目标管理绩效考核方案

烟草商业企业营销、专卖序列绩效考核方案设计思路，解决谁来考、怎么考、考什么、怎么用四个核心问题，具有实际应用价值。

营销、专卖序列目标管理 绩效考核方案设计（初稿）

• 谁来考
  • 上级考核下级
    • 市局考核区县局班子，区县局班子考核市场部长、大队长；市场部长、大队长考核客户经理、市管中队
  • 同级进行监管
    • 企管与营销、专卖编组，抽查区县局班子、市场部长、大队长对下属员工考核质量。
• 怎么考
  • 考核周期
    • 市场指标
      • 月度考核 季度覆盖 季度应用
        • 市场部长、大队长每月考核三分之一下属员工， 每季度全部分覆盖一遍。考核分数直接作为员工月度得分。
        • 区县局班子每月考核三分之一客户经理、市管中队， 考核分数作为市场部长、大队长月度考核分数，加扣分 不再落到具体客户经理或市管中队上。（保证客户经理、 市管中队不被重复扣分）
        • 联合考核组每月抽取各市场部（中队）三分之一人员进行考核，考核结果与市场部长考核结果比较，设置合理偏离度区间，超过偏离度区间，视为考核不实，通过计算考核不实人员占比，对10个市场部长进行排名，根据排名情况加扣分。结果季度应用。
          • 增加“考核偏离度”指标， 保证真考、实考、严考。
        • 联合考核组对一二部考核结果要应用于市场部长考核得分，对区县局考核结果用于衡量区县局班子及市场部长”考核偏离度“评价单项分值。
    • 量化指标
      • 月度考核 月度应用
  • 考核方式
    • 综合评价
      • 评价方式
        • 由原来单个指标加扣分，转变为多个指标综合评价，由单户决定片区好坏，转变为多户综合评定，对客户经理工作质量评价更加客观。同时，可以大大减少考核转嫁，客户经理服务现场加扣分不在由单户决定，而是由多户综合情况判定，所以客户经理无法将考核结果转嫁给对应客户，减少了客户压力，也会避免”吃、拿、卡、要“一些违规行为的发生。
      • 内容调整
        • 将原来的考核指标转化成综合评价表，可以将现场考核的内容分为：终端建设、小组建设、卷烟陈列、品牌培育、经营指导、规范经营等几个部分，将现有指标融入其中，每项不在进行直接加扣分，而是由”优、良、中、差“根据现场情况判定，假设优为10分，良为8分，中为6分，差为4分，每个考核项根据评价标准选择对应项，最终根据所有被选择项目计算总得分，用得分除以最优状态下的总分（即各项均为“优”时的总分），算出百分比，再乘以市场检查指标总分值，即该客户经理在该户的得分，客户经理最终得分由所走访户数的平均分决定。例如：甲客户经理在A户各项工作评价后为80分，最优状态总分为100分，市场检查指标为10分，那该客户经理在该户的得分为80/100*10=8分，如果走访五户，每户得分为8、7、9、6、7，则该客户经理最终得分为（8+7+9+6+7）/5=7.4分。
• 考什么
  • 营销序列指标
  • 专卖序列指标
  • 区县局班子指标
  • 指标数量要精简，具体指标要优化，各层级考核指标要有侧重点，部分指标可以有连带关系，大部分指标应有区别。核心指标要由业务主控部门制定，区县局要有部分指标自主权（可以10%左右）。考核指标保持季度不变。
• 怎么用
  • 分级管理
    • 年度总评
      • 分别由营销中心、专卖处组织本序列员工年度总评工作，企管处全程参与并督导。
    • 绩效差距
      • 客户经理分高、中、初、黄牌
        • 级别差距：方案一：高级加3000，中级加1000， 初级扣1000（或15%绩效工资），黄牌扣2000（或25%绩效工资） 方案二：高级加2000，中级加500， 初级扣1000（或15%绩效工资），黄牌扣2000（或25%绩效工资）
      • 专卖中队分五星、四星、三星
        • 级别差距：方案一：五星加3000，四星加1000， 三星扣1000（或15%绩效工资） 方案二：五星加2000，四星加500，三星扣 1000（或15%绩效工资））
  • 绩效兑现
    • 基层一线
      • 月度考核月度兑现
    • 市场部长、大队长
      • 月度考核季度兑现
    • 区县局班子
      • 季度考核年度兑现