产品经理国际认证第3章 产品创新流程 学习笔记

本章主要分享 3.1产品创新引论 模糊前端 3.2产品创新章程 产品创新章程IPC的五大内容 3.3产品创新流程模型 1940年化工品开发八阶段流程 1960年博思、艾伦六阶段流程 1970年罗伊斯瀑布模型 1980年库珀/艾杰特门径管理流程 1990年并行工程 1990年集成产品开发IPD 2000年精益产品开发 2001年敏捷产品开发 2012年精益创业 2015设计思维 3.4产品创新流程模型比较 敏捷VS精益、敏捷VS门径、集成产品开发IPD VS其他流程模型 3.5产品创新流程控制 欢迎大家查阅，笔记中有不当之处，请多多指教，谢谢

产品经理国际认证第3章 产品创新流程 学习笔记

• 提供用于开发新产品或改进现有产品的方法，组织接受方法并达成共识 对事提供路径，“法” 做事要有规范，有流程 本章重点关注门径流程和敏捷
• 3.1产品创新引论
  • 产品创新流程概念
    • 是一系列的活动、工具和技术，包括产品路线规划、战略制定、概念生成、概念筛选和研究，最终为客户交付成功的成果—产品（库珀 2001年）
    • 是一组经过严格定义的任务和步骤，通过运用规范且适用的方法，组织可以不断地将创意转化为可销售的产品或服务。（卡恩 2013年）
    • 小记
      • 有了步骤（流程），可以降低风险，做成一件事的概率会提高
      • 没有最好的流程，适合的是最好的
  • 产品创新是“风险与回报”过程
    • 产品创新的过程就是管理风险的过程
    • 主要目的
      • 为市场开发适用的产品或解决方案，在满足客户期望的需求的过程中平衡风险与回报之间的关系
      • 现代产品创新是在风险与回报的平衡中争取更多的“可能性空间”，从而提供最优的“解决方案”
  • 新产品成功率取决于
    • 产品创新实践和流程的质量
      • 最佳公司的新产品成功率为82%
      • 其他公司的新产品成功率为59%
  • 累积成本和失败概率（不确定性）
    • 产品创新团队要在项目成功和累积成本两者之间进行平衡
    • 在产品创新流程中，累积成本随时间推移，逐渐增加
    • 随着项目推进，产品的定义渐进明细，不确定性因素降低，产品成功率增加
  • 运用知识提升决策水平并减少不确定性
    • 通用的标准决策框架
      • 目的是减少不确定性或提高可预测性
      • 识别问题或机会
      • 收集信息
      • 分析情况
      • 提（列）出多个解决方案
      • 3分4列，注意与市场调研6个关键步骤中的4分5列区别
      • 评估解决方案
      • 优选解决方案
      • 决策并行动
    • 做出正确的决策需要知识、信息和数据
      • 组织中的历史记录
      • 组织中的员工
      • 外部顾问
      • 公开文献
      • 专利
      • 竞争对手
      • 客户
  • “前端”FFE
    • 也称为“模糊前端”FFE、“创新前端”FEI
    • “前端”阶段是成功的关键，也是流程的起点
    • 在进入正式的流程之前，在该阶段识别机会并生成形成概念以及立项可行性分析
      • 创意生成阶段
        • 激发创意
        • 管理新创意
        • 初步筛选创意
      • 初始概念开发阶段
        • 优化新产品创意
        • 筛选新产品概念
        • 评审新产品概念
      • 高阶业务（粗略、总体性）阶段
        • 市场研究
        • 客户需求研究
        • 产品概念测试
        • 项目可行性分析
    • 包括创意生成（机会识别4.2）、初始概念开发（概念模型4.3）及产品创新项目如何为整体产品创新战略做出贡献的总体策划
    • 在早期阶段，基于更多信息做出的决策能显著减少不确定性，为正在进行的项目投资提供信心
    • 在早期阶段，投入足够的关注，对于降低不确定性和风险有重要意义
    • 在详细的产品设计和商业化之前
• 3.2产品创新章程PIC
  • 通过制定创新战略来明确目标和方向是产品创新项目成功的基础
  • 定义
    • PIC是一份关键的战略文件（相对简短的概括性文件），是组织对新产品进行商业化的核心
      • 做产品之前的文件，为项目、产品、平台而创建
      • PIC是自己做的，回答了应该怎么做的问题，而商业论证是第三方在PIC之前做的，回答要不要做的问题
    • 涵盖了项目的立项原因、总体目标、具体目标、准则和范围
    • 回答了产品开发项目中的“谁、什么、哪里、何时、为什么”等问题
    • 在发现阶段
      • 包括对市场偏好、客户需求、销售潜力和利润潜力做出的假设
    • 在开发阶段
      • 经过原型开发和市场测试，以上假设会遇到挑战
      • 必须不断对照产品创新章程
        • 确保仍然有效
        • 项目仍在所定义的范围内
        • 发现阶段所假设的机会仍然存在
  • 5点内容
    • 背景
      • 回答为什么要做 起心动念
      • 确认项目，包括项目的、与经营战略和创新战略的关系
      • 为什么要做
      • 项目范围，有哪些重点
      • 项目团队在实现项目目标中的角色
      • 项目制约因素，如资源、资金、制造和营销等
      • 所有现有和未来的关键技术
      • 环境、行业和市场分析，说明新产品所处背景，包括客户、竞争对手和法律法规等
      • 项目（产品）收益，应是经定义、计划、跟踪、控制和实现的
    • 聚焦领域
      • 竞技场、重要舞台 聚焦比赛场所，如何比赛，参赛者，其他相关方等 关注行业及相关方等
      • 目标市场（比赛场所）
      • 关键技术和营销方法（如何比赛）
      • 实现项目成功的关键技术和市场规模
      • 聚焦领域中关键技术与背景中关键技术有什么区别？？
      • 竞争对手的优劣势，如技术、营销、品牌、制造等
      • 识别并考虑受产品影响的所有项目或产品相关方，如社群或供应链等
    • 总体目标和具体目标
      • 定义了项目的关键成功要素 相关量化信息 1、2、6是抽象的 3、4、5是详细具体的
      • 和经营战略相关的总体目标，如新市场的份额和当前市场份额的增量
      • 除市场和客户细分、社会经济影响外，还要制定和管理可持续性战略目标
      • 日常经营目标
      • 项目具体目标
      • 每个目标要对应具体的、量化的成功标准，即绩效指标
      • 减少对地球和人类的负面影响，如对材料使用、再利用和提高社会效益进行策划
    • 特别准则
      • 工作方式手册
      • 项目团队内的工作关系，包括召开会议的时间和方式
      • 项目汇报，包括频率、形式和具体相关方
      • 预算支出责任
      • 外部机构的参与，如监管机构
      • 与上市时间或产品质量有关的具体要求
      • 项目治理和领导力
    • 可持续性
      • 首先考虑材料再利用和回收利用，并建设该文化。目标是减少的原材料的使用，减少对社会和地球环境的负面影响，并应对气候变化
      • 考虑为受新产品影响的所有相关方创造共同价值
      • 提倡循环经济（3R）
        • 减少Reduce
        • 再利用Reuse
        • 再循环Recycle
      • 评估供应链“生态系统”和支持十二个可持续发展目标
        • 消除贫困
        • 没有饥饿
        • 健康和幸福
        • 素质教育
        • 清洁的水和卫生设施
        • 经济和清洁的能源
        • 体面的工作和经济增长
        • 工业、创新和基础设施
      • 将公平贸易、人权和有利的就业条件（如公平劳动）作为产品创新及其管理生命周期的关键组成部分
      • 将可持续性因素作为收益实现管理流程的一部分，对其进行规划、监控、管理和报告。还应将规划和管理相关方期望作为流程的一部分。
• 3.3产品创新流程模型
  • 历史
    • 20世纪40年代
      • 化工品开发八阶段流程
    • 20世纪60年代
      • 美国国家航空航天局NANS提出阶段开发的概念，形成“阶段评估流程”
    • 20世纪60年代中期
      • 博思、艾伦和汉密尔顿设计一个由六个基本阶段构成的流程
        • 是后来众多流程的基础
        • 探索
        • 筛选
        • 商业评估
        • 开发
        • 测试
        • 商业化
    • 20世纪70年代
      • 罗伊斯提出瀑布模型
        • 软件中的线性
    • 里程碑--20世纪80年代早期
      • 库珀提出门径流程
        • 在各行各业得到广泛的应用
    • 过去的30年，为满足不同产品需求，许多产品创新流程应运而生
      • 瀑布模型
        • 软件中的硬件
      • 门径流程
        • 硬件中的线性
      • 集成产品开发IPD
      • 系统工程
      • 敏捷方法
        • 软件中的迭代
      • 精益方法
        • 硬件中的迭代
      • 精益创业
      • 设计思维D-thinking
  • 瀑布模型1970
    • 软件行业中的线性，可回塑性差，对变更不友好
    • 属于计划驱动，预测型生命周期
    • 流程
      • 需求
        • 了解用户需求和产品所需的功能、目的等
      • 设计
        • 设计产品的特性和功能，确保能够在实施阶段满足客户需求，包括可行性分析和规划
      • 实施
        • 按照产品设计方案进行开发
      • 验证
        • 确保产品符合客户期望
      • 维护
        • 通过客户确定产品设计中的不足或错误，开展优化工作
  • 门径流程1980
    • 过五关斩六将 5个关口，6个阶段 适用复杂项目 特点：硬件行业中的线性化、串行
    • 基本框架
      • 发现
        • 寻找新机会和新创意
      • 筛选
        • 初步评估市场机会、技术需求及能力的可获得性
      • 商业论证
        • 关键阶段，要进行更为深入的技术、市场及商业可行性分析
      • 属于模糊前端范围（在开发之前）
      • 开发
        • 产品设计、原型制作、可制造性设计、制造准备和上市规划
        • 成本高，涉及多部门
      • 测试与确认
        • 测试产品及其商业化计划的所有方面，以确认所有假设和结论
        • 测试是手段，修正是目的
      • 上市
        • 产品的完整商业化，包括规模化制造及商业化上市
    • 阶段数量视情况调整
      • 新产品上市的紧迫性
        • 时间越紧迫，阶段数量就减少
      • 技术和市场领域的知识储备
        • 储备越多，风险越小，阶段数量也越少
      • 不确定性水平
        • 不确定性越多，信息越多，风险应对策略多，导致流程变长
      • 数量N：3至7之间
    • 什么是阶段
      • 是开发流程中的确定时间段，包括AID
      • A活动：是基于项目计划必须做的工作
      • I综合分析：是通过交流分析所有职能活动的结果
      • D可交付成果：是综合分析结果的呈现
    • 什么是关口
      • 是开发流程中的确定时间点，包括DOC
        • 是产品创新控制和管理（治理）流程的组成部分，只有满足某些条件才能通过关口，从而进入下一阶段
      • D可交付成果：是关口评审点的输入内容
      • O输出：是关口评审的结果输出
        • 是做出的决策（通过/否决/搁置/重做)
        • 下一阶段计划（包含要交付的成果、进度表和阶段性工作成果）
      • C标准：评判项目时所采用的标尺
    • 优缺点
      • 优点
        • 为产品创新提供准则和约束条件
        • 强调高质量的决策
        • 对所有参与者保持公开透明
        • 适用于各类组织（大多数）
      • 缺点
        • 会导致过度官僚化
        • 如未得到充分理解，就会变得僵化和成本高
        • 准则和硬性要求会扼杀创造力
    • 发展和应用
      • 并行流程
        • 把传统的门径流程（线性化和串行）压缩成并行活动的路径，目的是加快活动进程。要求组织提供更多的资源
      • 可循环设计和产品管理
        • 重点是可待续性，在设计阶段早期邀请客户和用户参与，目的是优化设计，实现材料再利用。
      • 快速门径流程（敏捷门径流程）
        • 大门径小敏捷
        • 促进创新，最大限度地降低风险，加快决策，最终加快产品创新和上市速度
        • 敏捷门径混合型
          • 将门径流程和敏捷方法两者的优点进行结合，即门径流程的聚焦、结构化和控制，以及敏捷方法的速度、灵敏性和生产率
          • 优点
            • 设计更为灵活
            • 上市速度更快
            • 生产率更高
            • 应对市场变化的能力更强
            • 主动响应客户需求的能力更高
            • 沟通和协同更好，团队士气更高
            • 更为聚焦，项目成果更多
          • 缺点
            • 管理层不了解敏捷方法及其所需的思维方式
            • 资源配置和参与强度增加（可能积极，也可能消极）
            • 管理不断变化的产品定义和/或设计（模糊性）会很困难
            • 需要管理不断变化的开发计划
            • 敏捷团队变得很孤立，会与其他部门脱节
            • 与组织现有流程和/或绩效制度发生冲突，如允许尝试和失败的程度，或对质量完美程度的要求
      • 物联网产品创新
        • 物联网产品的显著特征是可延展、可编辑、可开放和可转移
        • 将产品创新应用于数字化产品（实物和虚拟），需要没有尽头和非线性的，并且发现、定义和开发阶段要短，以确保数字化产品得到不断优化
  • 集成产品开发IPD1990
    • 集成产品开发IPD是NPDP的底层逻辑 重点在于学习和持续改进
    • 定义
      • 系统地运用由多功能学科集成而得的团队成果，有效果、有效率地开发新产品，以满足客户需求的一种理念。---卡恩 2013年
      • 并行工程是一种集成、并行设计产品及其相关过程的系统方法，包括制造和支持。要求从一开始就要考虑产品生命周期中的所有要素，从概念到退市，从质量、成本、进度到用户需求。---Winner等 1988年
        • 并行工程
          • 建立在两个概念之上
            • 产品生命周期中的所有要素，从功能、制造、装配、测试、维护、环境影响到最终退市和回收，都应在早期设计阶段被考虑
            • 考虑到并行流程能显著提高生产率和产品质量，这些设计活动应同时进行、即并行
          • 取代了传统的瀑布模型1970
            • 在21世纪初，瀑布模型被广泛应用于软件行业，但近年在软件行业（现在主要是敏捷了）普及度有所下降
            • 瀑布模型的五个典型阶段
              • 需求
              • 设计
              • 实施
              • 验证
              • 维护
    • 集成产品开发模型及其阶段
      • 概念阶段
      • 计划阶段
      • 合同
      • 开发和质量保证阶段
      • 上市阶段
      • 生命周期阶段
        • 退市决策点
    • 集成产品开发体系的组织实践等级
      • 集成产品开发更是一个产品创新体系，而不仅是一个模型或流程， 该体系包括了大多数常见产品创新流程中的基本原则， 重点在于学习和持续改进。
      • 第5级
        • 知识、技术与创新
          • 知识获取与管理
          • 培养能力
          • 形成创新文化
      • 第4级
        • 战略与组合
          • 产品战略
          • 项目选择流程
          • 绩效度量指标
      • 第3级
        • 聚焦客户
          • 客户之声
          • 基于客户需求进行设计
      • 第2级
        • 项目与团队
          • 项目管理
          • 跨职能团队
          • 可制造性设计
      • 第1级
        • 基本工具
    • 优点
      • 组织遵循集成产品开发步骤，逐步提升能力和成熟度，产品创新和交付会变得更为高效
      • 将效率的提升转化为成本管理的改善和盈利能力的提高
      • 因在模糊前端阶段强调设计（定义产品或项目目标），所以产品定义清晰，在产品创新生命周期中风险管理更有效。
      • 高质量、主动的风险管理及对客户需求的关注，确保了准确交付价值
      • 通过有效协同多功能团队，可以将技能和能力聚焦到共同目标上
      • 提供了一种具体方法来落实可持续性和循环经济，使得各相关方积极参与并将上述理念纳入产品创新和产品生命周期中
    • 缺点
      • 必须有相关方的积极参与，才能在开发阶段早期明确客户需求。
      • 需要最新的工具和方法
      • 需要在流程中配置相应的能力（人员和技能）
      • 如果团队无法有效协作和共同创造，会导致问题复杂化
      • 要对前端创新和设计控制进行适当平衡，对项目成功至关重要，否则会导致效率低下，最终会延误产品交付（Naveh，2004年）
  • 精益产品创新方法2000
    • 日本 消除浪费、提升生产率 特点：硬件行业中的迭代
    • 简称精益方法或精益
      • 建立在日本丰田首创的精益生产系统的基础上。
        • 目的是从制造流程中消除浪费muda
      • 对提升组织生产率起关键作用
        • 每小时产生的利润
        • 设计者有有效利用率
        • 更快的上市速度
        • 单位时间内完成更多的项目
        • 在一定时间内获得更多满意的客户
        • 更少的无效活动
    • 核心概念和原则
      • 消除浪费
      • 预先收集尽可能多的信息和知识
      • 不断和不懈地学习，寻找改进机会
    • 核心内容
      • 收集和增加产品知识
      • 在产品创新流程早期让团队充分参与
    • 潜在的浪费来源
      • 混乱的工作环境
      • 资源短缺
      • 没有明确的优先级
      • 跨职能沟通障碍
      • 糟糕的产品需求定义
      • 早期没有考虑可制造性
      • 过度设计
      • 过多的无效会议
      • 过多的电子邮件
    • 13项精益原则
      • 由消费者定义价值
      • 在前期充分研究可选方案，改动空间最大
      • 均衡产品开发流程
      • 用严格标准减少变异
      • 总工程师制度（首席工程师）
      • 找到职能部门内技术专长与跨职能之间的平衡
      • 工程人员尖塔型知识结构
      • 把供应商整合到开发体系中（如丰田跟供应商就像是一家人）
      • 建立内部学习和持续改进机制
      • 建立追求卓越的企业文化
      • 调整技术以适应人和流程
      • 利用简单和可视化的沟通达成一致
      • 运用强大工具做好标准化和学习
    • 优点
      • 流程的重点在于信息的顺畅流动，而非严格的治理
      • 通过均衡驱动的方法简化合作和优化设计
      • 强调对进度、成本、性能和质量等风险进行主动管理
      • 适用于各种规模的项目
      • 用简单和可视化工具获取知识、追踪进度、进行优先级排序和解决问题
    • 缺点
      • 需要专职且经验丰富的人员
      • 需要改变组织结构和文化
      • 需要强有力的供应商管理，与供应商进行良好的沟通和协同
      • 组织有意愿且有能力接受项目目标和方向上的变化
  • 敏捷产品创新方法2001
    • 特点：软件行业中的迭代
    • 简称敏捷方法或敏捷
      • 是在合作环境下，由自治式团队进行产品迭代开发的一种方法
      • 通过渐进式的迭代工作（也称冲刺），团队可以应对不可预知性
    • 敏捷软件开发宣言
      • 个体和互动高于流程的工具
      • 可工作的软件高于详尽的文档
      • 客户合作高于合同谈判
      • 响应变化高于遵循计划
    • 8个关键要素
      • 产品待办列表
        • 包括系统的需求
          • 客户提出的功能性和非功能性需求
          • 技术团队提出的需求
        • 产品负责人负责优先级排序
        • 其中的产品待办项按照优先级进行排序
          • 一个待办项是团队在一次冲刺迭代周期中要完成的最小工作单元
      • Scrum
        • 是最常用的敏捷框架，团队以Scrum为框架，在一系列固定周期的迭代中开发产品，并以固定的节奏发布软件
        • 拥抱变化
      • 冲刺
        • 指完成特定任务，由开发阶段进入评审环节的一个时间段
        • 冲刺周期由敏捷教练SM决定，一般小于1个月
      • 评审
        • 在每个冲刺完成时，项目相关方（客户或公司管理层等）将对该冲刺交付的产品和新特性进行评审
        • 需要团队对产品进行演示
        • 目标是确认成果，并开启下一个冲刺
      • 回顾会
        • 在每次冲刺结束后召开，目的是识别并记录从上一次冲刺中吸取的经验教训。通过绩效评估，帮助团队持续改进。
        • 讨论以下三个问题
          • 哪些工作进展顺利及为什么
          • 哪些工作进展不顺利及为什么
          • 如何处理进展不顺利的工作，并为冲刺规划提供依据
        • 冲刺规划会议是每次冲刺的起点，产品负责人和开发团队商讨并确定本次冲刺要完成的工作。冲刺周期由敏捷教练决定
      • 产品负责人PO
        • 对优先级和需求进行排序，是代表客户利益并拥有最终决策权的人
        • 冲刺开始后，产品负责人不应再管理团队，也不应再提出变更
        • 冲刺结束后，团队将已完成工作成果提交给产品负责人
        • 产品负责人按照在冲刺会议上制定的验收标准，接受或拒收这些工作成果
        • 主要职责是平衡相关方之间互相竞争的利益
      • 敏捷教练SM
        • 是团队和产品负责人之间的促进者
        • 不是管理团队，而是通过以下方式协助团队和产品负责人
          • 清除团队和产品负责人之间的障碍
          • 激发团队创造力，并给团队授权
          • 提升团队生产率
          • 改善工程工具和实践
          • 实时更新团队进展信息，确保各方都被知会
      • 敏捷团队ST
        • 5-9人，七个人组成，也可在此基础上增减两个人
        • 团队成员由多个职能部门（跨职能团队）的人员组成
          • 软件开发团队成员包括软件工程师、架构师、程序员、分析员、质量专家、测试员及用户界面设计师等
        • 在冲刺期间，团队通过自组织的方式实现冲刺目标
          • 在实现目标的方法上享有自主权，并对这些目标负责
        • 每天召开一次会议，通过会议汇总信息在以下方面达成一致
          • 已经完成的成果
          • 尚未完成的成果
          • 下一步要做的工作
        • 一个冲刺周期通常不超过30天
        • 在冲刺中，完成产品和冲刺待办列表中的待办事项，交交付产品增量
          • 冲刺交付的成果称为最小可行产品MVP
          • MVP虽然没有包括所有产品特性，但是已具备功能的产品
    • 关键原则（12条）
      • 尽早和持续交付有价值的软件来满足客户
      • 在开发后期，也欢迎需求变更。这些会转化为客户的竞争优势
      • 频繁交付可运行的软件，数周或数月交付一次（间隔越短越好）
      • 项目期间，业务人员与开发者共同工作
      • 招募积极主动的人员来开发项目，为他们提供所需的环境和支持
      • 最有效的信息传递方式是面对面交流
      • 可运行的软件是衡量进展的主要标准
      • 有利于可持续开发，发起人、开发者和用户应始终保持固定的前进步伐
      • 持续关注先进技术和优秀设计
      • 简洁---令待办工作最少化的艺术是一切的基础
      • 只有自组织团队才能做出最好的架构和设计
      • 团队定期反思如何提高效率并调整工作流程
    • 优点
      • 在很难提供需求文件或很难对项目进行量化时，可以应用敏捷方法
      • 可以在大量变化中进行前瞻性开发，也可以快速进行编码和测试，一旦出现错误，很容易对其进行纠正
      • 定期会议更新进展，是轻量型方法，可视化也很好
      • 本质是迭代，需要通过用户的持续反馈进行开发
      • 冲刺周期短、反馈及时，团队更容易应对变化
      • 通过每日站会评估个体生产率，提高整体团队成员的生产率
      • 通过每日站会提前识别问题，然后迅速解决问题
      • 可用于任何技术或程序语言开发，如用于快速发展的Web2.0或新媒体项目
      • 在流程和管理上投放的费用非常少，可以更快、更省地交付成果
    • 缺点
      • 导致范围蔓延的主要原因
      • 若对任务定义不明确，就无法准确估算项目成本和时间。（可以将任务分为多个冲刺）
      • 若团队成员没有全力以赴，就无法结束项目
      • 是由小型团队完成，只适用于快速变化的小型项目
      • 需要有经验的团队成员，如果有新手，会影响项目按时完成
      • 依赖敏捷教练对团队是否信任，若实行严格的控制，会带来挫败感，导致团队缺乏动力，影响项目成功
      • 在开发流程中，有成员缺席会带来负面影响
      • 除非测试团队在每次冲刺后都进行回归测试，否则项目质量管理很难得到落实和量化。
  • 系统工程2007
    • 适合复杂、大的项目
    • 将系统思维与系统流程模型结合起来，通过系统、集成化的设计流程及项目管理方法、工具开发出解决方案
    • 所有系统由具有属性或功能的部件或元素（基础模块）组成，这些元素通过特定关系相互链接
    • 多系统由一个系统与另一个系统相关的多个元素组成，也称大系统或环境
    • 综合了许多以技术和人为中心的学科
    • 系统工程设计框架中的8个步骤
      • 规划产品和选择任务
      • 明确任务，编写需求清单
      • 识别要解决的基本问题
      • 构建功能结构
      • 研讨和采用工作原则
      • 选择合理的解决方案组合
      • 确定原理解
      • 评估原理解
    • 特点
      • 预先、有目的和深入的设计思考
      • 通过从一般分析到具体分析来界定“问题”
      • 跨学科
      • 复杂性管理
      • 降低成本
      • 降低风险
      • 加快项目进度
      • 优化
      • 改进产品质量
    • 系统工程与制造流程的区别
      • 系统工程是一个发现过程
        • 必须从发现需要解决的实际问题开始，确定最有可能发生或影响最大的故障，再应用系统工程找到对这些问题的解决方案。
      • 制造流程重点是以最少的成本和时间实现高质量产出的重复性活动
    • 优点
      • 多系统优势明显且有极具价值
      • 与设计相关的决策很详细，可在客户深度参与下提前做出决策
      • 在项目早期就有学习机会，可将知识传播给所有相关方
      • 容易识别和管理即将发生的变化
    • 缺点
      • 延迟风险，重点放在不恰当的地方
      • 需求可能过时
      • 长期计划或开发风险也会造成解决方案的过时
      • 由于对项目的运营和资源做出承诺，当产品创新过程进入尾声时，有效应对变化的能力会变弱
  • 精益创业2012
    • 原来是一种开办新企业的方法
    • 原则是确保创业者能够开发出客户真正想要的产品，而不是采用未经测试的创意来开展业务
    • 快速试错法和低成本试错法
    • 目的是控制在产品创意上花费的时间和成本，尤其是在测试和证明产品创意的潜在价值。
    • 要求创业者首先寻找一种商业模式，然后通过测试他们的创意来开始创业。再通过潜在客户的反馈来优化他们的创意
    • 是一个验证性学习过程，创业者利用客户反馈来重新设计产品
    • 精益创业公司还提倡使用软件开发行业的迭代或敏捷产品创新概念。在精益生产中，该方法称为改善，在软件行业称为敏捷方法
    • 要正确运用精益创业，要考虑6个关键因素
      • 开发--测量--学习循环
        • 创意
        • 假设
        • 实验设计
        • 实验
        • 转型还是坚持
        • 转型--实验推翻了假设
        • 坚持--实验证明了假设成立
      • 精益画布
        • 关键问题
        • 客户细分
        • 独特卖点
        • 解决方案
        • 渠道
        • 关键指标
        • 门槛优势
        • 成本分析
        • 收入分析
      • 学习计划--螺旋式提升
      • 创业三阶段
        • 问题和解决方案匹配
          • 客户开发
        • 产品与市场匹配
          • 客户确认
        • 规模化
          • 客户创造
      • 最小可行产品MVP
        • 指具有恰好满足早期客户所需功能，并为未来开发提供反馈的产品
        • 任何超出开始学习所需的额外工作都是浪费，无论它当时看起来多么重要
      • 转型10种方式
        • 放大式
        • 缩小式
        • 客户细分市场
        • 客户需求
        • 平台
        • 商业架构
        • 价值获取
        • 增长引擎
        • 渠道
        • 技术
  • 设计思维2015
    • 设计思维是一种创造性的问题解决方法，是一种系统化、协作化的方法，用来识别问题并创造性地解决问题。
    • 是一种以人为中心的创新方法，从设计者的工具库中汲取灵感，将人的需求、技术的可能性和商业成功的要求结合起来。--IDEO首席执行官布朗
    • 是一种解决问题的非线性方法，设计者通过生成解决方案，制作简易原型，获得客户反馈，重新设计，再制作原型等多次迭代，找到最终的解决方案。
    • 使命
      • 先将观察转为洞察，再将洞察转化为能够改善生活的产品或服务
    • 设计思维框架
      • 识别问题
        • 发现：通过洞察客户发现机会，原则要求发现过程是迭代的，同时需要不断地从各种信息来源发现机会。
        • 移情客户是关键所在
          • 了解客户
          • 观察客户
          • 了解客户做事的方式和原因
          • 定义：进一步理解客户需求
      • 解决问题
        • 创建
          • 创建一个概念，经多轮迭代，制作出原型
        • 评估
          • 通过原型收集更多的反馈，并将反馈综合起来作为迭代改进的基础
• 3.4产品创新流程模型比较
  • 敏捷方法与精益方法
    • 精益方法
      • 应用领域
        • 应用于任何 范围和领域
      • 环境因素
        • 可以涵盖整个供应链
      • 核心理念
        • 专注于如何消除与客户价值无关的浪费
      • 主要工具
        • 检查和杜绝浪费的核心精益工具之一是价值流图
      • 有无方法论
        • 无明确流程，但提供一整套最佳实践工具集
      • 团队
        • 精益小组
    • 敏捷方法
      • 应用领域
        • 关注特定的软件开发以及软件项目管理的实践
      • 环境因素
        • 不太关注软件开发的业务环境
      • 核心理念
        • 专业于与客户密切合作并尽快交付可以工作的软件
      • 主要工具
        • 敏捷方法的主要工具有燃尽图、看板等
      • 有无方法论
        • 提供规范的方法论
      • 团队
        • 自组织团队
  • 敏捷方法与门径流程
    • 门径流程
      • 方法类型
        • 宏观计划
      • 范围
        • 从创意到上市，端到端
      • 组织跨度
        • 跨职能（技术、市场和制造等）
      • 重点交付物
        • 在市场上发布新产品
      • 决策模式
        • 投资决策：高级管理层决策--通过/否决
    • 敏捷方法
      • 方法类型
        • 微观计划，项目管理
      • 范围
        • 用于开发和测试阶段
      • 组织跨度
        • 技术部门为主（工程人员、IT人员）
      • 重点交付物
        • 开发和测试产品
      • 决策模式
        • 战术性为主：下一次冲刺所需的行动
  • 集成产品开发与其他流程
    • 集成产品开发
      • 将产品创新中的功能、角色和活动集成起来的框架
      • 定义：系统地运用由多功能学科集成而得的团队成果，有效果、有效率地开发新产品，以满足客户需求的一种理念
      • 特点
        • 学习和持续改进
      • 产品创新成熟度模型表明如何从一个专注在产品创新流程和技术上的组织逐渐发展为基于知识的学习型组织
    • 门径流程注重宏观规划和阶段决策
    • 敏捷方法注重微观规划和灵活性
    • 精益方法注重减少时间与人力浪费
    • 这些方法是互补的，不是相互排斥
• 3.5产品创新流程控制
  • 高级管理者或管理团队应承担管理（治理）和控制责任，这是确保产品创新流程整体有效性的前提
  • 正确的流程应聚焦在高效和有效地交付正确结果上
  • 项目管理协会将项目集治理定义为：涵盖由发起组织对项目集和战略进行定义、授权、监督和支持的体系与方法
  • 从产品创新治理的角度来看，需要充分回答以下问题
    • 产品创新流程是否适合组织及其产品或服务的特定需求？整个组织是否对流程进行了良好的沟通、理解和采用？
    • 新产品或服务成果的可测量目标是否已经明确并达成一致？所有参与的人是否都理解这些信息
    • 是否为产品创新流程中每个阶段设定了具体度量指标，是否将这些度量作为学习和持续改进的基础？
    • 管理权限和个人责任之间是否有适当的平衡
    • 决策规则和流程是否能确保有效和及时地做出决策
    • 是否按照组织各部门的投入、产出和流程度量指标，定期评审产品创新流程
    • 是否有具体流程和实例来解决团队成员之间的潜在分歧，尤其是涉及跨职能团队