6：客户关系维护
研究表明，销售给潜在客户和目标客户的成功率为6%，销售给初次购买的客户（即新客户）的成功率为15%，销售给重复购买的客户和忠诚客户（即老客户）的成功率为50%。可见，维护重复购买的客户和忠诚客户的意义重大。
1.建立客户联络机制
出色的客户关系管理要求销售人员首先针对其重要或者核心客户建立持久、定期的联络。其中，回访与客户关怀是重要一环。这里的回访是指主动、常规性的拜访，不只在产品出现问题或客户投诉后被动地进行。
回访可以上门、电话、邮件等形式并举。回访次数依客户的重要程度而定，无论客户被划为什么等级，或售后服务要求多少，每年至少都要回访一次，以加强客户联络，掌握客户动态，巩固客户关系。
客户联络有五大基本职能，包括客户关怀（作为感情投资，客户企业或个人有什么问题需要出力或援助）、信息传递（向客户传递哪些有价值的业界信息，成为消息灵通人士）、交易推动（如何推进客户的交易进度与促进重复购买，说对话，做对事）、服务提供（服务始于售后，可以向客户提供什么技术支持或者服务资源）和情报收集（记录客户的意见反馈、需求变化及组织内部任何的重要变动）。
2.发展客户关系
客户始终存在变数。比如，客户的人事结构会有变更，产品质量会影响客户的满意度，长期疏远会造成客情关系淡化，客户的需求会随时间发生改变，而对手也在不断寻找你的漏洞。发展客户关系就是将“变数”转化为“常数”，保证双方合作关系不间断，有效应对失误与危机，关注客户问题并提供帮助，及时发现客户的采购动向，对竞品保持监控与反应。
发展客户关系的核心任务之一是扩大客户关系范围，从销售与采购之间的个人级关系范围上升到企业销售部门与客户采购部门之间的部门级关系范围。如果是战略性的重要客户，设法升级至两个企业组织之间的公司级关系范围。
客户关系如果仅限于销售代表与采购专员个人之间，风险是不言而喻的。采购人员可能会离职、转岗，或因为种种原因造成关系冷落。如果没有“储备”人选或得不到客户内部的其他人员支持，任何变数都会导致失去这个客户。构建企业销售部门与客户采购部门的全面人际关系能够有效解决上述问题，你总能找到下一个支持者。
3.创造客户价值
在客户关系管理中，创造客户价值就是把工作重心从产品销量转移至对客户的价值贡献和成本削减；立足全过程、多方位的咨询，提供解决方案而不只是交易；关注业务改进与创新，提高客户的投资回报，致力于双赢。
销售人员此刻应该完成重要的角色转型，从“销售经理”变身为“客户的经理”。前者致力于卖出更多产品，多以个人业绩为导向；后者站在客户的角度提供专业建议、方案及增值服务，帮助客户经营成功。
创造客户价值的理念可以从现代营销学之父菲利普·科特勒的“顾客让渡价值理论”中找到答案。顾客让渡价值是顾客感知的总价值与顾客感知的总成本之间的差额。顾客在选购产品时，往往从价值与成本两个方面进行比较分析，从中选择“顾客让渡价值”最大的产品作为优先选购的对象。企业为在竞争中战胜对手，吸引更多的潜在顾客，就必须向顾客提供比竞争对手更大的“顾客让渡价值”的产品，做好“加减法”。
4.提升客户忠诚
客户忠诚的意义之大，无人怀疑。一家公司如果将其顾客流失率降低5%，那么利润收入就能增加25%~85%。老顾客会不断重复甚至增加购买，并向别人推荐，对价格不敏感，从而减少企业的营销成本。成功打造客户忠诚，除了前期解决方案的完美执行以及后期在客户关系维护阶段有效地建立客户联络机制、持续发展客户关系、创造客户价值，还可从以下几个方面入手，夯实客户忠诚的基础。
第一，奖励忠诚，增加客户收益。追求利益是客户的基本价值取向。客户乐于与企业建立长久关系，主要原因是希望从中得到优惠和特殊关照。
第二，培育对企业的信任与感情。持续的客户满意产生客户信任，长期的客户信任形成客户忠诚。
第三，提高转换成本。转换成本是客户更换企业需付出的各种代价的总和，包括学习成本、经济成本和情感成本。
第四，建立与客户的结构性联系。企业渗透到客户的业务中间，双方已经形成战略联盟与紧密合作的关系。
第2章 客戶需求调查
• 2.1 发现商机：需求从何而来
2.1.1 需求是"问"出来的
（1）需求，需求，还是需求！销售不只是产品介绍，不单是报价，也不尽是做关系，而是让客户最终有买的想法，即需求。没有需求就没有成交，这是销售最核心的元素。
（2）做销售，会说的是新手，会问的是能手，会听的是高手。需求是“问”出来的，如同医生坐诊，先要“望、闻、问、切”，才能让病人拿着方子去抓药。卖产品的人被称为推销员，做解决方案的人则被视为顾问。前者只想到说，眼里只有产品，后者则很会问，如同诊断，关注客户问题。两者对销售的影响孰优孰劣，不言自明。所谓“顾问”，“顾”即看，意味着关注客户，目中有人；“问”就是提问，了解客户的现状、问题和关注，从中找到客户的需求和解决方案。
（3）在访谈乃至任何对话中，谁提问，谁就有可能主导会谈。这是一个不折不扣的销售“潜规则”。
2.1.2 销售定律：问题是需求之母
客户需求从何而来？应该有答案了。就销售行为而言，需求是销售人员“问”出来的、“听”出来的，以及基于对客户业务的洞悉，用眼睛和腿脚“找”出来的。这一阶段相当于医生的诊断，重在“望、闻、问、切”。销售首先必须善于提问、倾听、观察、分析，像医生找到患者的病原一样找到客户的痛点。
不过，销售行为本身不足以决定客户需求的有无。就客户自身而言，什么时候才会有需求？答案是：当他们有问题的时候。
“解决方案”是解决客户问题的方案，而解决问题的前提是有问题，或者客户对现状有所不满。客户需求调查正是试图发现这些问题、困难、不满，并让他们有解决的意愿，这就是需求之源。
• 2.2 进入SPIN顾问模式
2.2.1顾问从"问"开始
造就世界销售史上这一革命性转型的便是尼尔·雷克汉姆。他的《销售巨人》（SPIN Selling）一书彻底改变了传统销售的思路和方法，用确凿的研究数据证明了以往销售技术的缺陷与滞后，从而奠定了顾问式销售理论的基石，也成就了他在全球销售研究领域的重要地位。尼尔·雷克汉姆曾先后发表和出版50多篇文章和论著，被译成11国语言传播，其中由著名的Mc-Graw Hill出版社发行的《销售巨人》一书成为当时全美销量最大的商业类用书。
·成功的销售访谈中，买方说得更多！
·成功的销售访谈中，卖方提问较多！
·卖方通常选择在访谈的后期介绍产品和提供方案！
Huthwaite在进行了这项长达12年的调研后，又把研究成果捂了整整7年，反复测试直至确信其实用价值后才予以公布。7年中，尼尔·雷克汉姆的团队为上千名不同行业的销售人员实施SPIN销售培训，将理论知识转化为处理大宗业务的简单实用技巧。最后他们测评了1000名最初接受过SPIN销售训练的销售人员的工作效能，并与同一公司的其他销售人员对比。结果发现，接受过训练的销售人员的业绩比未接受训练的人员平均高出17%。
2.2.2 SPIN：让客户说"卖给我吧"
一个顾问式销售的访谈可以分为四个步骤：访谈开场、需求探询、显示能力和取得承诺。SPIN销售法作为一种向买方提问的深度沟通技巧，出现在第二个步骤“需求探询”中，目的在于发现潜在客户的问题和需求，达成销售。
·访谈开场：
以客户为中心设定话题，吸引注意，获得好感，建立信任，并把握提问机会使访谈进入下一阶段即需求探询。
·需求探询：
沟通现状，引导需求，即通过有效提问与对话，发现客户潜在的问题及解决问题的意愿。这是访谈最重要的阶段，也往往为销售人员所忽视。
·显示能力：
基于前期发现的客户的问题或需求，提供相应的产品或服务，详解如何帮助客户达成目标。
·取得承诺：
找出能够推进销售的多种设想、建议并得到客户承诺，由此创造下一步跟进的机会，即做到“进门之前有目的，出门之后有结果”。
S ( Situation Question)情况问题、状况询问， P ( Problem Question) 难点问题、问题询问， I (Implication Question)内含问题、暗示询问， N (Need-pay off Question)需要回报的问题 需求确认询问等。
·背景问题
：找出有关客户在日常运营或当前项目开展方面的现状、计划或关注。
·难点问题
：发现和理解客户可能存在的问题、困难或不满。
·暗示问题
：揭示问题如果得不到解决将会给客户带来的后果、作用或影响。
·价值问题
：了解和引导客户对于解决问题的回报、效用、价值或意愿的看法。
2.2.3 背景问题：了解既有现状
背景问题的目的在于找出有关客户在日常运营或当前项目开展等方面的现状、计划或关注。这类提问通常是必不可少的，尤其在第一次访谈时，但必须谨慎使用。
为什么？想一想谁会从背景问题中获益，是销售人员还是客户？即使双方都受益，销售人员应该获利更多，可以收集到有用和有价值的信息。但从客户角度看，把自己的现状告诉本周第五个来访的推销人员显然是一种负担。
通过回答背景问题，客户是在培训销售人员。可以说，卖方是在用买方的时间搞销售，这些问题对客户来说没什么价值。
Huthwaite的研究发现了一些有关此类提问的有趣现象，比如，不太成功的销售人员喜欢问这类问题。原因可能是它们比较简单，不需要时间来准备。但是要记住，背景问题的多少与访谈的成功没有关联，太多的此类提问会使客户生厌甚至不安。
因此，虽然背景问题是必不可少的，但重要的是要有的放矢、少而精，让每个问题都发挥作用。
示例
客户的问题是购买需求的出发点。因为客户有问题、困难或不满，所以想要改变现状。因而了解客户的现状很重要，从中有可能发现你的产品或服务可以解决的问题。
比如，如果你的产品或服务是为客户提供新的或不同的操作系统，你首先需要了解客户目前采用什么操作方式。或者，如果你有一个竞争对手，你需要知道是谁，客户正在使用或考虑使用他的什么产品或服务。
以下是提问实例，可用来了解有关客户现状的一些关键信息：
·现在公司在____方面是如何进行操作的？
·使用的是哪种技术？
·这种方式的工作原理是什么？
·您目前在考察哪些系统？
·您对将来的系统有哪些新的设想？
你还可以利用背景问题，了解任何其他有必要了解的客户信息，这些提问包括：
·操作系统对公司的业务有多重要？
·有哪些部门在使用这个系统？
·系统维护由谁负责，要多少人手？
·操作人员学习需要多长时间？
·项目什么时候开始评审？
·公司对供应商的期望是什么？
·这个项目的预算有多少？
·计划已经得到公司审批了吗？
·谁将做出最终决策？
·项目要求什么时间完成？
背景问题有很多，销售人员也容易问太多。关键的一点是，确定哪些问题与你销售的产品或服务相关，这是提问的出发点。
可以利用很多信息源来收集与客户现状相关的背景资料，而不必非要通过提问得到答案。你必须清楚周围的信息源，并且做好必要的准备工作，有备而来。
2.2.4 难点问题：发现潜在问题
成功的销售人员被客户当作咨询对象——一个为客户利益工作的问题解决者。为此他们首先必须清楚客户存在的问题（现在的或将来的），方法是熟练运用难点问题。
难点问题的目的是找出你的产品或服务所能解决的客户的问题、困难或不满，使客户想要改变现状，产生需求。
Huthwaite的研究表明，难点问题比背景问题更有力。客户更愿意讨论他们遇到的问题，而不单单是告诉销售人员自己的业务现状。
有两类难点问题：一是用来帮助销售人员发现客户的问题、困难或不满的提问，二是用来帮助销售人员理解客户的问题、困难或不满的提问。
1.发现客户的问题、困难或不满
有时，客户无须引导就会主动说出他们的问题。更多时候，你还是需要通过设计好的提问来发现客户的问题，或确定客户是否存在某个问题。
一种方法是问一些简单、单刀直入的问题，例如：
·系统在日常操作方面有什么问题？
·系统在____方面有过故障吗？
·您认为系统最大的缺陷是什么？
·在____上遇到过什么困难吗？
另一种提问的方式是在提问中加入信息，使问题显得更为温和，例如：
·我和很多使用过这个系统的人谈过，都说在____方面遇到了问题。您在这个方面遇到过什么困难吗？
·据我观察，这个系统常常在____方面发生故障，你们的情况如何？
·我和很多与贵公司情况类似的买家打过交道。他们都说系统的一个缺陷是____。贵公司也是这样吗？
·我发现很多人不喜欢这个系统处理____的方式，您感觉怎样？
是简单直接地问好，还是温和含蓄地问好，这取决于客户的喜好与风格。没有证据表明哪种方法可以获得更好的效果。因此，使用适合特定客户的提问方式才是最重要的。
注意：
虽然客户通常愿意讨论他们遇到的问题，但有时抛出难点问题可能会有风险，特别当涉及他们近期发生的采购项目，例如，引进了你的某个竞品。除非客户在使用中遇到了大麻烦，否则生硬地谈这些竞品的问题意味着对客户本人决策的怀疑甚至否定，因而招致销售失败。
2.理解客户的问题、困难或不满
仅仅确定客户遇到了问题是不够的，还必须对问题有一个清晰的理解，比如涉及谁、什么、何时、在哪里、为什么、有多少、有几次。
·谁负责解决问题？
·原因是什么？
·问题何时发生的？
·发生在哪里，有几次？
·您认为问题为什么会发生？
·有多少业务受到了影响呢？
清楚理解客户所遇到的问题后，你就能更好地评估问题的范围，确定如何部署最佳的解决方案，确定销售过程中的下一个步骤。
重要的是，通过询问后续的难点问题，你可以帮助客户理清思路，明晰问题。在很多情况下，客户尚未完全注意到或理解他们所遇到的问题。他们可能没有时间、信息或资源来完成分析。帮助客户真正地理解自己的问题，你就成为问题解决者和客户的顾问，通过询问难点问题提高客户解决问题的意愿和紧迫感。
注意：
有时客户会提出一个你的产品或服务解决不了的问题。在这种情况下，要慎用后续的难点问题，应把注意力放在你的产品或服务能够解决的问题上。
3.如何有效运用难点问题
一般的销售人员熟知自己的产品或服务，一流的销售人员更胜一筹。他们清楚什么产品或服务能解决客户的什么问题、困难和不满。换句话说，他们不但有产品知识，还对客户业务和竞品表现有充分的了解。
这些知识对销售成功至关重要。对你能够解决的问题理解得越深（从客户的角度看），就越能发现客户的问题，进而发掘客户的需求。
成功的销售人员在销售访谈前会做大量的准备工作。他们预判客户可能遇到的问题，构思在访谈中可能要问的问题。也就是说，他们在访谈前就很好地预习了自己的产品、客户的业务及竞品的情况。一般的销售人员喜欢即兴表演，成功的销售人员则注重扎实、完备的准备工作。
预判客户可能遇到的问题耗时劳神，因为某些问题因客户不同而差别极大。大多数问题属于以下范畴：利润率、成本、生产率、竞争、质量、时间、操作难易程度、可靠性、性能、可信度、多功能性、安全性、士气、消费者满意度以及声誉等。在梳理那些你的产品或服务能够解决的问题时，可参考这些范畴。
4.根据职位或职能预判客户问题
在预判客户问题时，优秀的销售人员明白，不同职位或职能的客户对问题的看法会有所不同。例如，高层管理人员可能偏向于利润率、生产率或竞争的问题，你的产品或服务的实际使用者则更关心操作难易度、多功能性、安全性和可靠性，财务部门则关注成本和盈利性问题。
与一般的销售人员不同的是，优秀的销售人员会集中精力预判那些和他们打交道的某级别或职能的客户最感兴趣的问题。
2.2.5 暗示问题：揭示负面影响
成功的销售人员被客户视为顾问和问题解决者。为了扮演好这一角色，你必须清楚自己能够解决的客户问题，以及如果无法解决这些问题可能引发的其他问题、产生的影响。
暗示问题的目的是通过探究客户问题背后的问题和影响，帮助客户认识到这些问题的严重性与紧迫性，进而加强客户解决问题的意愿。
本杰明·富兰克林写过一首经典的打油诗，描述问题的影响力之大。如果他活在今天，很可能是一位成功的推销员。他写道：
因为丢了颗马掌钉，马掌不行了。
因为坏了马掌，战马损失了；
因为没了战马，骑手不见了；
因为缺了骑手，战斗失败了；
因为战斗失败，江山丢掉了；
所有一切都是因为丢了颗马掌钉。
研究表明，暗示问题与销售访谈的成功有密切的关联。优秀的销售人员会更多地运用暗示问题，也因此能更好地发掘客户需求。通过提问，可以让客户和自己更清楚、更深入地了解问题所在，可以勾勒出问题的大小、范围和严重程度，帮助客户认识问题的深层影响。这有助于增强客户寻求解决方案的意愿和采取行动的紧迫感。
暗示问题有三种发问方式：向客户询问有关问题的直接后果、作用或影响；把问题扩展到与之直接有关的个人、部门或公司之外；表明当前问题和其他问题的相互关系。
1.直接后果
对暗示问题，好的开场白是询问所讨论的问题是如何影响客户或组织的。这样，客户有机会回顾，说出对后果的看法。在某些情况下，客户对问题的影响有清楚的了解，但有时需要销售人员的引导。
提问：
·这对您的部门有什么影响？
·这个问题如何影响到生产效率？
·如果不能解决，最大的不利后果是什么？
·问题会给您的团队带来怎样的挑战？
2.扩展问题
某些问题的影响会超出直接有关的个人、部门或组织。在和同一客户内部的多位人员打交道时，或需要发掘几个部门或职能单位的需求时，问这一类暗示问题可能特别有用。
提问：
·订单输入中的问题妨碍到您按时交付吗？
·这种延误如何影响您的客户的业务？
·是否接到更多的客户对拖延发货的投诉？
·问题如何影响到服务部门？
·越来越多的投诉对销售组织有什么样的冲击？
·销售副总裁如何看待这一问题？
3.表明相互关系
设计和运用暗示问题的另一种方法是参照前述的问题范畴：利润率、成本、生产率、竞争、质量、时间、操作难易程度、可靠性、性能、可信度、多功能性、安全性、士气、消费者满意度以及声誉。这些范畴常常相互关联。
提问：
·如果订单输入问题解决不了，甚至恶化，会发生什么情况？会不会影响你们在整个行业里的声誉？
·如果声誉受损，对公司的收入业绩和利润率意味着什么？
·修复形象的代价是多少？
·您是否想过问题会影响组织内部的士气？您认为可能产生什么损害？
4.理解影响
一旦发现某个影响，需要继续提出后续问题，以保证客户完全理解该影响。暗示问题所采用的后续问题和难点问题所采用的后续问题相同，涉及谁、什么、何时、在哪里、为什么、有多少、有几次等，例如：
·如果客户的抱怨增多，谁会受到影响？
·您认为后果将会是什么？
·您认为投诉何时会爆发，在哪个方面？
·为什么认为那个领域受到的影响最大？
·有多少客户会受到影响？
·以前发生过几次？
明白影响后，你和客户将能更好地评估问题的真实大小和范围，有助于定位最佳的解决方案，确定以后采取的步骤。
例如，问题只出现在某个地点还是普遍存在；只涉及几个人还是很多人；还应当和组织内部的谁讨论，以便发掘更多需求，取得他们对你所要提供的解决方案的支持；解决方案涉及多少部门和领域。
5.使用暗示问题
如何使用暗示问题是区分一流销售人员与普通销售人员的标准之一。许多销售人员并没有真正理解他们的产品或服务能够解决的问题，或者不理解这些问题给客户的业务带来的影响。一般的销售人员不缺乏产品知识，但对客户的业务状况和市场动向缺乏充分的了解。
优秀的销售人员总是从客户的角度考虑产品。他们以客户为中心，在访谈时预判客户的问题及影响。他们事先认真准备提问，而不是在访谈时临时发挥。他们的知识全面，视野开阔，能帮助客户周密考虑、分析和清晰表述价值诉求。有了对自身问题和价值诉求的充分理解，客户才能更好地领会解决方案的意义
2.2.6 价值问题：关注方案回报
价值问题的意义在于激发客户对解决问题后所能获得的回报、效益的看法以及行动的意愿。这些问题被出色的销售人员广泛使用，营造出访谈的积极气氛，将销售访谈推进到行动和承诺阶段。
这类提问有两种发问方式：一是鼓励客户告知解决问题后将会得到的回报；二是确定客户是否有解决问题的意愿。
1.鼓励客户告知回报情况
仅仅你确信解决方案对客户有用是不够的，必须让客户也对此深信不疑，交易才能成功。此外，还需要客户有采取行动的紧迫感和意愿。
提高客户寻求解决方案意愿的一种方法是讨论客户问题及其影响，以便找出客户问题的大小、范围和严重程度。问题越大，范围越广，程度越严重，客户就越急切地寻求解决方案，这是暗示问题的功效。
另一种方法是问价值问题，以了解客户对解决问题后所能获得的回报、价值或效用方面的看法。运用价值问题的前提是弄清客户的问题及其影响。
提问：
·解决这个问题对您有什么帮助？
·解决生产率问题能带来什么收获？
·降低周转量会产生哪些效益？
·如果我们能够将处理时间缩短10%，可以节省多少资金？
·把节省下来的资金投入研发项目将产生多大的成果？
·提高产出速度，能否让员工腾出时间做别的事情？
·如果他们有时间做别的事情，还能为公司带来哪些收益？
·您还能看到什么其他效益？
鼓励客户描述回报有几个效益。首先，使客户把注意力集中在采取行动所能带来的回报上。其次，使客户的思维从“消极因素”（问题）转向“积极因素”（解决方案带来的回报）；再次，帮助客户建立获取解决方案的决心。最后，你获得必要的信息，以确立客户获得回报的范围和优先次序。这样，你可以根据客户的具体需求、愿望和次序定制解决方案。
2.确定客户是否有解决问题的意愿
客户有可能在任何时候表示出购买意愿，例如，在访谈开始时，在询问难点问题时，在询问暗示问题时，或在询问价值问题时。
但有时客户的意愿可能深藏不露或模糊不清。即使存在需要解决的问题，知道问题的影响，也能确定解决问题会带来什么回报，也并不意味着客户一定有解决问题的意愿。
优秀的销售人员不会想当然地认为客户有购买意愿。他们会从客户那里寻找蛛丝马迹，实在不能确定，他们会抛出价值问题。
·您想要缩短处理时间吗？
·需要我们找出问题的解决办法吗？
·现在迫切需要解决____问题吗？
·您是否在寻求一种改善____的方法？
·降低成本是不是当务之急？
·您需要在这件事上快速行动吗？
·现在就解决那个问题，您认为怎么样？
·您认为找出____的解决方案有多重要？
3.使用价值问题
价值问题和其他SPIN问题有着根本上的不同。虽然这些问题比较难问，但它们非常有用，与访谈的成功密切相关。使用得当，这类提问能够鼓励客户说出需求，帮助销售达成目标
• 2.3 SPIN原理：客户价值最大化
一个简单却重要的问题：为什么SPIN重要？SPIN销售法背后的原理是什么？
答案在于“价值等式”：价值=回报-成本。当面对一个购买决定时，客户必须比较两个相关的因素——回报与成本（见图2-1）。回报取决于客户问题的大小，问题越大，解决这一问题的回报就越大。显然，当问题的严重性（回报）大于对策的成本时，就有可能买（此时价值为正数）；反之，当对策的成本大于解决问题所能获得的回报，就可能不买（价值为负，即没有价值）。
在小生意中，比如买一双袜子，购买成本微不足道，交易一蹴而就，营业员无须用SPIN销售法使客户看到“问题的严重性”。但在大生意中，例如引进一台全新的设备、一个新的供应商，如果不是客户对现状不满，遇到了严重的问题，或销售人员如果不能让客户意识到这些，客户做出购买决定的可能性就很低，因为成本或风险太大，未必物有所值（价值为负，没有意义）。无疑，要让客户认为有意义，加大价值天平中回报一端的分量并使之超过成本是关键。回报的背后是问题的大小，帮助客户找到问题，并揭示问题如果得不到解决的后果、影响，进而引导客户看到解决问题的利益，就能让价值天平向回报一端倾斜，而这正是SPIN的定位与核心任务。
•2.4 规划销售访谈
2.4.1 做好SPIN功课：销售访谈计划表
理论指导实践需要依托工具，帮助销售人员做好销售规划，预判客户可能遇到的问题，拟定用于发现和解决这些问题的SPIN提问“清单”。表2-1“销售访谈计划表”就是一个用于深度销售访谈的有效工具，设计SPIN提问，找到客户需求调查的路径。
1.访谈目标
设定两大目标，即行为目标与承诺目标，使销售访谈有方向、有效率。
行为目标是需要自己做到的事，致力于供需双方相互了解，发现商机，例如：
·了解客户业务情况。
·介绍你的企业。
·发现你的竞争对手。
·明确最终决策人。
·识别客户需求。
承诺目标是需要客户答应的事，未必成交，但一定能使销售取得进展，例如：
·获得试订单机会。
·约见客户决策人。
·提供产品试用。
·邀请实地考察。
·撰写提交建议书。
销售人员的任务就是获得客户承诺，持续取得销售进展。但是一项研究表明，在销售拜访中，仅有38%的人在努力要求承诺，其中一个重要原因就是销售人员没有设定承诺目标。持续稳定地获得客户承诺，做到“进门之前有目的，出门之后有结果”，销售周期可以缩短，客户对你的建议和方案也更有信心；反之，不设定承诺目标，销售拜访后就没了下文，客户对下一步要做什么也感到困惑，导致销售效率低下和机会流失。
2.客户现状
写下你需要了解的有关客户在日常运营或当前项目开展等方面的现状、计划或关注等。访谈中，可以提问的方式找到这些重要的事实，这就是背景问题的设计。
3.客户问题
写下你预判的客户可能存在的问题、困难或者不满等（对此你能给予解决）。访谈中，可以提问的方式求证问题的真相，这就是难点问题的设计。
4.潜在影响
写下如果问题得不到解决，将会给客户带来的后果、作用或影响。访谈中，可以提问的方式引导客户关注问题背后的问题及其严重性、紧迫度，这就是暗示问题。
5.客户需求
写下你希望客户考虑或提出的想法、要求（对此你能给予解决）。访谈中，可以提问的方式鼓励客户说出这些需求，并理解客户对解决方案的回报、效用、价值的看法，据此制定对策，这就是价值问题。
如前所述，优秀的销售人员总是以客户为中心，在访谈前预判客户的问题及影响。他们事先认真准备提问，而不是在访谈时临时发挥。访谈计划表就是这样一个有效的工具，帮助销售人员设计SPIN提问，站在客户角度考虑自己的产品，定位于问题解决者，做建设性拜访。
很多受训的销售人员说出了他们填表时的感觉：那一刻自己就是客户，体验了一种前所未有的对客户问题和需求的深度关切，一瞬间，发现了以往因只盯着自己的产品而屡屡忽略的机会点，灵感迸发，思路也更为清晰，甚至有一种马上见客户的“冲动”，因为这时他们满脑子都是如何能帮助客户的想法。
2.4.2 如何处理不清晰或不完整的需求
发现客户的需求大多从讨论客户的问题开始，但有时一开始客户就想讨论解决方案。例如，销售访谈刚开始，客户可能会说：
“我们需要一种降低运营成本的方法。”
“我们需要提高系统生产效率。我们知道你们公司在这方面有很多经验，请告诉我们。”
这时候该怎么办？没有经验的销售人员会立刻滔滔不绝地介绍自己的产品或服务，以及如何满足客户的需求。他们以为客户明确表示要找一个解决方案，这就是成交的机会。老练的销售人员不会掉进这个陷阱，他们明白，虽然客户明确表示想要解决问题，但并不意味着他们一定想要你的解决方案。所以，必须首先知道是什么问题使客户寻求改变，对客户造成了什么影响，客户要的又是什么，你能解决这些问题吗，又如何把客户的需求与自己的产品或服务联系起来。
最好的方法是提问，运用SPIN收集信息，发现问题，清晰、完整地理解客户的需求，进而强化客户的购买意愿和选择你的可能性。例如：
“降低运营成本很重要，我们能够在很多方面提供帮助，您认为当务之急要解决的问题是什么？”
“感谢您对我们的信任，提高系统生产效率确实很关键，我们也有很多成功经验，首先想了解一下目前你们在系统使用中的几个问题……”
首先是认同客户寻找解决方案的意愿，接着运用SPIN提问来获得完整清晰的理解，使访谈不知不觉地进入需求调查阶段。这样，你才有可能给自己的解决方案一个最好的定位，知道该说什么、该做什么。始终牢记一句话，对销售而言，会说的是新手，会问的是能手，会听的是高手。
2.4.3 SPIN应用误区与注意事项
1.归类问题
不要纠缠在SPIN问题的“归类”上。某一提问应该归入难点问题还是暗示问题，这不是SPIN的目标。SPIN不是把你培养成行为学研究者，而是告诉你有不同种类的提问会影响销售的成功，并且教你熟练地运用这些提问。
2.避免操纵话题
一些销售人员在开始使用SPIN时，最大的错误是过度操纵访谈。他们有选择地讨论客户问题，决定谈话的方向。这是一个严重而得不偿失的错误，不但使客户感到不快，还有可能破坏销售成功的机会。
诚然，在某些情况下你必须主导话题，但别忘了客户明白自己的问题和需求，至少部分问题和需求。他们不一定有完整的了解，也不是总有迫切改变现状的愿望。但客户既然答应见你，说明心里有话要说，想和你讨论某个问题或需求。在这种情况下，最有效的方法是鼓励客户说出来，提出一些普通的问题，例如：
·您在寻找什么解决方案？
·您想改变什么？
·什么问题需要解决？
·您想达到什么样的目标？
·您在试图改进什么？
一旦客户开口，你就可以利用SPIN的各种提问发现问题，引导需求。记住，销售人员必须明白客户心中的想法。也许你和你的竞争对手同样能解决客户的问题，但如果不给客户提问题的机会，客户就不知道你的能力所在。
3.次序问题
一些销售人员采用一次发掘一种需求的方式，然后解释自己的产品和服务如何能够满足这种需求，转而继续发掘下一个需求。
一些销售人员先把客户所有的问题都摆出来，然后针对那些自己认为最有潜力或擅长的问题，选择性地使用暗示问题和价值问题。
一些销售人员在提出解决方案之前，尽可能发掘客户的多种需求，然后拿出一个“总体解决方案”，来满足客户的全部或大部分需求。
关于上述情形，不存在“最好”一说，应视实际情况而定。你必须调整对话方式以适应特定的客户习惯。
如果客户正向你提供多个问题或需求的切实有用的信息，让他们说下去。不要仅仅因为你想一次解决一个需求而打断客户。鼓励客户一直说下去，必要时做笔记，帮助你回想客户所说的内容。
如果你喜欢在讨论解决方案前一次性挖掘客户的所有问题或需求，记住，信息需要及时交换。只有非常耐心的客户才会在讨论解决方案前不厌其烦地回答问题。如果发现客户变得不耐烦，最好提出解决方案或部分解决方案，以免客户失去兴趣。提供了信息后，可以继续提问。
4.创造客户愿望
Huthwaite的研究发现，成功的销售人员能够使客户有解决问题的意愿和紧迫感，这是他们与普通销售人员的区别。有两种方法可以影响客户解决问题的意愿。
（1）询问难点问题和暗示问题，揭示客户问题的大小、范围和严重程度。问题越严重，客户就越有可能寻求解决方案。
（2）询问价值问题，获得客户对解决问题所能得到的回报的看法，鼓励客户主动说出解决方案带来的效益，使他们从“消极思维”（问题）转向“积极思维”（回报），用来增强承诺的意愿和参与感。最后，价值问题还可以帮助你为解决方案做出最佳定位，使之为客户满意和接受。
5.选对问题
成功的销售人员清楚自己的产品或服务所能够解决的问题，还知道客户在某种情况下最有可能出现什么问题。也就是说，成功的销售人员擅长选择那些对客户而言更有可能出现且能够予以解决的问题领域。如果选对了客户痛点，需求发掘就容易很多。
选择“对”的问题需要销售人员拥有扎实的产品知识、市场知识、竞争知识和客户知识，还需要在每个访谈之前做好计划。
6.提问不是审问
作为销售人员，你想从客户那里获取信息。但必须记住，访谈的目的是解决问题，而不是审问。有几种方法可以避免“审问式访谈”。
首先，提问方式要有变化，避免重复使用同一类用语，例如：
不要重复问 可以采用多种措辞
·它怎样节约时间？ 这对公司运营将会产生怎样的省时效果？
·它怎样减少成本？ 在财务上会带来什么样的影响？
·它怎样节省预算？ 估计在预算方面有多大的节约潜力？
其次，使用能把提问和客户的表述或回答关联起来的措辞（过渡性用语）。这样交谈会更自然，也显示你在倾听并重视他的讲话。例如：
·电话里您提到了对系统的一些担忧，现在使用什么系统？
·这的确让人烦恼。假如在这方面有问题，我想您在_____方面也会有问题，是这样吗？
·我明白了。既然是这样，还有什么其他方面受到了影响？
·以前您说____方面有问题，这些问题如何影响刚才您所说的现状？
·您想升级系统，很好，我们能提供一个整体的解决方案，您最希望哪方面有改善？
·我们知道，处理时间对您来说最重要。如果缩短处理时间，对财务会有什么帮助？
最后，认真听客户讲话。有时销售人员过于专注提问，忘了听讲。忽视客户讲话，客户必然厌烦或冷落你。通过语言和非语言的行为，让客户看到您正在听他讲话。例如：
·点头，做出适当的表情，保持眼神接触，记笔记，表示对客户的话感兴趣。
·转述客户的讲话重点，例如，“这个问题不仅影响一个部门，事实上已波及了整个公司，您是这个意思吗”，或者“您是说那不是处理速度的问题，而是质量控制的问题，是吗”。
使用以上有关联作用的措辞，表明你正在倾听客户讲话，并且很重视客户的信息、想法和意见。
第3章 需求的真相
• 3.1 客户需求深度分析
3.1.1 久保田的解决方案启示
SPIN是“问”的集大成者，但销售绝不止于“问”。“问”是为了让客户说出他们的问题，但不是每次客户都知道他们的问题所在。要找到答案，除了“问”，更需要销售人员对市场的研究、对竞争的分析、对客户的预判，用眼睛和腿脚提前做好功课，才能为客户找到问题和解决之道。这与“问”殊途同归，但已远超出“问”的范畴，也比“问”更强大。销售人员在为客户说对话、做对事，此时无“问”胜有“问”。这是销售真正需要发力的地方，不在于语言之形，而注重行为之实，成为名副其实的顾问。
所以，SPIN的伟大意义不只在于对提问技法的归纳，而是昭示如何通过一系列有效的销售行为，最终成为客户的问题解决者，而不是产品推销者。学SPIN，一定要跳出形而上学的机械论，转而汲取其大象无形的精髓。
3.1.2 需求背后的需求
客户需求，源于客户最关注的三类人——客户的客户、客户的对手、客户自己。
•3.2 客户最关注和想搞定的三类人
3.2.1 客户的客户分析
客户关注他们的客户，需求在于如何获取自己的市场开发机会，提高销售额，增加利润率，建立他们客户的满意度或忠诚度，等等。一旦在这方面出现问题、短板，或者意识到还有改进、提高的空间，客户必定要一个解决方案，需求由此产生。所以，销售可以在这一层面进行调查、分析，关注客户的市场，找到其痛点，并提供产品或服务资源，帮助客户搞定他们的客户。当客户认同并接受你的方案，就意味着成交。
“客户的客户”有两层含义：一是销售人员基于自己的产品和服务资源，与客户一起工作，最终帮助客户搞定他们的客户，从而达成交易；二是设法找到“客户的客户”，让他们认可你的产品或服务，反过来帮你搞定你的直接客户，推动交易达成。“客户的客户”分外部客户和内部客户两种情况，需要销售人员审时度势。
3.2.2 客户的对手分析
客户关注他们的竞争对手，需求在于如何建立竞争优势，走差异化路线，做创新的产品，巩固或提高自己的市场地位、行业排名，等等。当前企业面临的营销困境是产品性能同质化严重，买方市场日趋强势；另外，客户需求日益差别化、精细化，一招鲜的神话不复存在。市场的丛林法则对企业是不进则退的挑战。他们需要帮助，需要与众不同，能够在红海中看到蓝海。这正是销售的机会，让客户登上你的诺亚方舟。
需要指出的是，“客户的对手”并不意味一定要打败对手。有时，客户力图向行业标杆学习、靠拢，销售人员可以导入这些优秀企业（对手）的成功资源；有时，客户迟迟下不了决心购买，销售人员可以告诉客户有多少公司（对手）已经在做了，效果和业绩如何，用成功案例推动交易；有时，客户需要一个更好的行业排名，销售人员可以帮助客户找到晋级的机会或实现的路径……这些都属“客户的对手”的范畴。
3.2.3 客户自己分析
客户关注他们自己，其实就是持续改善企业运营的需求。在评估、选择供应商时，客户大多有如下考量：
·采购成本，包括采购价格、后期的运营、维护成本及风险等。
·交货期，涉及供应商的产能及供货能力（特别是断货的风险）。
·产品性能，如品质表现、功能设计、技术先进性、研发能力。
·服务支持，指供应商在售后保障方面的承诺与执行力。
当然，客户关注的还远不止这些。销售人员要做的，就是在上述这些领域深入调查，做一个发现者（可以用上SPIN这样的方法和技巧），找出在成本、交期、产品或服务方面客户可能有的问题、困难、不满、瓶颈、挑战或潜在风险，为客户提供解决方案，或雪中送炭，或拾遗补阙，或锦上添花。这便是成交的机会。
• 3.3"三类人"需求模型应用
•3.4 如何应对"满意"的客户
3.4.1 找到客户内部的“不满者"
在寻求成交机会时，以解决客户问题为出发点来考虑如何推你的产品是一种十分有效的策略。你得找到其中的一名成员或一个部门，对现状有所不满，而你正是那个能解决问题的人。
3.4.2跟进，跟进，再跟进
一次无功而返就可以画上句号了吗？如果客户习惯性地说“不”，销售人员就需要创造机会持续跟进，用时间改变客户的习惯。在大客户销售中，很少有一次拜访就能拿到订单的。美国专业营销人协会的统计报告表明：只有2%的销售是在第一次接洽后完成的，3%的销售要在第一次跟踪后完成，5%的销售在第二次跟踪后，10%的销售在第三次跟踪后，而80%的销售是在第4~11次跟踪后完成的！
这里的关键是你是否懂得为自己设立务实的目标，取得销售进展。
。一位资深的销售人士总结了销售人员没有客户的八大原因。没有客户就意味着没有业绩，不管是什么原因导致业务员没有客户，都要一并查杀。
1.手中拥有的潜在客户数量不多
原因是不知道去哪里开发潜在客户，或没有识别出谁是潜在客户，或干脆懒得开发潜在客户。这是一种慢性自杀，因为现有客户常以各种原因离你而去，如转产、倒闭或人事变动，通常每年以15%~25%的速度递减。若干年后，销售人员手中的客户数量有可能为零。
2.抱怨、借口特别多
业绩不佳的销售人员常把失败归结为客观原因，如条件、时机、关系，从未在主观方面检讨自己应承担的责任。他们的抱怨、借口多半是“这是我们公司的政策不对”“我们公司的产品、服务、关系背景不如竞争对手”“竞争对手的价格比我们的低”！
3.依赖心理十分严重
总是对公司提出各种各样的要求，如提高底薪、增加差旅补贴，或要求政策倾斜，且经常拿别家公司做比较。相反，优秀的销售人员常问自己“我能够为公司做些什么”“我能够为客户做些什么”，而不是一味要求公司或客户为自己提供什么、承诺什么。
4.对销售工作没有认同和自豪感
优秀的销售人员为自己从事的事业而骄傲，并为之奋斗。他们对产品深信不疑，对公司充满敬意，对客户饱含激情。在一次次与客户的交往中定位给予而非索取，帮助客户解决问题和经营成功，以自身的热忱和活力感染别人，并有自我价值实现的成就感。
5.不遵守诺言
一些销售人员虽然能说会道，但业绩不佳。他们的一个共同缺点是言而无信，没有责任感与执行力。与此形成对照的是，优秀的销售人员通常有六个特征，即关心客户、善于倾听、恪守承诺、解决问题、诚实以及积极主动，以此赢得客户的信赖和忠诚。
6.容易与客户有矛盾
不遵守诺言的销售人员容易与客户发生摩擦，且采取一种无视和听之任之的态度。有问题不可怕，可怕的是有问题不解决。优秀的销售人员与客户之间也会出现问题，但他们总是能迅速、认真地争取解决，传达出积极的态度和善意，这样反而能获得顾客的青睐。
7.半途而废
业绩不佳的销售人员容易气馁，他们不知道销售（尤其是基于解决方案的大客户、大项目销售）是一个长期的过程。客户说“不”是因为还未建立起信任，需要更多关于产品的信息，还未产生对改变现状的真正需要，或根本只是客户本能的反应，习惯性地拒绝。
8.对客户关心不够
但凡销售做得好的人，都是有大爱的人。销售绝不只是精明甚至算计，而是怀着一个有益于客户的想法，做建设性拜访。好的销售说“您”字的频率远高于“我”字，始终关注客户，成为他们采购过程中的外脑与帮手，致力于问题解决，不管在企业层面还是个人层面。
3.4.3 没有卖点，创造卖点
客户满意现状，一个原因是看不到下一个供应商的不同之处或者说卖点。事实上，企业之间、产品之间不可能一模一样，关键在于如何让客户看到差别，或利用自己哪怕微不足道的不同来呈现乃至创造卖点。
有头脑的商家似乎永远不缺“卖点”，总能找到办法使自己“与众不同”，在产品同质化的竞争中游刃有余。
从“找到客户内部的不满者”，到“跟进，跟进，再跟进”，直至“没有卖点，创造卖点”，三大策略和技巧的运用在立邦的这个项目中得到了集中展现，也很好地回答了遭遇“满意”的客户时，销售该做什么。一个“粘”字或许可以找到答案，除了创造持续跟进的机会，“粘”也体现了客户关系发展的四个阶段——接受、信任、信赖和联盟。让客户接受是建立关系的基础，需要你的亲和力和职业素养。信任是获取生意的前提，需要你的坦诚、专业能力以及对客户业务的深入了解。从信任到信赖，则是你与客户建立联盟伙伴关系的基石，这表现在及时解决客户的问题，用心帮助客户发展，提供附加服务等。顺着这条路走，时间会证明你的成功。
原来，“粘”字只是时间的代名词而已。多与客户在一起，日久生“情”，他们会因感动而心动。明白这个过程，或许就能明白当产品没有卖点时自己应该做些什么、抱有何种心态。这里包含的不仅是技巧，更是一种意识、信心和意志力。
第4章 产品方案呈现
• 4.1 客戶到底买什么
杰弗里·吉特默在其《销售圣经》中有段经典的话：“给我一个理由，告诉我为什么你的产品或服务再适合我不过了。如果你所销售的产品或服务正是我所需要的，那么在购买前，我必须先清楚它能够为我带来的好处。”什么是“好处”呢？
4.1.1 李子是甜的好，还是酸的好
4.1.2 FABE法则深度解析
F（Feature）是产品特征，即属性，说明“它是什么”； A（Advantage）是产品优点，即功效，说明“它做什么”； B（Benefit）是产品利益，即带给客户的好处，说明“如何满足客户需求”； E（Evidence）是证明，即提供实证，激发客户购买欲望。 FABE法则书写这样一个真理：客户买的不是产品本身的特征或优点，而是产品带给他们的用来满足他们需求的利益。
Features（特征），即产品或服务的属性、特点是什么
产品特征就是指包括属性、工艺、材料、成分、参数等在内的产品的具体特点，以及它能满足客户的哪些基本需要。产品特性通常是有形的，可以让客户看到、摸到、尝到，通过产品特征的介绍，就能很好地解决客户对于“是什么”的疑问。
需要注意的是，产品的常规功能往往都大同小异，与其竞品很难拉开太大距离，因此在介绍产品属性时，销售人员要懂得适当挖掘其内在属性，找到其与竞品不同的地方，从而制造差异性，为客户留下深刻的印象。当产品或服务给客户留下“独一无二”的印象时，距离成交就更近了一步。
Advantages（优势），即产品或服务的优点、作用怎么样
介绍完产品特征，客户对产品或服务有了初步认识，接下来我们就要强调产品或服务的优势了，也就是要回答客户“那又怎么样”的问题。这时我们要重点介绍与同类型产品相比，我们的优势在哪里，有哪些独特的地方，等等。
Benefits（益处），即产品或服务的好处、用处，能为客户带来什么
产品或服务能为客户带来的价值和好处才是客户真正关心的问题，同时这也是决定能否成交的关键问题。因此，在向客户阐述产品或服务的好处、用处时，我们要注意秉承“一切以客户利益为中心”的原则，通过强调客户能够从中获得的收益激发客户的购买欲望。
Evidence（证据），即产品或服务具有哪些证据、证明，客户为什么相信
为彻底打消客户的疑虑，推动客户做出购买决策，我们还要用可信的证据向客户证明我们描述的是事实，而不是凭空捏造的。这里的证据可以是售后保障书、鉴定报告等相关证明文件，也可以是其他客户真实的好评，还可以通过现场演示让客户“眼见为实”……要注意的是，这些证据必须真实有效，最好具有一定的权威性，这样才能更好地赢得客户的信任，实现成交。
销售人员在推介产品时应落脚在B（即利益）上，这才是客户想得到的东西。要做到对症下药，前期的需求调查阶段十分关键。一旦洞悉客户的利益诉求，销售就能够让产品说话，知道从产品的哪个方面呈现特定的客户想要的结果。
关于特征、优点、利益的陈述在销售过程中对买方的影响，著名的美国销售研究机构Huthwaite在广泛的市场调研后有如下结论
FAB影响图解能更直观地描述特征、优点、利益对买方的影响
• 4.2"3+5"利益法则
4.2.1 企业的3个利益诉求
企业利益1：搞定自己的客户
如何获取自己的市场开发机会，提高销售额，增加利润率，提升他们客户的满意度或忠诚度，等等。在久保田案例中，手头并不宽裕的张宏之所以选择昂贵的久保田，是因为能够在第一时间做出精准的市场细分，找到属于自己的客户群，获得工程和第一桶金的机会，这对客户而言是至关重要的。也就是说，客户需要搞定自己的客户，选择久保田后得到的是不可多得的市场机会。
客户愿意让你挣钱，是因为他们相信你能帮他们挣钱（或者省钱）。前述案例中的那家台湾小型添加剂公司能在短短几年内挤进竞争激烈的大陆食品生产市场，是因为客户（食品生产企业）可以借助这家供应商的资源，尽快上市新品，攻城略地，赢得更多他们自己的客户。
企业利益2：搞定自己的对手
如何确立竞争优势，走差异化路线，做创新的产品，巩固或提高自己的市场地位、行业排名，等等。久保田能够胜出，在于使客户有了差异化的竞争优势，锁定对手。台湾小型添加剂公司能够胜出，在于国内食品市场同质化严重，新产品开发成为决胜关键，客户（食品生产企业）需要与众不同，选择这家台湾小型添加剂公司，能够在红海中看到蓝海，领先他们的对手。
企业利益3：搞定自己的企业
客户的利益诉求是如何做到运营成本或风险的控制，交期保障，产品性能优化，新品研发，供应商的服务支持、响应时间，等等。
4.2.2个人的5个利益诉求
• 4.3 个人利益深度分析
4.3.1 生理：个人习性、工作便利.……
4.3.2 安全：采购有风险，交易需谨慎。
4.3.3归属感：交往、交心、交易……
4.3.4 尊重：个人业绩，被重视和赞赏，
4.3.5 自我实现：职业发展、个人荣誉....
4.3.6 产品利益定位导图
• 4.4 销售提案建议
4.4.1无声的销售利器
销售提案应用可以是主动的，即销售人员主动向目标客户建议并得到肯定的回应，在规定时间内递交，也可以是被动的，即应客户的要求，提供销售提案（招标文件就是其中一种）。好的销售人员总是会主动争取给客户写提案，好处有以下五点。
1.提供系统、专业的呈现，促使客户接受
销售人员向客户口头阐述时，受时间、表达能力及产品的复杂性等限制，不可能把每个问题或技术方案都说得很清楚。而光靠听，客户记住的信息有限，专业度也不够，导致理解不全面、不清晰，最终容易被拒绝。借助销售提案，销售人员首先可以对客户问题和需求给出专业的分析、归纳、整理，其次运用文字、表格、图像等形式清晰表述产品或服务的特点、长处以及能够带给客户的利益，最后还能就执行事项、项目进度、成功案例等予以规划或说明，使对方印象深刻，难以说不，从而帮助客户迅速做出判断和选择。
2.表现主动、积极的姿态，加深客户印象
要知道，客户或许每天都在与像你这样的销售人员见面，对于口若悬河的推销说辞近乎麻木。一份好的销售提案有机会让你与众不同，尤其在主动提交时，意味着一种付出，表达友好与进取，让客户开始对你认真起来，对促成交易有非常明显的推动作用。
3.与客户有更多接触机会，“粘”住对方
在大客户销售中，少有一次接触就拿到订单的。“粘”住客户，关键在于懂得为自己的每次接触设定下一步目标，取得销售进展。比如，邀请对方参加你的产品展示会，争取一次与客户内部决策者的会谈。而提出为客户撰写一份销售建议书并在规定时间内递交，恰恰是“粘”的一种手段。时间上，一份提案的提交和每一次修改（可以有第一稿、第二稿、第三稿等）都可以成为约见客户的契机；空间上，为完成提案，你有机会（或者说“借口”）与客户的决策、采购、使用、技术以及财务人员等进行多方位接触和沟通，深度了解客户需求，得到翔实的第一手材料，为拟订解决方案提供方向。两者结果是一样的：你与客户的粘性大大增强。
客户的归属感原理决定了一个销售潜规则：在几个实力相当的候选供应商中，哪个供应商使客户与自己在一起的时间越长，投入的精力越多，了解的程度越深，就越有可能被选择。粘人的一方往往给人主动、热情的印象，心理距离更近，关系也更密切。而客户在你身上的时间、精力投入也是成本，付出越大，放弃的难度越大。撰写销售提案无疑能为销售人员创造这样的机会，使客户对你的眷顾多于对你的竞争对手的关注。
4.增加可见度，提高销售效率
提案的另一个好处是销售人员能够摆脱日常一对一接触客户的时空限制。客户上至高层下至使用人员，都可以读到你的销售提案。如果提案足够吸引人，他们就可能被打动。销售效率大为提高，销售人员的可见度也得以建立。所以，提案常被比喻为“无言的销售”。
5.写远比说思路开阔，从而发现更多商机
通常，当我们写一件事，远比只是在想或做这件事更为全面、系统、深刻而有条理，思路有可能豁然开朗。原因在于写使我们有时间静下心来专注地思考，一一回顾在与客户访谈或现场观察时的所见所闻，能够发现之前未曾在意的一个问题、一种需求，或找到之前未曾想过的一种方法、一项资源，从而使呈递的方案因为这些字里行间的思考变得丰满和有亮点。“运筹帷幄，决胜千里”就是这个道理。
4.4.2 如何编写一个好提案
（1）提案的撰写一定是建立在前期与客户有效访谈的基础上的，对客户需求有深度了解，对产品方案有精准定位，见诸文字，提案才能言之有物，掷地有声。
（2）提案是写给客户看的，但客户内部人员因职能、立场及诉求的不同而有不同的决策准则，所以提案一定要顾及利益相关者。
4.4.3 什么时候需要写提案
不是每个提案都需要如此厚重，写多少、写什么取决于客户的要求与项目的性质。对交易额不大、产品不复杂的订单，一两页纸的书信式建议反而比动辄几十页的提案更亲民和有效，也能保证销售效率；反之，项目越大，竞争越激烈、产品越复杂或客户采购决策越规范，对提案的要求就越高（包括内容的全面性与结构的系统性）。此时，提案的好坏甚至直接决定谁可以胜出。毕竟，客户更愿意相信他们看到的。当产品无法体验或者前景无法预测，提案中的文字描述就是唯一可见证的取舍标准。
供应商在销售提案的撰写、制作和包装上必须付出最大努力，包括封面的精美、文案的精细、制作的精良，尽可能把此刻客户用来评判你的唯一见证做到完美。写提案时，有必要集思广益，也有必要统一认识，集中力量，在最短时间内拿出足以让客户心动的作品。虽然每个客户的需求不一样，销售提案的内容也不尽相同，但是掌握一个成熟、稳定的提案结构以及储备一些有共性、可复制的内容模块一直是写好提案的前提和效率保证。
第5章 方案的量产
• 5.1方案，从个人行为到企业战略
5.1.1 解决方案的组件
1.定制化产品
基于市场细分与行业差异，提供不同的有针对性的产品及应用方案，并提炼出解决方案的最大卖点或独特的价值主张。诸如富士施乐针对政府部门、工程设计部门、大中小型企业客户分别展示了不同的产品方案，如总体拥有成本解决方案、高印量文件输出解决方案、大幅面文件管理解决方案等。上述这家添加剂公司的“定制化产品”在于输送新产品研发资源，以帮助客户取得竞争优势。
2.全程式服务
基于“一站式”服务与客户一同工作。在帮助客户实现收益最大化的同时（搞定客户的客户、客户对手或客户自己的问题），达到成本最小化（使客户省钱、省时、省心或省力）。所以，能够提供“一站式”解决方案式服务的企业必然能够成为赢家，通过前期价值性建议以及后期价值性服务，为客户戴上一副“金手铐”。上述这家添加剂公司的“全程式服务”是与客户研发部门无缝对接，或助其一臂之力，或与其联合开发，成为全天候顾问。
3.平台化运营
解决方案式销售需要在组织及业务流程上的支持，诸如IBM、惠普等IT企业为销售解决方案而成立了咨询公司或相关咨询部门，提供组织及知识保障。工业品企业为销售解决方案大多设立销售工程师的角色，负责向客户说明解决方案的应用，协调资源并做好项目的执行、跟踪。所以，企业必须成为一个平台的搭建者，以组织架构、业务流程等要件为支撑，有效整合产品、服务、信息等组件资源，“批量”生产解决方案。上述这家添加剂公司的“平台化运营”之一是成立新的事业部——食品添加剂后续产品开发部，在组织与业务流程上落实新产品的开发与研制。
5.1.2 利乐"依赖症"解析
• 5.2行业解决方案的机遇与设计
5.2.1 中国联通的行业应用战略
5.2.2 企业解决方案平台的搭建
第6章 客户信任建立
• 6.1为什么受伤的总是客户
6.1.1 客户到底顾虑什么
在复杂产品或大额订单交易中，买方的风险和顾虑无处不在。到了要做最后决定的时候了，虽然客户前期已筛去大部分供应商，但在签字前可能还是有所保留。这些对风险的顾虑有些被明确地表达出来，如送货、价格、维修或培训等。这时，销售已进入了一个商议谈判阶段，你需要一套全新的策略、战术和技巧。另有一些顾虑却常难以言表，从未被买方明确说出，原因在于它的“莫须有”，比如客户对天虹纺织“交期和品质未必就一定超过当地厂家”的怀疑。这些顾虑正是本章论述的重点，如果不予以解决，将成为销售的一大阻碍。
6.1.2 客户什么时候有顾虑
1.重大的决定
在复杂产品的采购中，客户的决策往往事关重大，这不仅表现在金额上，还在于决策对企业运营可能产生的影响。不难看出，购买决策的重要性越大，买家对决策风险的顾虑越强，生怕犯下一个代价巨大的错误或使所在企业的运营受到侵扰。
2.多个利益相关者
任何重大的购买决策都会涉及很多人、部门或不同层面的管理人员。这种开放式、组织化的决策可能不得不考虑人际关系的风险，比如是否会冒犯有影响力的人或部门，而这样的顾虑在简单产品的销售中并不多见。
3.多家供应商竞争
大订单意味着丰厚的利润，自然吸引更多的供应商参与竞争，其激烈程度远超过小订单交易。在这种状态下，卖方的可信度和能力变得非常重要，且往往难分高下或各有所长，客户对此也难以考量和取舍。无论选择或放弃哪一家都意味着权衡与风险。
4.更长的销售周期
复杂产品、大额订单的销售，如为大楼安装一套中央空调系统，需要数月甚至更长时间的周旋。这给了客户更多的时间考虑潜在风险，如遇风吹草动即有动摇之心。比如价格上的疑点或对售后服务的担心，都会随着销售的推进而产生。
5.新产品、新技术
复杂产品大多与新科技、新方法联系在一起，因不了解、不熟悉，客户对一旦做出购买决定后产品的实际收益缺乏预测，对供应商在引进、实施这些系统时的专业能力与服务资源缺乏信心，担心造成无法挽回的损失。事实上，这正是合同签订后在产品引进、实施阶段常见的一个问题。
解决方案式销售大多出现在基于B2B业务类型的工业品销售、技术型销售、大客户销售、项目型销售等大宗生意交易，显然在上述所列情形的范畴内，客户对采购有顾虑是一种常态，需要认真对待。当然，还有很多因素会使客户因顾虑、担心而止步，如销售人员素质差或响应时间慢、欠缺成熟的沟通技巧、缺乏自信、准备不充分。所有这些心理效应最后都可归于一个结果，即买方的采购风险。
• 6.2 如何让客户有信心购买
6.2.1学会识别客户的顾虑
客户对采购有顾虑时是有一些信号显现的，包括：
·重提已解决了的问题
·不切实际的价格投诉
·不合理的拖延
·不愿意继续会面
·拒绝进一步提供信息
·……
所有这些特别举动都意味着客户对下单可能心存疑虑，此时，销售人员应该小心留意并探究疑虑背后的原因，而不能视而不见或想当然地认为客户迟早会下单。在应对客户顾虑时，销售人员应该避免以下三种做法：
·淡化：给予一些无根无据的保证，如“你没有必要担心……”
·指示：给予一些不受欢迎的意见，如“你可以先用起来……”
·加压：催促答复或决定，如“合同我都带来了……”
6.2.2客户顾虑的应对方案
第一，随时留意，观察客户顾虑的征兆。许多交易失败都是因为销售人员忽略了客户可能有的顾虑。
第二，保持警觉，找出客户顾虑的信号。客户可能直接说出问题或疑虑，也可能避而不谈，要用心观察。
第三，乐于讨论和解答。没有必要把顾虑当成客户的拒绝，而应想办法深入了解问题。应探究客户顾虑的原因，而不是淡化或压制顾虑本身。
第四，建立和强化信任。说到底，客户有疑虑还是出于对供应商的不了解与信任缺失，所以应尽可能多地详解产品方案如何实施和发挥作用，多用第三方的成功案例做参考，邀请买家参观考察或做技术交流，还要与客户个人之间建立友谊和信任。
第7章 项目签约路径
• 7.1把谈判留到最后
销售与谈判常被混为一谈，其实两者有着本质区别。销售是一个发现、发掘和满足客户需求的过程，谈判则发生在客户有了买的想法后与供应商就彼此的交易条件交换意见（价格就是其中之一，但谈判远不止讨价还价）。销售专注于客户的问题、需求以及解决方案，与妥协或讨价还价无关，谈判则致力于价值互补和利益平衡，意味着买卖双方都有让步的准备。显然，销售在前，谈判在后，如果客户没有买的想法，供应商的任何报价都是贵的。太多的销售人员犯的一个错误是在该销售的时候却在谈判，一开始就讨论价格或者其他商务条件，而不是设法探询客户的问题和需求，呈现解决方案。每次在讲谈判课程时，我都要求学员记住一句话：“除非万不得已，否则绝不谈判。”当把销售做到极致，客户非买不可，谈判就多余了。
总之，谈判是签单前的最后一道工序，无法取代销售本身。现在，让我们重新回到销售的起点，从客户切入策略的角度找出项目签约的一条完整路径，从如何跨进客户的门槛，到找出不同角色的关键人，直至最终获得订单。这是在前几章讲述解决方案式销售的策略、技巧等要素的基础上，进一步研究销售的过程管理。解决方案式销售面对的多为大客户，采购周期长，决策人员多，评估标准严，购买风险大。开发这样的组织或项目，绘制一张清晰的行进路线图是必需的，确保我们能够找对人、说对话、做对事、拿对单。
• 7.2客户切入的路径
7.2.1寻找接纳者（取得信息与引见）
如果你试图切入一个新客户内部，一个最容易的（当然也是最幸运的——如果你能做到的话）的途径是找到一个“接纳者”（不管是一个人还是一个部门）愿意聆听你的介绍并提供帮助。也就是在这一点位上，你最有可能在客户内部找到你的第一个协作者。人们愿意接纳可能出于各种原因，例如，他们可能对你的产品技术感兴趣，也可能在先前有过对你的产品或服务的良好印象，或者这种兴趣仅仅出自于想与新事物保持同步。接触这类人的目标有两个：
·取得客户内部信息（组织架构、关键人员、竞争对手等）。
·为下一步接触不满者寻找机会和渠道。
成功销售人员的客户切入路径时常是从在客户内部找到一个接纳者开始的。他们常常问接纳者诸如“您知道在贵公司哪些人或部门在这一领域存在问题”“能否引见我去见他们”，或者“您已经同意这是一个很好的解决方案，那么贵公司哪个部门可能从中获益呢”一类的问题。通过这种方式，他们在努力使用接纳者这块跳板到达下一站，即不满者。
如果足够幸运，你可以很快找到一个协作者，但现实远非那么理想，找到这样一个人或部门往往需要不懈的努力。前面章节的案例中，一家名不见经传的国内空调企业最后能出奇兵，引入地源热泵热回收机组的概念，打节能环保牌，做差异化营销，就是因为有了一个接纳者（客户的项目工程师）指点迷津，从而对接项目负责人对政绩的利益诉求。事实上，要找到一个能够帮你的接纳者并非易事。北元电器是国内一家专注低压电器元件研发、生产和销售的高新技术企业，研究他们的项目案例，可以知道在这个同质化竞争激烈的市场，销售人员拿单需要加倍地努力。
接纳者固然重要，但谨记当接近这类人的时候，必须清楚你的目标。访问这类人，换一种说法，也就是对方没有任何问题或不满，也没有决定权，你的目标应该定位在了解客户信息和为下一步接触不满者寻找机会。否则，前期所有的努力都可能是徒劳的，这归因于和接纳者打交道时常见的三种错误和危险。
1.偏轨
接纳者很可能使你偏离本应该做的更有效益的销售活动。与一个愿意倾听的人交谈总能让人身心愉快，这意味着你可能一遍又一遍地去拜会这个接纳者，即使销售没有任何进展。所以，牢记这个阶段的销售目标十分重要，即了解信息和取得深入的机会。如果你发现销售无法推进，就不要让自己在与接纳者的接触中偏离轨道。仅仅因为对方很友好而在非关键人身上耗费过多的时间在实际销售中屡见不鲜。
2.错判
不要把个人和公司混为一谈。接纳者对你示好并不意味着你在买家的其他地方同样能受到这样的“礼遇”。通常而言，处在“不满者”或“权力者”接触点上的那些人或部门不如接纳者那么友好。很多销售人士往往因为能够与接纳者称兄道弟，就对这个目标客户充满了期待——事实上是一种膨胀的预期。这可能导致销售目标的设定不切实际，或者当他们最终有机会接触到不满者或权力者的时候，却因为反差太大而失望至极。
3.解说
如果有人很愿意听，你可能很愿意讲。因而在与接纳者打交道时一个容易犯的错误便是销售者一口气说到底——把讨论变为演讲。尤其当对方对你的专业技术饶有兴致时，这种情况更易发生。他可能会有许多细节性的问题来问你，到头来，你发现自己整个会谈都在演说和回答问题，结束时客户知道了你的一切，而你却对客户一无所知。如果让这种情况发生，那么你在浪费时间和机会。在这个阶段，你的角色不是解说员，而应该是一个探询者。
记住，即使是销售经验丰富的老手，也常常会被接纳者的友善和高调误导，结果是竹篮打水一场空。一位老销售坦言有一个客户他跟了几年，对方一直很乐于见他，而且总是称道他的工作，并在会谈之后都会发来邮件说有多愉快。直到最后，他才猛然意识到这几年一分钱生意都没同客户做成，因为对方根本没有他能解决的问题。
7.2.2对接不满者（发现问题与需求）
在制定客户切入策略时，以解决客户问题为出发点来考虑如何推出你的产品是一种十分有效的销售思维，因为这能引导你努力接近客户中能帮到你的三种类型的协作者之一——不满者。想成功地渗透进客户内部，你得找到其中的一个人或一个部门，他对现状有所不满，而你正是能解决问题的人。如我们前面所说，成功的销售人员懂得巧妙地利用接纳者为自己指路进而找到不满者。因为他们以解决方案为导向，所以这些销售行家总是在四处寻觅买家的问题和不满。
前文在客户需求调查阶段专门讲到了“满意”的客户。销售人员遇到的一个典型的境况是：“我去客户那儿，可对方说很满意现在的供应商，不需要我们！”这是销售人员最不想听到但实际听到最多的一句话。如何应对？第一条对策就是找到客户内部的“不满者”。埃克森美孚石油公司的一个销售代表想把产品卖给当地一家大型工厂。工厂的采购代理认为现有供应商的价格比埃克森美孚低，又合作多年，拒绝更换。经人引见，这位销售代表拜访了工厂的实验室和原料检验部门，结果发现了问题和不满。最后，埃克森美孚公司成功地打进了这家工厂。“除非你有特别的价格优势，”老练的销售代表说，“否则你必须在客户那里有朋友。这个朋友不是别人，就是正在使用你竞争对手的产品且发现问题最多的那些人和部门！”
现在应该明白了，“那些人和部门”就是不满者。当客户说“不”时，不等于这扇大门就关上了。客户不是一个人，采购说“不”，不代表所有人都满意，别忘了“客户的客户”。在埃克森美孚的案例中，工厂就是代理商的客户，而在一个工厂内部，市场、销售、生产、质检、研发、财务等部门（当然还有高层决策者）都可能是采购部门的客户。找到他们当中的不满者并让他们有改变现状的需求，即意味着搞定了“客户的客户”，订单就不那么遥不可及了。
因此，在客户切入策略上，对不满者这个接触点，你应该牢记两个战略目标，以使它们成为你的协作者：
·发现、发掘问题和不满，使客户产生行动和改变的愿望。
·利用被开发出来的不满，达到接近或影响权力者的目的
客户的需求在哪里？在于客户最关注的三类人——客户的客户、客户的对手、客户自己。销售就是在这三个领域中发现客户问题，提供解决方案。这里可以再一次温故知新：
·客户关注他们的客户，需求在于如何获取自己的市场开发机会，提高销售额，增加利润率，建立他们客户的满意度或忠诚度等。
·客户关注他们的对手，需求在于如何建立竞争优势，走差异化路线，做创新的产品，巩固或提高自己的市场地位、行业排名等。
·客户关注他们自己，其实就是持续改善企业运营的需要。在评估、选择供应商时，客户大多会从采购成本、交货保障、产品性能、服务支持等多方面进行考量。
7.2.3 接触权力者（聚焦对策与商机）
接纳者是客户中愿意聆听、提供信息和帮助的人或部门。如果客户中有接纳者存在，你的叩门将变得轻松许多。不满者是产品的使用者，可能正在使用现有供应商的产品，你必须找到他们，并试图发现和发掘他们对现状的不满及改变的愿望。这是销售的突破点和转折点。权力者则是客户中对是否购买有最终决定权的人或部门。要对方在合同上签字，你必须争取他们点头。
在实际销售中，这三个角色有可能就集中在一个人身上，在这种情况下，切入过程就会简单得多（但不等于销售就容易得多）。然而，更多的客户是接纳者、不满者、权力者分属不同的人或部门，如此，销售人员就必须步步为营，全面开花，最终使这些人都成为你的协作者，签单的机会也就随之而来。
要见到权力者不容易，他们往往高高在上，所以如果机会来了，绝不能浪费。遗憾的是在实际销售中，很多销售人员会错失良机。导致失败的原因不外乎四种情况，即没有预先做好准备、没能有效控制会谈、过早与权力者会面和不切实际的期望。
1.没有预先做好准备
不做准备是销售的大敌，在与权力者的接触中尤其如此。销售者经常等到与客户会面时搜集信息，而其中很大一部分内容其实完全可以在早先与较低级别客户成员的交流中获取，或通过客户公司的报告、网站等渠道了解。试想，如果一位位高权重者被问及“贵公司的销售额是多少”“贵公司有多少产品线”之类的问题时，会做何反应？只能是由烦生厌。
2.没能有效控制会谈
不能有效控制会谈是销售人员在权力者面前失去机会的又一个重要原因。当他们终于与权力者见面时，往往表现局促，想当然地认为应该由对方决定讲什么，把握会谈的进程。的确，权力者因为公务繁忙，看起来可能会略失耐心或急于完成会谈，身居要职的他们也常常习惯于管理和控制。但这绝不意味着你可以无所事事，听任对方把持会谈并期冀进入你所希望的领域。
一个有经验的销售人员会事先计划如何分配时间及如何在对话一开始就向权力者传递他的计划和主题。他可以说：“先生，我知道您非常忙，所以我一定要保证用好您留给我的时间。如果您同意，在接下来的15分钟里，我想与您讨论三个问题。这三个问题是……”
与此形成鲜明对照的是，现实中的销售往往是销售人员谦恭而安静地坐在位子上等权力者发话，殊不知对方可能和你一样不知道要谈什么。结果，20分钟的时间，18分钟用在寒暄和无关紧要的话题上，剩下的两分钟则变成一个产品特征的填鸭式灌输。记住，不要让这样的事发生，成熟的销售人员有清晰的思路与计划，能够设定话题，引导会谈方向。
3.过早与权力者会面
在日常销售中存在一种说法，即越早见到决策者越有利，所以最有效的销售应该直指权力者。这实在是一个值得质疑的论断。大量证据表明，对决策者能够施加最大影响力的卖方多半是那些之前已经同不满者有过会谈，对客户情况做过调查，并准备好了建议和解决方案的人。
4.不切实际的期望
与权力者会谈最终却机会甚少，还可能源于卖方对这些人能够独自决策的能力抱有过高的期望。曾几何时，企业的文化与体制可以让高管很少甚至未经与他人磋商，直接做出决定，包括采购决定。但现在这种情况已经改变，随着管理机制的完善与扁平化趋势，在决策前讨论和商议已成为一种制度，而不是例外。虽然决策者名义上仍有签字的权力而无须征得他人同意，但在实际工作中，商议后再做决策通常更聪明，也更常见。
很多销售人员（包括那些有足够经验和见识的人）都指望决策者当场同意签约。要知道，对于大额采购，决策的权力现在很少落在一个人身上，传统意义上的影响者与决策者间的区分正在被打破。销售人员务必保持清醒，工作得从头做起。
• 7.3切入与签约策略
综上所述，从接纳者、不满者到权力者，一个清晰的客户切入与签约路径图已然成形。基于解决客户问题的角度，尼尔·雷克汉姆对客户切入策略也做了精辟的总结。
第1步
识别在客户中，谁最有可能关注或愿意了解你的产品或服务。比如，你正在销售一种新技术产品，对此工程师可能感兴趣，而另外一个客户——生产部门的人对你提供的东西更趋接受。记住，这里仅限于关注或兴趣，这些人可能会向你提供一些信息，但也仅此而已，不可操之过急。
第2步
设法接近那些你认为愿意接纳你的人或部门，并要求会面。在接近他们时请小心行事，因为这些人没有购买权，也不愿意承诺什么。他们害怕你施压，试图卖东西给他们。所以，良好的接近方式是让他们放下心来。比如，你可以说“先生/女士，我知道作为一个食品技术专家，您不负责任何与采购食品加工设备有关的事务。我们即将上市一款你们行业里的新产品，我只是想得到一些有资历的食品技术专家的反馈。我想能否过来与您谈几分钟，解释一下我们的新产品，并就一个食品技术专家如何评判设备的某些设计请教您几个问题。”
第3步
在会谈中，谨遵你所答应的事，不要试图卖任何东西。你可以解释产品某些可能令这个接纳者感兴趣的设计或功能，提很多问题，知道对方心里怎么想。尤其要提用来了解客户内部信息的问题，比如，谁负责操作，目前在使用哪家供应商的产品。最后也是最重要的，你必须试图找到不满者在哪里，在这个客户内部，谁可能遇到问题而这是你所能解决的，眼前的这个接纳者是否可以安排一次与那些人的会面。
第4步
当确定了不满者，理想的情形是与对方有一次会谈。你应该精心准备一系列提问以发现、发掘客户的问题、困难或不满。SPIN销售法这时就成为你沟通和引导的利器。四种提问的组合（即背景问题、难点问题、暗示问题、价值问题）帮助客户检视现状，发现问题及其背后的影响，并产生解决的愿望及对回报的期望，最终把这些愿望、期望（即需求）与自己的产品、服务联系起来，成为解决方案，将销售引向成交。
第5步
与客户的一个不满者会面仅仅是开始，接下来你需要设法与更多的人或部门见面沟通，当然如有必要或可能，还要去现场，一起深度分析与诊断他们的问题、困难或不满，以使他们认为有必要改变现状并将权力者拉进来。记住，在这些会谈中，你的首要目标是进一步加剧客户的不满，强化他们对问题严重程度的看法，并认同你的产品可以带来的价值。基于“3+5”利益法则呈现你的解决方案将是你成功的指南。
第6步
在与不满者的会谈中，你的第二目标是找到一个协作者把你引见给权力者，或代表你向权力者游说。如果协作者不让你直接见到权力者，也不要气馁。比见面更重要的是权力者如何被说服这个结果。
• 7.4 销售进展的设计
7.4.1目标设定：取得客户承诺
简单的交易（如去超市购物）只有两种结果——成交与无销售。作为商家，当然希望每次都能成交。然而复杂的交易如大客户销售、项目型销售，除了成交与无销售，还有两种可能的结果——进展和拖延。进展是买方接受使销售有所进展的行动建议，比如“好吧，下周你们先提交一个方案”；拖延意味着买方虽然没有拒绝，但未同意销售进行下去，比如“好，我们需要的时候再联系你吧”。
无疑，只有成交与进展是成功的访谈结果，也是销售人员必须全力争取的目标。进展的实现取决于如何为你的每次销售访谈设定目标，并取得客户承诺，使你始终有下一步跟进的机会。一句话，你有跟进的机会是因为客户答应了你的一个请求或建议（比如交一份提案），而这个请求或建议就是你为访谈设定的目标之一。
世界知名的销售训练机构SALES BOARD与著名的科特勒咨询集团（Kotler Marketing Group）曾联合研发一个名为“行动销售”（Action Selling）的训练科目，在欧美及国内流行一时。其中一个重要的行动策略就是为每次销售访谈设定“承诺目标”——由销售人员提出的且需要客户答应的事，比如预约与客户决策者的会面，提供产品试用，邀请客户实地考察，撰写、提交销售建议书，引见更多采购决策链上的成员。前文详述的从接纳者、不满者直至权力者的递进，就是需要通过“引见更多采购决策链上的成员”这样的承诺目标实现的。表7-1列举了销售访谈中一些常见的承诺目标。
销售人员的主要任务就是获得客户的承诺，这也是他们获得雇佣和薪酬的原因。持续稳定地获得客户承诺，做到“进门之前有目的，出门之后有结果”，销售周期可以缩短，客户对你的建议和方案也会更有信心；反之，不设定承诺目标，销售拜访后就没了下文，客户对下一步要做什么也感到困惑，导致销售效率低下和机会流失。
归纳起来，销售进展的取得主要有以下四个步骤：
（1）选择一个你准备近期访谈和跟进的客户。
（2）找出能够取得销售进展的多种设想、建议或步骤。注意，选择那些买方更容易接受的“小步骤”，以此设定访谈的承诺目标。
（3）实际访谈中根据客户反应和需求灵活变通，增加实现目标、取得进展的可能。
（4）拜访结束后，对照既定目标与实际的访谈结果，检视你取得的进展，以及下一步如何行动。
7.4.2 有效跟进：提升客户关系
1.关键人物识别
客户内部的人员繁杂，要求接触的程度不一，纵然同为不满者，其对公司的影响力也各有千秋，得有一定的标准去界定与区分。以权力影响为横轴，职位头衔为纵轴，大致可以把客户人员分为四类
（1）有职无权。有头衔，但没有实际权力；有建议权，但没有足够的影响力完成决策；在政治关系中处于边缘位置，或在最近的权力游戏中失利；在组织内不被重视，只扮演副手或者旁观者的角色。
对策：
对这类人可视情况发展成为接纳者，通过浅接触或多接触，获取尽可能多的客户内部信息（组织架构、关键人员、竞争对手等），为下一步接触有影响力的不满者或权力者寻找机会和渠道。
（2）有职有权。在组织体系中起主导作用，有决定权或一定的批准权；被大多数人所认可并遵从，主导项目规划及资源分配；有明确的工作目标与利益诉求，担负团队支持重任，关注项目成果与风险。
对策：
这类人可能是权力者，也可能是某些不满者，需要深接触。一方面试图发现他们的问题与需求，提供解决方案；另一方面全力提升双方个人之间的关系和信任，建立客户的归属感，在主动跟进、与人交心、售前服务等方面下功夫。“3+5”利益法则在这里可以成为行动指南。
（3）无职有权。未必没有职位，只是看似与采购关系不大，但实际上对购买决策有很大的影响力。通常是有职有权者的亲信或被重视、信任的人，或在某一专业领域是解决问题的专家，他们给予建议，受到尊敬，也包括外部人员（比如在基建项目中，设计院的设计师就有可能是“无职有权”类型，可以推荐某个品牌的电气产品或暖通设备）。
对策：
他们是一群特殊的权力者，站在幕后，需小心对待，尤其当无法见到高高在上的有职有权者时，必须设法多接触或深接触。同与这类人打交道相比，更难的或许是如何能够快速、准确地识别他们，错过就意味着丧失机会。
（4）无职无权。人微言轻，或与采购项目无关，或只是一个当差的。总之，没有职权，对决策也没有任何影响力。
对策：
如果能发展成为接纳者，需要多接触，否则可以浅接触或不接触。毕竟，“二八法则”告诉我们80%的时间要花在20%的关键人物身上。
2.客户关系发展
对客户内部有着不同职权与影响力的人群，可以选择深接触、多接触、浅接触、不接触，由此形成的客户关系也会出现等差，分为认识、约会、伙伴、同盟四个等级。对关键人物（有职有权者或无职有权者），关系级别自然要求高些。
（1）认识。这是客户关系发展的第一个阶段，包括电话交谈——通过电话、短信等与客户联系，寻求销售机会；客户拜访——在约定的时间和地点与客户会面，进行业务交流；商务礼品——带去印有公司标识的小纪念品，价值在法律和规定允许的范围内。
特征：
销售人员对客户停留在印象阶段。虽然见过面，但对客户背景与个人特点一无所知。接触次数较少且不深入，平时想不起客户，如果业务中断，联系也就没有了，最终忘得一干二净。
（2）约会。销售人员与客户有互动，邀至第三方场所，进入客户关系发展的第二个阶段，包括商务招待——与客户吃饭、喝茶、娱乐等；参观考察——邀请客户到公司或现有用户处参观和考察，或举行技术交流；售前活动——为客户提供各种服务和帮助，或提供产品测试、样品试用等。
特征：
对客户有基本了解，关系停留在工作层面。能记住对方的个人背景，见面无须客套，逢年过节不忘问候，但基本没有私人交往，遇事客户还是“公事公办”。尽管如此，熟人好办事，可以省去不少人际沟通的预热工作。
（3）伙伴。客户关系发展的第三个阶段，获得客户个人明确和坚定的支持，包括私人交往——与客户及其家人有私交，参与客户私人活动；亲密活动——与客户一起的单独活动，包括购物、旅游及休闲；情感关怀——了解客户生日、教育、家庭、工作等信息，做出表示或施以援手。
特征：
关系进入友谊阶段，相互信任与支持。对彼此的经历、喜好甚至家庭情况都有了解，有共同爱好与兴趣，谈话投机。业务上有利益冲突时，能坦诚相见，甚至出手相助，寻找双方都能接受的方案，不计较一时得失。
（4）同盟。客户关系发展的第四个阶段，客户愿意采取行动帮助销售人员开展活动，包括：提供情报——向销售人员提供源源不断的情报和指示；充当向导——客户乐于帮助销售人员引荐同事和领导；协助销售——在客户决策的时候能够站出来坚定支持己方方案，担当导师。
特征：
两人之间无话不说，同甘共苦，了解对方内心世界。家庭成员经常互访，可以将家庭要事托付给对方。遇到困难或在做重大决策前，经常征求对方意见。关键时能提供无私帮助，甚至不惜牺牲自己的利益。
项目越大，竞争越激烈，供应商与客户的关系级别要求也越高。对于那些需要深接触、多接触的有职有权者、无职有权者，通常关系要做到“约会”以上，理想状态达到“伙伴”“同盟”。对于可以发展成内线的有职无权者、无职无权者，也力争要做到“约会”级别。从“约会”到“伙伴”，这是普通销售人员与优秀销售人员的分水岭。普通销售人员大多能做到“认识”，好一点的可以“约会”，但高手能继续往前推进，与客户成为“伙伴”甚至“同盟”。这不仅取决于销售人员的意愿或努力程度，还依赖他们的交往能力与个人魅力，其中，情商不可少。本书前文在解析“3+5”利益法则中的“归属感”时已对情商有过论述。有情商之人，始终有关注他人情感的意愿，解读他人意图的能力，并且能够给出感同身受的回应。说到底，情商是一种对别人的在乎和爱，是为他人着想，视客户为情人，如此，才能善解人意，动人心扉，让客户失去免疫力，产生归属感。没有情商的销售人员机会至少减半，与客户的关系也至多限于“约会”。
第8章 实施过程管理
• 8.1为什么"风雨总在阳光后"
《销售圣经》的作者杰弗里·吉特默在书中以角色置换的方式说出了此刻客户的心声：“过去有太多的人给我开过提供服务的空头支票……如果我把生意交给你，而最终你却令我失望，那么我们的交易就此结束了。”曾经培训过一家全球知名的德国机械设备制造企业，在训前调研中，不少销售人员坦陈在交付方面遇到了麻烦，“客户是汽车行业的知名企业，曾采购过我们的产品，但对后期的效果不满意，这次拒绝我们参与投标，即使我们承诺给出很优惠的价格……”“我们通过采购部门拿到了项目订单，但技术部门对公司人员的配合不满意，在之后的项目设计中处处作梗，给我们制造了很多麻烦……”学员向老师讨教对策，其实答案就在他们自己身上。销售不能太过功利，也永远没有终点，必须做到一如既往，善待客户。供应商屡屡在项目实施阶段出问题，说到底是一种责任的缺失与不作为，少了对客户的敬畏和感恩。
• 8.2实施阶段的对策
8.2.1从"新玩具"到“烫手山芋"
尼尔·雷克汉姆与其创立的Huthwaite研究机构在对客户购买决策循环（Buying Circle）的长期研究后发现，在项目实施阶段客户大多会经历三个不同的时期
·“新玩具”期：买家不用付出多少努力即可掌握或得到新产品的初步成效。
·学习期：买家付出了很大努力，但还未掌握或得到新产品的全部成效。
·收效期：买家已经掌握或得到新产品的全部成效，付出大幅减少
1.“新玩具”期
在实施阶段的初期，如同你打开手机包装盒的那一刻，客户有所憧憬，或充满好奇。在这样一个“新玩具”期，你的产品或服务还未接受真正的考验。客户也许会试用一些简单的功能操作，看到的效果也较为明显。如果他们不是特别挑剔的人，通常都会被你的产品或服务的一些特别效能所吸引
2.学习期
这是实施过程中最艰难的阶段，处置不当有可能导致客户信心的动摇。此时，就像面对一部全新而陌生的手机无从下手，成了“烫手山芋”。你开始后悔起来，甚至想到了退货或转手。这意味着进入了最痛苦的学习期。
3.收效期
当客户熟习了新的解决方案，为此付出的努力就大幅减少。犹如你已经学会了如何使用新手机，开始享受新科技带来的美妙体验。那种驾轻就熟的感觉回归了，你忍不住又开始为自己点赞。
8.2.2 处理客户的”动力下降"
当认清了实施阶段的三个时期后，你会更容易理解“动力下降”这个概念，它显示了一个产品或项目从引进到交付的过程中客户热切度（动力）的变化
1.签约前强化信心
在实施阶段，一个焦虑的客户会非常挑剔地审视出错的任何信号，也正因为焦虑，可能对一些小困难做出过度反应。你在前期销售过程中做得越好，客户的焦虑就越少，对小问题做出不相称反应的可能性也越低。如果你能使客户确信你的解决方案比竞争对手更好地匹配他们的购买决策准则，就能大大消除其决策后的焦虑。
更为重要的是你在前期建立客户信任阶段的表现。一个仍然对采购风险心存疑虑的客户多半会怀疑项目出岔子，死死地盯着任何差错，无视在实施过程中的积极成果。因此，如果你能在前期销售阶段侦测出客户潜在的不安全感（担心因买错而招致风险或惩罚），最好在签单前就解决掉，如此这些疑虑就不会在实施阶段以一种破坏性的消极反应的方式重新浮出水面。
2.使客户参与其中
将任何变革引入一个组织都会有风险。不管计划做得多好，一个新的产品或服务的引进不免会出错。制订一个实施计划（一步一步地设计产品导入的最有效方式）对于实施阶段的成功是必需的，但是面对不可预料的因素，计划永远不等于保证。如果问题不期而遇，你如何能奢望客户还会因为你的努力而保持忠诚和满意呢？
最好的解决办法是使客户参与到实施计划的制订中。计划越是出于客户自己的想法，当某些不可预料的因素导致差错，客户就越愿意体谅。在实施阶段表现卓越的销售人员常常将客户置于制订实施计划的中心位置，把自己定位成一个帮助和改进客户想法的次要角色，而不是在计划制订中充当急先锋。
3.提早付出努力
能够把新想法、新系统有效付诸实施的人往往在实施阶段的早期就付出最大努力。没有经验的销售人员大多不明白实施的不同阶段以及“动力下降”的风险，他们在“新玩具”期就犯下一个严重的错误，认为客户看起来积极、兴高采烈，接下来的实施过程当然也会一帆风顺。所以，签单后他们对客户的关注大为减少，无法察觉出客户在学习期的预警信号。
当客户真的开始出现“动力下降”，一般销售人员便不知所措了，因为他们还没有做好准备，在采取补救行动前已经浪费了太多时间，被迫投入额外的努力来平息事态。挽救一个危机四伏的项目所耗费的时间和精力远超过维护一个正常运行的项目。这不仅意味着额外的时间代价，也招致不必要的客户不满。防火总比救火好，如果及早行动，“动力下降”的解决也会容易些。
第9章 客户关系维护
• 9.1 销售永远没有终点
客户关系维护（或管理）虽然在本书中不做重点阐述（严格说，这已属于另外一个营销学领域），但作为解决方案式销售流程的最后一环，其重要性不言而喻，有必要做一个梳理。“在客户满意度方面5%的提高可以为企业带来双倍的利润。”这是《哈佛商业评论》的一个结论，而世界知名的通信研究和咨询机构扬基集团在分析报告指出：“2/3的客户离开其供应商是因为客户关怀不够。”
真正的销售始于售后。通过长效的客户关系管理实现客户满意和忠诚已经成为企业持续盈利的关键。这一经营理念要求企业提供完善的后续服务与客户关怀，促成双方牢固的商业伙伴关系，最终实现客户价值最大化和企业利润的持续增长。
同样重要的是，没有一个解决方案是永远可行的。客户有可能产生新的问题，需要新的解决方案。如果不与客户保持密切联系，做好客情维护，最后只能被遗忘或沦为一个普通的供应商而不是合作伙伴，日后的生意机会便会变得越来越少。
这里的一个关键词是“客户价值最大化”。所谓“客户价值”不只是客户给企业带来的利润，而是包含两个层面——客户对企业贡献的价值和企业为客户创造的价值。这些构成了客户关系管理的根基，即企业选择有价值的客户，在日常维护中通过全面的服务以及实时的解决方案持续满足客户需求，提高客户投资回报，建立其忠诚度，借此确保客户重复购买或增量购买，同时降低了市场开发的营销成本，扩大企业收益。
本书前文对“价值等式”有过论述。价值的多少取决于一方从另一方获取的利益与为之付出的成本之间的差额，由此我们可以明晰客户关系维护的方向与方法：
·企业可以通过持续改进产品、服务、人员与形象来增加客户利益获取，同时，可以通过降低客户的货币与非货币支出来减少客户成本付出，实现客户利益最大化。
·客户则可以通过重复购买、推荐等带来企业收入的增加，同时因客户忠诚而使企业营销成本下降（开发一个新客户的成本是维护一个老客户的5~10倍），实现企业利益最大化。
• 9.2 客户维护的主要任务
9.2.1建立客户联络机制
1.建立客户数据库
客户数据库包括客户的基本信息、交易历史、维护计划、分级管理等项内容。建立客户数据库使企业能够对客户信息进行动态储存、跟踪与分析，向其提供良好的被动与主动服务，并在这个过程中识别和全面满足客户需求。
运用客户数据库的一个直接效益是实现对客户的动态管理。企业可以了解和掌握客户的需求及其变化，知道哪些客户何时更换什么产品。例如，美国通用电气公司通过建立详尽的客户数据库，清楚地知道哪些客户何时应该更换电器，并时常赠送一些礼品以吸引他们继续购买。此外，客户数据库还能优化企业跟踪服务的能力，使客户有机会得到更快捷和周到的支持与帮助。
客户数据库的另一重要效益是客户分级管理。Meridien Research研究机构指出，企业前20%的客户产生约150%的利润，而后30%的客户消耗了50%的利润，他们一般是喜欢买便宜货的人，或被特别优惠的计划所吸引，而当企业开始试图从他们身上赚钱时，他们便离去。按客户分级，这前20%的客户就是关键客户，企业应该保证足够的投入，优先配置资源，采取倾斜政策加强对关键客户的联络与关怀，并提供“优质、优先、优惠”的个性化服务，提高这一群体的满意度和忠诚度。
2.回访与客户关怀
这里的回访是指主动、常规性的拜访，不只在产品出现问题或客户投诉后被动地进行。回访可以上门、电话、邮件等形式并举。回访次数因客户的重要程度而定，无论客户被划为什么等级，或售后服务要求多少，每年至少都要回访一次，以加强客户联络，掌握客户动态，巩固客户关系。
客户联络有五大基本职能，具体如下。
（1）客户关怀：作为感情投资，客户企业或个人有什么问题需要出力或援助？
（2）信息传递：向客户传递哪些有价值的业界信息，成为“消息灵通人士”？
（3）交易推动：如何促进客户的交易进度与重复购买，说对话，做对事？
（4）服务提供：服务始于售后，可以向客户提供什么技术支持或者服务资源？
（5）情报收集：记录客户的意见反馈、需求变化及组织内部任何重要变动！
客户关系维护四招
第一招：多种问候有真情
人的情感需求包括两个方面：一是对亲情、友情的需要，二是对归属感的需要，也就是人们希望自己对某一组织有一种寄托和归宿。销售人员的节假日问候可以满足经销商的第二种需求，即归属感。需要注意的是，问候要以真心祝福为主，与经销商在情感上有共鸣，弱化工作氛围，强化感情元素。
第二招：重点客户勤走动
拜访经销商要像走亲戚一样勤，再近的亲戚三年不走动感情也会淡化。拉近与客户感情的最有效方式是常走走，尤其在节假日，一方面可以建立良好的私人感情，另一方面可以使客户感到被尊重，从而对后续的销售更有干劲。
第三招：节日促销尽全力
帮助经销商抓住节日商机多出货，就是对他们最好的维护，尤其是在重大节日（如春节）。每逢重大节日都是经销商终端促销的火拼期，往往有些力不从心，希望有人真心帮他们一把。这正是销售人员表现的机会，不辞辛劳，一起打赢节假日的促销攻坚战。
第四招：活动奖励要兑现
每到年底是兑现活动奖励的时候。答应客户的事一定要及时做到，比如当期奖励要当期给，无法当期兑现的一定要给客户明确的时间，并保证按时到位。针对活动奖励的内容，不要直接将政策丢给客户，而要给他们解释、分析，详细讲解整个活动对他们的好处，利益在哪里。
客勤维护九式
第一式：产品价值详细讲解
要让终端老板进货，首先得让他们了解你的产品，最重要的是找出产品亮点，以及与其他同价位产品的不同点，比如生产工艺的差异化、酒窖的不同性、储藏的另类化、合作企业的福利，让终端老板从内心感受到你的产品的核心价值。在向消费者介绍的时候，他们就可以直接引用你的阐述。
第二式：小恩小惠连续不断
把终端老板当成自己的朋友，平时可根据他们的关注赠送一些小礼物。切记，礼物一定不要太贵重，简单、实用、有意义就好。比如，得知他们的孩子今年中考或高考，你可以到书店买一些考前冲刺的书籍和资料赠送，对方会感觉你很用心；得知某个终端老板有一些病症的困惑，你可以在网上找一些治疗的办法，整理成文带去，对方会感觉你不仅是生意上的伙伴，更是生活中的朋友。
第三式：大活小活遇到则干
平时业务人员跑终端，经常会遇到终端老板在搬运货物，或整理店面的情况。这时候，你不要说一句和产品有关的话，而是直接放下回访单、广告宣传等物料，去协助对方做一些力所能及的活，好像你不是一个业务员而是一个店员，对方会因你的实在、热心而感动。无论你是业务员还是经销商老板，在跑终端过程中一定要多观察，多为终端客户做一些力所能及的事情。
第四式：时时分享成功经验
在走访终端的时候要经常搜集终端老板成功卖酒的做法。比如，他们是如何给消费者推荐的，如何做了一次陌生的婚宴酒席，如何挖掘团购资源，然后将其整理成文，在和其他终端老板沟通的时候，将这些具体的方法告诉他们，将成功经验分享给他们，对方一定会对你的专业和帮助给予肯定。
第五式：培训旅游增进感情
在商家条件允许的情况下，组织终端商开展“××品牌之旅”活动，将他们组织在一起。在旅途中，还可以选择一家好的酒店对他们集中培训，让终端商不仅能游玩还能学习到卖酒的知识，双方的关系也在这一过程中得到加强。
第六式：回厂参观增强信心
定期组织终端商进行回厂之旅，由厂方全程接待，并安排专职人员讲解产品的生产流程、企业文化、工厂历史等内容，让他们对酒厂的产品优势和企业资源有更深的了解，回去后在向消费者介绍产品时，也更有信心和说服力。回厂之旅需要经销商和企业协作完成，从邀请到送回都要有具体的流程，确保客户回厂后能有所收获，对企业和产品有更深的认知。
第七式：个人嗜好多做交流
无论终端商有什么嗜好，你都能和他们侃上一会儿。比如，老板喜欢篮球你就多和他交流NBA，老板喜欢足球你就和他说世界杯，老板喜欢钓鱼你就告诉他周边最好的钓鱼场所，老板喜欢打麻将你就和他探讨打牌中的必胜秘诀。当然，这些东西需要花时间去研究。
第八式：生日家庭人文关怀
要做好客户维护工作，还要了解老板的生日、老板娘的生日、他们的结婚纪念日、小孩的生日、父母的生日等。要建立相应的数据库，在终端老板特定节日或公众节假日的时候，以公司的名义或业务员的名义向他们发送祝福慰问短信或赠送小礼物，分量小却价值大。
第九式：位置距离时刻保持
终端客情在市场服务过程中固然重要，但不要违背市场原则。比如，恶意和终端商联合窜货，或为某个终端商搞特殊，这些情况都是不允许的。要时刻以正能量的市场服务为导向，与终端商保持一定距离，在对方提出不正当要求时，当机立断给予拒绝。
9.2.2 持续发展客户关系
1.扩大客户关系范围
从销售与采购之间的个人级关系范围上升到企业销售部门与客户采购部门之间的部门级关系范围。如果是战略性的重要客户，设法升级至两个企业组织之间的公司级关系范围。
客户关系如果仅限于销售代表与采购专员个人之间，风险是不言而喻的。采购人员可能会离职、转岗，或因为种种原因造成关系冷落。如果没有“储备”人选或得不到客户内部其他人员的支持，任何变数都会导致失去这个客户。另外，从采购风险的角度分析，如果购买决定出自采购专员一人，不安全感就会加重，一旦有闪失不免会背黑锅，特别是当这项采购决定当初未能得到其主管或其他相关人员充分认同时更是如此。这些都是客户重复购买的潜在障碍，总之，不能把鸡蛋放在一个篮子里。
2.提升客户关系层级
企业和客户建立的是情感关系、利益关系而不只是技术关系，因而企业与客户关系的维护靠的不仅是技术，更重要的是情感和利益，靠客户和企业互动过程中的体验，这些光凭计算机软件或数据库技术是无法解决的，也是无济于事的。
本书在第7章中已专门论及客户关系发展的课题，可分为认识、约会、伙伴、同盟四个等级。这一关系法则应贯穿客户前期开发与后期维护的始终。项目越大，竞争越激烈，企业与客户的关系级别要求越高。对于那些需要深接触、多接触的有职有权者、无职有权者，通常关系要做到“约会”以上，理想状态达到“伙伴”“同盟”。对于可以发展成内线的有职无权者、无职无权者，也力争要做到“约会”级别。
9.2.3 增加客户价值获取
在客户关系管理中增加客户价值获取，就是把工作重心从产品销量转移至对客户的价值贡献和成本削减；立足全过程、多方位的咨询，提供解决方案而不只是交易；关注业务改进与创新，提高客户的投资回报，致力于双赢。
销售人员此刻应该完成重要的角色转型，从“销售经理”变身为“客户经理”。前者致力于卖出更多产品，多以个人业绩为导向；后者站在客户角度提供专业建议、方案及增值服务，帮助客户经营成功。真正意义的“客户经理”定位四项工作——客户服务、关系维护、业务咨询以及产品营销，致力于成为客户可咨询和可信赖的顾问，提高买方投资效益。
创造客户价值的理念可以从现代营销学之父菲利普·科特勒的“顾客让渡价值理论”中找到答案。顾客让渡价值是顾客总价值与顾客总成本之间的差额。顾客总价值指顾客购买某一产品与服务所期望获得的一组利益，包括产品价值、服务价值、人员价值和形象价值等。顾客总成本则是为购买某一产品所耗费的时间、精神、体力以及所支付的货币资金等。因此，顾客总成本包括货币成本、时间成本、精神成本和体力成本等。
顾客在选购产品时，往往从价值与成本两个方面进行比较分析，从中选择“顾客让渡价值”最大的产品作为优先选购的对象。企业为在竞争中战胜对手，吸引更多的潜在顾客，就必须向顾客提供比竞争对手更高的“顾客让渡价值”的产品，做好“加减法”（
1.提高顾客总价值
（1）提升产品价值。不断创新，为客户提供差异化的产品或服务。任何产品或服务都有生命周期，企业理应关注客户需求，持续推陈出新。如肯德基自1987年在北京前门开中国第一家餐厅至今，已成为中国规模最大、发展最快的快餐连锁企业，产品从2000年的15种增加到60种。由中国团队研发的老北京鸡肉卷、新奥尔良烤翅、四季鲜蔬、早餐粥等广受好评。
（2）提升服务价值。售前及时向客户提供充分的关于产品性能、质量、价格、使用方法、效果等信息；售中提供准确的发货、安装、调试、培训等服务；售后重视信息反馈和技术支持，及时处理客户的意见，主动退换有问题的产品，迅速维修解决故障。
（3）提升人员价值。提升人员价值在于“老板”及全体员工的客户意识、工作效率、业务水平、应变能力和团队精神等。显然，企业人员是否愿意帮助客户、理解客户以及是否有好的职业素养、响应时间和沟通能力等因素都会影响客户感知价值。任何时候，人总是第一生产力。
（4）提升形象价值。形象价值在很大程度上是产品价值、服务价值、人员价值的综合反映。企业还可以通过形象广告、公益活动、媒体报道、赞助项目、行业展会等方式优化品牌形象，提高客户对企业的满意度和荣誉感。
2.降低顾客总成本
（1）降低货币成本。坚决摒弃追求暴利的短期行为，在条件允许的情况下提供灵活的付款方式或资金融通等便利，还可以通过开发替代产品或低纯度产品，以及使用价格低的包装材料或改用大包装等措施，降低产品价格，降低客户的货币成本，从而提高客户的感知价值和满意度。
（2）降低时间成本。在麦当劳，当客户排队等候人数较多时，服务人员会给排队客户预点食品。当该客户到达收银台时，只需递上点菜单即可，提高了点餐速度，缓解了烦躁情绪。
（3）降低精神成本。一是推出承诺与保证。安全性、可靠性越重要的购买，承诺就越重要。二是提供主动、周到、温暖的服务和帮助。三是积极、认真、妥善地处理客户投诉。IBM公司的调查显示，企业对售后发生的问题如能迅速圆满地解决，客户的满意度将比没发生过问题更高。
（4）降低体力成本。对于搬运不便、安装复杂的产品，企业如果能为客户提供诸如送货上门、安装调试、定期维修、供应零配件等服务，就可以大大增加客户重复购买或转介绍的意愿
9.2.4 全力打造客户忠诚
。衡量客户忠诚有两类指标，企业可以根据这些指标时时给自己的客户关系管理打分：
·基本指标
保持周期性的重复购买行为
愿意购买企业的其他产品或服务
将企业及其产品推荐给他人
对竞品的营销吸引视而不见
对企业有良好的信任，能够容忍服务过程中的偶尔失误
·附加指标
客户份额占比
有效推荐
关系持续时间
交易频率及营业额
生命周期价值
1.奖励忠诚，增加客户收益
追求利益是客户的基本价值取向。客户乐于与企业建立长久关系，主要原因是希望从中得到优惠和特殊关照。例如，为了提高分销商的忠诚度，企业可以釆取以下几方面的措施。
（1）授予分销商以独家经营权。如果能够作为大企业或品牌产品的独家经销商或代理商，那么可以树立分销商在市场上的声望和地位，有利于调动分销商的经营积极性。
（2）让利或提供奖励。如降低卖给分销商的价格使其有足够的利润空间，或组织分销商进行销售竞赛，对绩效显著的优胜者给予适当奖励。
（3）为分销商培训销售人员和服务人员，特别是当产品技术性强，推销和服务需要一定的专门技术时更是如此。如美国福特汽车公司在向拉美国家出售拖拉机的过程中，为其经销商培训了大批雇员，培训内容主要是拖拉机和设备的修理、保养和使用方法等。此举提高了经销商在拖拉机维修服务方面的能力，迅速扩大了对福特公司拖拉机的经销量。
（4）为分销商承担经营风险。只要分销商全心全意地经营本企业的产品，就保证不让其亏本；在产品涨价时，对已开过票还没有提走的产品不提价；在产品降价时，对已提走但还没有售出的产品按新价格冲红字。这样分销商就等于吃了定心丸，敢于在淡季充当蓄水池，提前购买和囤积，使企业的销售出现淡季不淡、旺季更旺的局面。
（5）由企业出资做广告，也可以请分销商在当地投放广告，再由企业提供部分甚至全部资助。
（6）向分销商提供信贷援助。如允许延期付款、赊购，尤其当分销商的规模较小或出现暂时财务困难时这种信贷援助就显得更为宝贵。如有条件还可互购，既向分销商推销产品又向分销商购买产品。
2.培育客户对企业的信任与感情
关于信任，由于客户的购买存在一定风险，因此与企业交易的安全感是客户与企业建立忠诚关系的主要动力之一。客户为了避免和减少购买过程中的风险，往往总是倾向于与自己信任的企业保持长期关系。研究显示，信任是构成客户忠诚的核心因素，使购买行为变得简单易行，也使客户对企业产生依赖感。
一系列的客户满意产生客户信任，长期的客户信任形成客户忠诚。企业要建立高水平的客户忠诚还必须把焦点放在赢得客户信任而不仅是客户满意上，并且要持续不断地增强客户信任，这样才能获得客户对企业的永久忠诚。
关于感情，建立客户忠诚说到底就是赢得客户的心。联邦快递的创始人弗雷德·史密斯有一句名言：“想称霸市场，首先要让客户的心跟着你走，然后才能让客户的腰包跟着你走。”因此企业在与客户建立关系之后，还要努力寻找交易之外的互动，加强与客户的感情交流与投资，从而提高客户转换供应商的精神成本，使客户不忍离去。前文讲述的客户关怀就在于培育感情。遇客户企业庆典、纪念、获奖要祝贺，个人升迁、生日、婚事要道喜，这是锦上添花；遇客户单位故障、求助、紧急情况要第一时间响应，个人丧事、病患、升学要慰问及施以援手，这是雪中送炭。
美国人维基·伦兹在其所著的《情感营销》一书中也明确指出：“情感是成功的市场营销的唯一的、真正的基础，是价值、客户忠诚和利润的秘诀。”加拿大营销学教授杰姆·巴诺斯通过调查研究指出，客户关系与人际关系有着一样的基本特征，包括信任、信赖、社区感、共同目标、尊重、依赖等内涵。客户关系的本质是建立客户与企业之间的情感联系。当企业真正做到客户关怀，与客户建立超越经济关系之上的情感关系，才能赢得客户的心和忠诚。
3.提高转换成本
转换成本（学习/经济/情感）是客户从一个企业转向另一个企业需克服多大的障碍或增加多大的成本，是客户为更换企业需付出的各种代价的总和。
转换成本可以归为以下三类：
（1）学习成本，包括为掌握、适应某种产品或服务投入的时间成本、精力成本等。
（2）经济成本，包括技术转换成本、财务损失成本、采购风险成本等。
（3）情感成本，包括个人关系成本、企业资源成本等。
4.建立与客户的结构性联系
结构性联系是指企业已经渗透到客户的业务中间，双方已经形成战略联盟与紧密合作的关系。
经验表明，客户购买一家企业的产品越多，对这家企业的依赖就越大，客户流失的可能性就越小，就越可能保持忠诚。原因之一是企业在为客户提供物质利益的同时，还可通过向客户提供更多、更宽、更深的服务建立与客户结构性的联系或纽带。如为客户提供生产、销售、研发、管理、资金、技术、培训等方面的帮助，为客户提供更多的购买相关产品或服务的机会，这样就可以促进客户的忠诚。
• 9.3 将客户忠诚进行到底
1.降低维系老客户和开发新客户的成本
与客户保持良好、稳定的关系，企业可以节省针对这些客户的宣传、促销等费用。企业对稳定的老客户开展“一对一”精准的营销，成功率也更高。另外，企业通过老客户的口碑效应有效吸引新客户加盟，可以减少客户开发费用与整体营销成本。
2.实现企业交易成本的最小化
好的客户关系使企业和客户之间较易形成合作伙伴关系，更容易实现交易，并且由过去逐次逐项的谈判交易发展成为例行的程序化交易，从而大大降低搜寻成本、谈判成本和履约成本。
3.带给企业源源不断的销售收入与利润
客户的增量购买和交叉购买可以提高企业销售收入和市场占有率，带来源源不断的利润。基于对企业的好感，客户对产品或服务的价格敏感度降低，还愿意在一定程度上容忍企业的某些失误，不会轻易流失。
4.提高客户的满意度与忠诚度
由于与客户有了联络机制，企业可以掌握一手资料，第一时间发现客户需求变化，从而及时推出新产品、新服务，缩短新产品的开发周期。企业也可以从客户的反馈中发现不足，及时改进产品服务或调整经营策略，持续提升客户的满意度与忠诚度。
市场竞争其实就是企业争夺客户的竞争，吸引和开发新客户、维系和做大老客户是企业生存和发展的根本。要在激烈的市场竞争中保持优势，企业必须基于解决方案式销售的战略思维巩固和发展客户关系，成为长期的商业合作伙伴，并把客户忠诚作为一项宝贵资产和战略目标来经营和管理