战略管理过程框架-230614145958

战略管理过程框架，内容有战略意图、战略分析、战略制定、战略执行与控制、战略推演。

战略管理过程框架

• 第一部分，战略意图
  • 公司发展背景
    • 年签
      • 发展里程碑
      • 运用企业生命周期理论，分析评估发展阶段，运用十大学派进行战略解读
    • 公司文化(使，愿，价)
      • 联合黄金圈思维进行战略解读(WHY,HOW,WHAT)
    • 年轮法
      • 公司发展模式(pattern)的确定
      • 公司发展基础：核心能力的认定
  • 主要领导人的研究
    • 依据理论：企业家学派。战略是一种观念(perspective)
    • 理论运用:战略认知学派的原理和方法
    • 工具：黄金圈法则
    • 主要人物资料
      • 学历，事业发展，家族情况，成功因素的总结
  • 战略基础三句话
    • 着眼于
      • 初心使命
    • 立足于
      • 核心能力
    • 致力于
      • 奋斗目标
• 第二部分，战略分析
  • 问道
    • 用pest回答should do
  • 问自己
    • 分析理论：价值链，核心资源与能力
    • 分析工具:价值链，VRIO,IFE矩阵
    • 优势劣势得出can do
  • 问彼
    • 理论依据：产业环境SCP
    • 分析工具:五力模型，雷达图，战略集团移动壁垒，EFE矩阵
      • 战略集团分析法溯源
        • 一些研究中得出在同一产业中相似的企业行为导致对于属于不同聚类的企业绩效是不同的。这种具有相似企业行为的企业聚类便引申出了战略集团的概念。战略集团与绩效的关系研究也成为战略集团理论研究的一个热点
        • 随着产业组织研究的深入，以mason,bain为主要代表的正统产业组织理论特别重视市场结构对企业行为和运行效果的影响(S-C-P)
          • 在这种传统的企业组织理论研究中，研究的基本单位究竟是企业还是一个产业或者是其他介于企业与产业之间的产业内部集团一直有许多争论
          • 一个从概念上比产业更好的分组形式“战略集团”被提了出来。并在短时间内被广大研究者所接受。
        • 战略集团寻求在产业内部定义群体结构或分组。定义的基础来自企业行为的相似性。由于群体所采用的战略从本质上讲其效果是长期的，转换成本很高。故可以在通常理论中所描述的较松散的产业结构中划分出内部联系较为紧密的群体结构，即战略集团。
          • 战略集团只是按战略变量划分的结果，这并不意味着战略集团中的企业具有其他意义上的联系。 由于战略变量是多维的，按不同的战略变量进行划分，在同一行业内就会得出不同的战略集团分布。 但对战略产量的选择并不是任意的，而是要体现各战略集团所面临的五种竞争力量的差别，特别是移动壁垒的差别（波特1908）
          • 与战略集团相伴随的一个重要概念是移动壁垒
        • 战略管理研究中一个很重要的问题是战略与企业绩效的关系问题
        • 引子：进入壁垒与退出壁垒
    • 竞争态势矩阵CPM矩阵
      • 是指用于确认企业的主要竞争对手及相对于该企业的战略地位，以及主要竞争对手的特定优势与弱点
      • CPM矩阵与EFE矩阵的权重和总加权分数的含义相同，编织矩阵的方法也一样
        • CPM和EFE的区别
          • CPM中的关键因素更为笼统，它们不包括具体的或实际的数据，而且可能集中于内部问题
          • CPM中的因素不像EFE中那样划分为机会与威胁两类
          • 在CPM中竞争公司的评分和总加权分数可以与被分析公司的相应指标比较，这一比较分析可提供重要的内部战略信息
      • CPM矩阵中的因素包括外部和内部两个方面的问题，评分则表示优势和弱点
    • 竞争态势矩阵的分析步骤
      • 1.确定行业竞争的关键因素 2.根据每个因素对在该行业成功经营的相对重要程度，确定每个因素的权重，权重和是1 3.筛选出关键竞争对手，按每个因素对企业进行评分，分析各自的优势所在和优势大小 4.将各个评价和权重相乘，得出各个竞争者因素的加权值 5.加总得到企业总加权分，在总体上判断企业竞争力
        • 引子:德尔菲法
          • 德尔菲法是什么意思？ 专家调查法 德尔菲法是一种专家调查法，也称为反馈匿名函询法。它采用通讯方式将所需解决的问题单独发送到各个专家手中，征询意见，然后回收汇总全部专家的意见同时整理出综合意见，最后通过多次反复操作从而逐步取得比较一致预测结果的决策方法。
    • 竞争态势矩阵案例分析
    • 机会威胁得出might do
  • 综合分析
    • swot分析
      • 决定因素:ife efe
        • 我在哪
      • 三安范式:我去哪
        • 公司内部优势与外部环境想匹配
      • 结论:战略实施路径
        • 我怎么去？
    • space分析
      • - 宏观环境分析
      • - PESTLE分析
      • - 五力模型
      • - 行业环境分析
      • - SWOT分析
      • - 行业价值链分析
      • - 内部环境分析
      • - VRIO分析
      • - 价值链分析
      • - 竞争对手分析
      • - 竞争对手策略分析
      • - 竞争对手战略地图分析
• 第三部分，战略制定
  • 决策变量：SWOT结论＋SPACE结论
  • 安索夫矩阵
  • 战略体系
    • 公司层:总战略
      • 分析工具:波士顿矩阵
        • 含义:公司若要取得成功，就必须增长率和市场份额各不相同的产品组合，组合的构成取决于现金流量的平衡
        • 背景:企业同时经营多项业务或生产多种产品时，存在资源分配的优先顺序和轻重缓急问题
        • 提出者:1960年，美国波士顿咨询公司
    • 部门层：竞争战略
    • 职能层:产销人发财
  • 定量战略计划矩阵QSPM矩阵
    • QSPM矩阵是一种战略规划工具，用于帮助企业或组织在不同竞争因素的影响下，确定最优战略选择。QSPM矩阵是定量化的分析工具，可以帮助管理者对市场环境、内部资源和能力进行评估，并确定组织应采取的最佳战略。
      • QSPM矩阵的全称是Quantitative Strategic Planning Matrix，可以理解为定量策略规划矩阵。
      • QSPM矩阵有四个关键步骤：首先收集竞争因素，并将其归为外部和内部因素；其次，对这些因素进行评分和加权，以确定它们的相对重要性；然后，建立一个行动矩阵，并评估每个战略选择的效果；最后，将战略选择排序，以确定最佳的战略。
      • QSPM矩阵通常是在SWOT分析和其他外部环境评估工具的基础上，对企业内部资源和能力进行量化评估的工具。 QSPM矩阵可以帮助企业或组织制定长期和短期战略计划，并安排有限的资源以实现这些计划。
      • 在QSPM矩阵中，将收集到的信息和数据转化为评分和加权分数，然后将战略选择与这些分数进行比较。这种分析可以帮助企业或组织确定哪些战略最有可能成功，同时减少主观性和个人偏见对战略选择的影响。
      • 然而，在使用QSPM矩阵时，需要注意确保评分和加权过程的客观性和准确性，以避免偏见和误导。
  • 大战略矩阵
    • 大战略矩阵是一种战略管理工具，用于帮助企业或组织评估其内部与外部环境，以制定符合其长期目标的战略决策。它由四个方面的分析组成，是SWOT（Strengths、Weaknesses、Opportunities、Threats）模型和BCG（Boston Consulting Group）矩阵的结合。
      • 这四个方面分别是： 1. 内部优势（Strengths） 2. 内部劣势（Weaknesses） 3. 外部机会（Opportunities） 4. 外部威胁（Threats）
      • 大战略矩阵将这四个方面组合成一个矩阵，分为四个象限，它们被称为： 1. SO（Strengths Opportunities）：强项机会 2. WO（Weaknesses Opportunities）：弱项机会 3. ST（Strengths Threats）：强项威胁 4. WT（Weaknesses Threats）：弱项威胁
      • 每个象限都代表一种战略思考方式和应对策略，通过分析大战略矩阵可以帮助企业或组织更好地了解其内部优势和劣势，以及外部机会和威胁，从而制定出更有效的战略计划。
• 第四部分，战略执行与控制
  • 钱德勒命题：结构跟随战略
    • 结构组织设计
      • 环境的复杂性与稳定性
  • 战略控制体系
    • 战略地图MAP
      • - 定义战略评估指标
      • - 收集关键绩效数据
      • - 进行竞争对手分析
      • - 更新SWOT分析
      • - 确定KPI并设定目标
      • - 制定战略执行计划
      • - 分配资源和职责
      • - 实施KPI追踪和反馈机制
      • - 实时监控战略执行
      • - 确定战略执行过程中的风险和机会
      • - 更新战略地图MAP
      • - 整合学习和反馈
    • 平衡积分卡
      • - 定义指标体系
      • - 设立目标和标准
      • - 确定KPI
      • - 设计绩效评估方式
      • - 收集数据和信息
      • - 进行绩效评估和分析
      • - 做出战略调整和决策
      • 四个角度：学习成长角度 内部流程角度 客户角度 财务角度
    • 战略行动计划表
      • - 了解战略目标和指标
      • - 制定关键绩效指标并设定目标值
      • - 确定战略实施方式和资源分配
      • - 制定战略执行计划和时间表
      • - 根据实际情况调整计划和资源分配
      • - 对执行情况进行监测和控制
      • - 进行战略绩效评估和反馈
  • 战略层次与组织结构相匹配
    • 公司战略与组织结构相匹配
      • - 在制定组织结构时应当充分考虑市场需求和竞争环境等外部因素 。
      • - 组织结构应当与公司规模、人员分布、决策流程等内部因素相匹配 。
      • - 合理的资源配置和职责分配也是组织结构设计中需要考虑的重要因素 。
      • - 不断优化和调整组织结构可以适应市场和业务的变化，进一步提升公司的竞争力。
    • 竞争战略与组织结构相匹配
    • 职能战略与组织结构相匹配
  • 战略实施工具
    • 引子:OGSM模型
      • - OGSM模型是一种常用的战略实施工具
      • - OGSM的意思是Objectives（目标）、Goals（目标）、Strategies（策略）、Measures（措施 ）
      • - OGSM模型将战略目标转换为可操作的措施
      • - OGSM模型强调明确的目标和度量标准，有助于实现战略的追踪和监控
      • - OGSM模型可用于制定个人、团队和组织水平的战略
      • - OGSM模型可以与其他战略实施工具（如平衡计分卡、SWOT分析等）结合使用
      • - 有效的OGSM模型需要明确的组织结构和角色责任，以确保目标和措施得到逐步实施
• 第五部分，战略推演
  • 目前该公司存在的问题及优化措施
    • - SWOT分析中，公司内部存在的问题包括：低效的生产流程、落后的技术设备、员工不稳定、财务状况紧张等 。
    • - 竞争对手分析中，公司的竞争对手具有更加先进的技术、更高效的生产流程和更优秀的销售团队，这对公司构成了威胁 。
    • - 进行战略选择时，公司需要优化生产流程、升级技术设备、提升员工稳定性、改善财务状况、提升销售团队实力等 。
    • - 在实施战略时，公司需要加强内部沟通，建立健全的管理体系，培养团队合作精神，加强市场开拓等。
  • 该行业未来的发展趋势以及企业的做法
    • - 宏观环境分析，了解政策、经济、技术等大环境因素对行业发展的影响
    • - 竞争对手分析，评估竞争格局和各竞争对手的实力，以做出对应的战略调整
    • - 发展趋势预测，预测未来市场需求变化、技术进步以及行业趋势等
    • - 制定战略，依据宏观环境、竞争对手和趋势预测结果，制定适应性战略和应对措施
    • - 评估战略价值，比较各种战略方案，确定最优方案
    • - 实施战略，全面组织实施战略方案和实现目标
    • - 持续监测与调整，对战略实施过程进行监测和评估，及时调整策略，应对市场变化
    • 职能战略与组织结构相匹配
  • 公司战略的发展方向
    • - 通过目标的确定，明确公司需要实现的战略目标
    • - 分析市场和竞争环境，确定公司的核心竞争力
    • - 选择适合公司的战略方向，如成本领先、差异化等
    • - 制定具体的执行计划和时间表，确保战略能够落地
    • - 监控和评估战略执行的效果，及时调整战略方向。
  • 该公司重点经营计划
    • - 确定企业使命与目标
    • - 分析外部环境与内部资源
    • - 确立SWOT分析结果
    • - 制定长期目标与战略
    • - 制定销售、运营、财务等具体经营计划
    • - 设定绩效评估指标
    • - 定期评估与修正战略和经营计划
• 总结
  • 战略信息输入阶段的工具
    • IFE矩阵
      • 优势劣势
    • EFE矩阵
      • 机会威胁
    • CPM矩阵
      • 竞争对手比较
  • 战略匹配阶段
    • SPACE模型
    • SWOT模型
    • BCG矩阵
  • 战略决策阶段
    • GSM矩阵
    • QSPM
  • 战略实施阶段
    • OGSM