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2023年一级建造师项目管理教材（第一章）
尽量精简归纳知识点汇总（知识点标识为绿色，汇总标识为橘色），保留原教材章节目的知识框架，希望可以通过脑图自身层级显示以及查找功能实现知识点与知识框架相结合的知识地图体系。望诸位观摩指正！如有可取之处，将陆续更新后续章节
编辑于2023-07-01 15:40:20- 一级建造师考试
- 《5000天后的世界》
这是一篇关于《5000天后的世界》的思维导图，在互联网商业化的5000天后，社交媒体（SNS）开始蓬勃兴起。现在，距离SNS兴起又过了近5000天，凯文·凯利在本书中预测了接下来的5000天将会发生的变化。他认为，未来将会是一个一切都连接着AI的世界，他将其称为“镜像世界”（Mirror-world）。在这个世界里，人们可以以百万人为单位进行工作，新的平台将会影响工作形态、政府的存在以及社会组织的形态变化，多数产业如制造、金融、物流、交通、旅游、农业、教育等都可能会因此产生极大变化。
- 2023年一级建造师项目管理教材（第三章）
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- 2023年一级建造师项目管理教材(第二章）
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2023年一级建造师项目管理教材（第一章）
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- 《5000天后的世界》
这是一篇关于《5000天后的世界》的思维导图，在互联网商业化的5000天后，社交媒体（SNS）开始蓬勃兴起。现在，距离SNS兴起又过了近5000天，凯文·凯利在本书中预测了接下来的5000天将会发生的变化。他认为，未来将会是一个一切都连接着AI的世界，他将其称为“镜像世界”（Mirror-world）。在这个世界里，人们可以以百万人为单位进行工作，新的平台将会影响工作形态、政府的存在以及社会组织的形态变化，多数产业如制造、金融、物流、交通、旅游、农业、教育等都可能会因此产生极大变化。
- 2023年一级建造师项目管理教材（第三章）
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- 2023年一级建造师项目管理教材(第二章）
尽量精简归纳知识点汇总（知识点标识为绿色，汇总标识为橘色），保留原教材章节目的知识框架，希望可以通过脑图自身层级显示以及查找功能实现知识点与知识框架相结合的知识地图体系。望诸位观摩指正！如有可取之处，将陆续更新后续章节
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2023年一级建造师项目管理教材
1Z201000建设工程项目的组织与管理2
组织论的一个重要结论
系统的目标决定了系统的组织
而组织是目标能否实现的决定性因素
IZ201010 建设工程管理的内涵和任务2
1Z201011建设工程管理的内涵
项目的全寿命周期
工程管理/阶段：
DM开发管理/决策阶段
标志：立项批准
任务：项目定义
定义内容：
组织/地点/资金/目标（资金、质量、进度）
原则/指导思想
阶段：项目建议书/可行性研究报告
PM项目管理/实施阶段
项目管理主要任务：
通过管理使项目的目标得以实现
实施阶段：
设计准备阶段
设计任务书
设计阶段
初步设计
技术设计
施工图设计
施工阶段
动用前准备阶段
保修期
FM设施管理/使用阶段(运营阶段/运行阶段)
物业资产管理：财务/空间/用户
物业运行管理：维修/现代化
IZ201012建设工程管理的任务
工程管理核心任务：
建设增值：建设安全/质量/进度/投资成本
使用增值：节能/环保/使用（安全/功能/成本/维护）
IZ201020 建设工程项目管理的目标和任务4
项目管理的内涵是：
"自项目开始至项目完成"（实施阶段）
通过项目策划(筹划和准备)和项目控制
使项目的费用（业主投资/施工成本）/进度/质量目标得以实现
项目管理的核心任务：
项目的目标控制
项目管理最重要任务：
安全管理
项目管理核心：
业主方的项目管理
总集成者/总组织者
项目经理（四种技能）：
管理技术/领导力/战略/商务
项目集管理：
统一协调管理→实现战略目标/利益
项目集不一定彼此依赖/直接关系
项目组合管理:
对一个或多个项目组合进行的集中管理
包括识别、排序、管理和控制项目、项目集和其他有关工作。
项目管理类型：
业主方（投资/开发/咨询）
项目实施阶段的全过程
管理的任务：
(1)安全管理。
(2)投资控制。
(3)进度控制。
(4)质量控制。
(5)合同管理。
(6)信息管理。
(7)组织和协调
设计方
设计前的准备阶段/设计阶段（主要）/施工阶段/动用前准备阶段/保修期
管理的任务：
(1)与设计工作有关的安全管理。
(2)设计成本控制和与设计工作有关的工程造价控制。
(3)设计进度控制。
(4)设计质量控制。
(5)设计合同管理。
(6)设计信息管理。
(7)与设计工作有关的组织和协调。
供应方
设计前的准备阶段/设计阶段/施工阶段（主要）/动用前准备阶段/保修期
管理的任务：
(1)供货安全管理。
(2)供货方的成本控制。
(3)供货的进度控制。
(4)供货的质量控制。
(5)供货合同管理。
(6)供货信息管理。
(7)与供货有关的组织与协调。
项目总承包方（DB/EPC）
主要服务于项目的整体利益和项目总承包方本身的利益
涉及项目实施阶段的全过程
项目管理的目标：
(1)工程建设的安全管理目标。
(2)项目的总投资目标(业主方的）/项目总承包方的成本目标（自己的)
(3)项目总承包方的进度目标。
(4)项目总承包方的质量目标。
管理工作涉及：
(1)项目设计管理。
(2)项目采购管理。
(3)项目施工管理。
(4)项目试运行管理和项目收尾等。
管理的任务：
(1)项目风险管理。
(2)项目进度管理。
(3)项目质量管理
(4)项目费用管理。
(5)项目安全、职业健康与环境管理。
(6)项目资源管理。
(7)项目沟通与信息管理。
(8)项目合同管理等。
施工方（总承包管理/分包）
设计前的准备阶段/设计阶段/施工阶段（主要）/动用前准备阶段/保修期
施工企业委托的咨询服务也属于施工方项目管理
项目管理的目标：
(1)施工的安全管理目标。
(2)施工的成本目标。
(3)施工的进度目标。
(4)施工的质量目标。
管理的任务：
(1)施工安全管理。
(2)施工成本控制。
(3)施工进度控制。
(4)施工质量控制
(5)施工合同管理。
(6)施工信息管理。
(7)与施工有关的组织与协调等。
IZ201030 建设工程项目的组织11
建设工程项目系统特征：
都是一次性，没有两个完全相同的项目
任务/工作目标/涉及的单位不相同
全寿命周期持续时间长
很多个单位共同完成
它们的合作多数不是固定的
参与单位的利益不尽相同，甚至相对立
影响系统目标实现的主要因素：
组织（决定性）
组织论的一个重要结论
控制项目目标的主要措施
组织措施（最重要的）、管理措施、经济措施和技术措施
对一个项目管理进行诊断，首先应分析其组织
人
管理人员（数量/质量）
操作人员（数量/质量）
方法
管理的
生产的
工具
管理的
生产的
组织论
组织结构模式（指令）
职能型
线型
每一个工作部门只能对其直接的下属部门下达工作指令
每一个工作部门也只有一个直接的上级部门
每一个工作部门只有唯一的指令源
矩阵型
指令来自于纵向和横向两个工作部门，因此其指令源为两个
当纵向和横向工作部门的指令发生矛盾时
由该组织系统的最高指挥者(部门）决策
纵向指令为主/横向工指令为主
组织分工（静态）
管理职能
工作任务
工作流程（动态）
管理
投资控制、进度控制、合同管理、付款和设计变更等
信息
月度进度报告有关的数据处理流程
物质
钢结构深化设计工作流程、弱电工程物资采购工作流程、外立面施工工作流程等
组织工具：
项目结构图（WBS)
矩形框/无箭头
项目结构编码依据/其他编码依据
项目结构分解原则：
考虑
项目的组成
项目总体部署
有利于
任务实施
目标控制
结合
合同结构
组织结构
无统一/可不同
组织结构图(管理组织结构图)OBS
矩形框→表示工作部门
单向箭线→表示组织关系(指令关系)
合同结构图
可以非常清晰地了解
一个项目有哪些
或将有哪些合同
项目各参与方的合同组织关系
如果两个单位之间有合同关系，在合同结构图中用双向箭线联系
如果两个单位之间有管理指令关系，则用单向箭线联系
工作任务分工表
任务分解表
应明确各项工作任务
由哪个工作部门(或个人)负责
由哪些工作部门(或个人)配合或参与
——主办；△——协办；O——配合
管理职能分工表
我国多数企业和建设项目的指挥或管理机构，习惯用岗位责任制的岗位责任描述书
可辅以使用管理职能分工描述书
管理是由多个环节组成的过程
提出问题
P筹划——提出解决问题的可能的方案，并对多个可能的方案进行分析
D决策
E执行
C检查
工作流程图
工作流程图应视需要逐层细化
矩形框表示工作
箭线表示工作之间的逻辑关系
菱形框表示判别条件
必须对项目的信息进行编码，如：
(1)项目的结构编码。(其他编码的基础)
(2)项目管理组织结构编码。
(3)项目的政府主管部门和各参与单位编码(组织编码)。
(4)项目实施的工作项编码(项目实施的工作过程的编码)。
(5)项目的投资项编码(业主方)/成本项编码(施工方)。
(6)项目的进度项(进度计划的工作项)编码。
(7)项目进展报告和各类报表编码。
(8)合同编码。
(9)函件编码。
(10)工程档案编码等。
IZ201040 建设工程项目策划30
建设工程项目策划
基础：
充分占有信息（调查研究/收集资料）
针对：
决策和实施
或某个问题（决策和实施中）
为决策和实施增值：
科学分析和论证（组织/管理/经济/技术）
策划的过程
是专家知识的组织和集成
信息的组织和集成的过程
策划的实质
是知识管理的过程
即通过知识的获取/编写/组合/整理→形成新的知识
策划增值体现：
(1)有利于人类生活和工作的环境保护。
(2)有利于建筑环境的改善。
(3)有利于项目的使用功能和建设质量的提高。
(4)有利于合理地平衡建设工程项目建设成本和运营成本的关系。
(5)有利于提高社会效益和经济效益。
(6)有利于实现合理的建设周期。
(7)有利于建设过程的组织和协调等。
项目策划是一个开放性的工作过程，它需整合多方面专家的知识，如：
(1)组织知识。
(2)管理知识。
(3)经济知识。
(4)技术知识。
(5)设计经验。
(6)施工经验。
(7)项目管理经验。
(8)项目策划经验等。
1Z201041项目决策阶段策划的工作内容
决策阶段策划的主要任务
定义(指的是严格地确定)项目开发或建设的任务和意义
决策阶段策划的基本内容如下：
1.项目环境和条件的调查与分析
自然环境
宏观经济环境
政策环境
市场环境
建设环境(能源、基础设施等)
2.项目定义和项目目标论证
(1)确定项目建设的目的、宗旨和指导思想。
(2)项目的规模、组成、功能和标准的定义。
(3)项目总投资规划和论证。
(4)建设周期规划和论证。
3.组织策划
(1)决策期的组织结构。
(2)决策期任务分工。
(3)决策期管理职能分工。
(4)决策期工作流程。
(5)实施期组织总体方案。
(6)项目编码体系分析。
4.管理策划
(1)项目实施期管理总体方案。
(2)生产运营期设施管理总体方案。
(3)生产运营期经营管理总体方案。
5.合同策划
(1)决策期的合同结构。
(2)决策期的合同内容和文本。
(3)实施期合同结构总体方案。
6.经济策划
(1)项目建设成本分析。
(2)项目效益分析。
(3)融资方案。
(4)编制资金需求量计划。
7.技术策划
(1)技术方案分析和论证。
(2)关键技术分析和论证。
(3)技术标准、规范的应用和制定。
1Z201042项目实施阶段策划的工作内容
在建设项目立项之后，形成指导性的项目实施方案
内容涉及的范围和深度
在理论上和工程实践中并没有统一的规定，应视项目的特点而定
实施阶段策划的主要任务
是确定如何组织该项目的开发或建设
实施阶段策划的基本内容如下：
1.项目实施的环境和条件的调查与分析
自然环境
建设政策环境
建筑市场环境
建设环境(能源、基础设施等)
建筑环境(民用建筑的风格和主色调等)
2.项目目标的分析和再论证
(1)投资目标的分解和论证。
(2)编制项目投资总体规划。
(3)进度目标的分解和论证。
(4)编制项目建设总进度规划。
(5)项目功能分解。
(6)建筑面积分配。
(7)确定项目质量目标。
3.项目实施的组织策划
(1)业主方项目管理的组织结构。
(2)任务分工和管理职能分工。
(3)项目管理工作流程。
(4)建立编码体系。
4.项目实施的管理策划
(1)项目实施各阶段项目管理的工作内容。
(2)项目风险管理与工程保险方案。
5.项目实施的合同策划
(1)方案设计竞赛的组织。
(2)项目管理委托、设计、施工、物资采购的合同结构方案。
(3)合同文本。
6.项目实施的经济策划
(1)资金需求量计划。
(2)融资方案的深化分析。
7.项目实施的技术策划
(1)技术方案的深化分析和论证。
(2)关键技术的深化分析和论证。
(3)技术标准和规范的应用和制定等。
8.项目实施的风险策划等
IZ201050 建设工程项目采购的模式33
1Z201051项目管理委托的模式
项目管理咨询公司所提供的这类服务的工作性质属于工程咨询(工程顾问)服务。
在国际上业主方项目管理的方式主要有三种：
(1)业主方自行项目管理。
(2)业主方委托项目管理咨询公司承担全部业主方项目管理的任务。
(3)业主方委托项目管理咨询公司与业主方人员共同进行项目管理
业主方从事项目管理的人员在项目管理咨询公司委派的项目经理的领导下工作。
1Z201052设计任务委托的模式
我国业主方主要通过设计招标的方式选择设计方案和设计单位
设计任务的委托主要有两种模式，即：
(1)委托一个设计单位或由多个单位组成的设计联合体/合作体作为设计总负责单位
设计总负责单位，设计总负责单位视需要再委托其他设计单位配合设计
(2)平行委托多个设计单位进行设计
而在国际上不少国家有设计竞赛条例
设计竞赛与设计任务的委托并没有直接的联系
设计竞赛的范围可宽，也可窄
如设计理念、设计方案、某一个设计问题的设计竞赛
设计竞赛的结果只限于对设计竞赛成果的评奖
业主方综合分析和研究设计竞赛的成果后再决定设计任务的委托
1Z201053项目总承包的模式
一、项目总承包的内涵
业主发包
将勘察、设计、施工、设备采购一并发包给一个工程总承包单位
也可以将建筑工程勘察、设计、施工、设备采购的一项或者多项发包一个单位
不得将应当由一个承包单位完成的建筑工程肢解成若干部分发包给几个承包单位
总承包企业发包
工程总承包企业按照合同约定对工程项目的质量、工期、造价等向业主负责
总承包企业可依法将所承包工程中的部分工作发包给具有相应资质的分包企业
分包企业按照分包合同的约定对总承包企业负责
项目总承包主要有以下两种方式：
(1)设计—施工总承包(Design—Build),”设计—施工“总承包
(2)设计采购施工总承包(EPC——Engineering,Procurement,Construction)
实现建设生产过程的组织集成
以克服由于设计和施工的不协调
以克服由于设计与施工的分离致使投资增加/响建设进度等弊病
促进设计与施工的紧密结合，以达到为项目建设增值的目的
稍大一些的项目也难以用固定总价包干，而多数采用变动总价合同
二、国际项目总承包的组织
(1)由它独立地承担建设项目工程总承包的任务(在美国这种模式较为常用)
一个组织(企业)既具有设计力量，又具有施工力量
(2)由设计单位和施工单位为一个特定的项目组成联合体或合作体
在德国和一些其他欧洲国家这种模式较为常用
(3)由施工单位承接项目总承包的任务
而设计单位受施工单位的委托承担其中的设计任务
(4)由设计单位承接项目总承包的任务
而施工单位作为其分包承担其中的施工任务
三、项目总承包从招标开始至确定合同价的基本工作程序
(1)项目建设纲要或设计纲要
业主方自行编制，或委托顾问工程师编制
它是项目总承包方编制项目设计建议书的依据
项目建设纲要或设计纲要内容：
①项目定义。
②设计原则和设计要求。
③项目实施的技术大纲和技术要求。
④材料和设施的技术要求等。
(2)项目总承包方编制项目设计建议书和报价文件。
(3)设计评审。
(4)合同洽谈，包括确定合同价。
在国际上，民用项目总承包的招标多数采用项目功能描述的方式
而不采用项目构造描述的方式
因为项目构造描述的招标依据是设计文件
而项目总承包招标时业主方还不可能提供具体的设计文件
四、项目总承包方的工作程序
(1)项目启动：
在工程总承包合同条件下，任命项目经理，组建项目部。
(2)项目初始阶段：
进行项目策划，编制项目计划，召开开工会议；
发表项目协调程序，发表设计基础数据；
编制计划(采购计划、施工计划、试运行计划、财务计划和安全管理计划)
确定项目控制基准等
(3)设计阶段：
编制初步设计或基础工程设计文件，进行设计审查
编制施工图设计或详细工程设计文件
(4)采购阶段：
采买、催交、检验、运输、与施工办理交接手续
(5)施工阶段：
施工开工前的准备工作，现场施工，竣工试验，移交工程资料
办理管理权移交，进行竣工决算
(6)试运行阶段：
对试运行进行指导和服务
(7)合同收尾：
取得合同目标考核证书，办理决算手续，清理各种债权债务
缺陷通知期限满后取得履约证书
(8)项目管理收尾：
办理项目资料归档，进行项目总结
对项目部人员进行考核评价，解散项目部
1Z201054施工任务委托的模式
《住房和城乡建设部等部门关于加快培育新时代建筑产业工人队伍的指导意见》：
(1)引导现有劳务企业转型发展
(2)大力发展专业作业企业
鼓励和引导现有劳务班组或有一定技能和经验的建筑工人成立以作业为主的企业
(3)加快自有建筑工人队伍建设
鼓励建筑企业通过培育自有建筑工人，建立相对稳定的核心技术工人队伍等
施工任务的委托主要有如下几种模式：
(1)业主方委托一个施工单位或施工联合体/合作体作为施工总承包单位
施工总承包单位视需要再委托其他施工单位作为分包单位配合施工
(2)业主方委托一个施工单位或施工联合体/合作体作为施工总承包管理单位
业主方另委托其他施工单位作为分包单位进行施工
(3)业主方而平行委托多个施工单位进行施工
不委托施工总承包单位，也不委托施工总承包管理单位
一、施工总承包
业主方委托一个施工单位或施工联合体/合作体作为施工总承包单位
经业主同意，施工总承包单位可以根据需要将施工任务的一部分分包给分包商
施工总承包模式有如下特点：
1.投资控制方面(有利）
(1)一般以施工图设计为投标报价的基础，投标人的投标报价较有依据。
(2)在开工前就有较明确的合同价，有利于业主的总投资控制。
(3)若在施工过程中发生设计变更，可能会引发索赔。
2.进度控制方面(最大缺点）
开工日期不可能太早，建设周期会较长
由于一般要等施工图设计全部结束后，业主才进行施工总承包的招标
这是施工总承包模式的最大缺点
限制了其在建设周期紧迫的建设工程项目上的应用
3.质量控制方面(依赖）
很大程度上取决于施工总承包单位的管理水平和技术水平
4.合同管理方面(有利）
招标及合同管理工作量减少
业主只需要进行一次招标，与施工总承包单位签约
5.组织与协调方面(有利）
组织与协调的工作量比平行发包会大大减少，这对业主有利
由于业主只负责对施工总承包单位的管理及组织协调
"费率招标”对业主方的（合同管理/投资控制）十分不利
工程实践中，采用的并不是真正意义上的施工总承包
而采用所谓的“费率招标"，实质上是开口合同
二、施工总承包管理
业主方委托一个施工单位或施工联合体/施工合作体作为施工总承包管理单位
业主方另委托其他施工单位作为分包单位进行施工
一般情况下，施工总承包管理单位不参与具体工程的施工
但如施工总承包管理单位也想承担部分工程的施工
也可以参加该部分工程的投标，通过竞争取得施工任务
(一)施工总承包管理模式的特点
投资控制方面（不利）
分包合同的投标报价和合同价以施工图为依据
一部分施工图完成后，就可进行该部分工程的招标
业主单独或与施工总承包管理单位共同
招标时只确定施工总承包管理费，而不确定工程总造价
这可能成为业主控制总投资的风险。
多数情况下，由业主方与分包商直接签约
这样有可能增加业主方的风险
进度控制方面（有利）
不需要等待施工图设计完成后再进行施工总承包管理的招标
分包合同的招标也可以提前，这样就有利于提前开工
有利于缩短建设周期
质量控制方面（有利）
对分包人的质量控制由施工总承包管理单位进行
分包工程任务符合质量控制的“他人控制”原则，对质量控制有利
各分包之间的关系可由施工总承包管理单位负责，可减轻业主方管理的工作量
合同管理方面（不利）
一般情况下，所有分包合同的招标投标、合同谈判以及签约工作均由业主负责
业主方的招标及合同管理工作量较大
对分包人的工程款支付可由施工总包管理单位支付或由业主直接支付
前者有利于施工总包管理单位对分包人的管理
组织与协调方面（基本出发点）
由施工总承包管理单位负责对所有分包人的管理及组织协调
这样就大大减轻业主方的工作
这是采用施工总承包管理模式的基本出发点
施工总承包管理与施工总承包模式的比较
1.工作开展程序不同
施工总承包模式的工作程序是：
先进行建设项目的设计
待施工图设计结束后再进行施工总承包招标投标
然后再进行施工
施工总承包管理模式的工作程序是：
施工总承包管理单位的招标可以不依赖完整的施工图
当完成一部分施工图就可对其进行招标
可以在很大程度上缩短建设周期
2.合同关系
施工总承包管理模式的合同关系有两种可能
即业主与分包单位直接签订合同
或者由施工总承包管理单位与分包商签订合同
而当采用施工总承包模式时
由施工总承包单位与分包单位直接签订合同
3.分包单位的选择和认可
当采用施工总承包管理模式时
分包合同由业主与分包单位直接签订
但每一个分包人的选择和每一个分包合同的签订都要经过施工总承包管理单位的认可
因为施工总承包管理单位要承担施工总体管理和目标控制的任务和责任
如果施工总承包管理单位认为业主选定的某个分包人确实没有能力完成分包任务
而业主执意不肯更换分包人
施工总承包管理单位也可以拒绝认可该分包合同
并且不承担该分包人所负责工程的管理责任
当采用施工总承包模式时
分包单位由施工总承包单位选择，由业主方认可。
4.对分包单位的付款
当采用施工总承包管理模式时
对各个分包单位的工程款项可以通过施工总承包管理单位支付
也可以由业主直接支付
如果由业主直接支付，需要经过施工总承包管理单位的认可
当采用施工总承包模式时
对各个分包单位的工程款项，一般由施工总承包单位负责支付。
5.对分包单位的管理和服务
施工总承包管理单位和施工总承包单位一样
既要负责对现场施工的总体管理和协调
也要负责向分包人提供相应的配合施工的服务
对于施工总承包管理单位或施工总承包单位提供的某些设施和条件
如果分包人需要使用，则应由双方协商所支付的费用
6.施工总承包管理的合同价格
施工总承包管理合同中一般只确定施工总承包管理费
(通常是按工程建筑安装工程造价的一定百分比计取)
而不需要确定建筑安装工程造价
这也是施工总承包管理模式的招标可以不依赖于施工图纸出齐的原因之一
分包合同一般采用单价合同或总价合同
施工总承包管理模式与施工总承包模式相比在合同价方面有以下优点：
(1)合同总价不是一次确定
某一部分施工图设计完成以后，再进行该部分施工招标，确定该部分合同价
因此整个建设项目的合同总额的确定较有依据
(2)所有分包都通过招标获得有竞争力的投标报价，对业主方节约投资有利
(3)在施工总承包管理模式下，分包合同价对业主是透明的。
在国内，对施工总承包管理模式存在不少误解
误认为施工总承包管理单位仅仅做管理与协调工作
而对建设项目目标控制不承担责任
实际上，每一个分包合同都要经过施工总承包管理单位的确认
施工总承包管理单位有责任对分包人的质量和进度进行控制
并负责审核和控制分包合同的费用支付，负责协调各个分包的关系
负责各个分包合同的管理
因此，在组织结构和人员配备上施工总承包管理单位仍然要有
安全管理、费用/进度/质量控制、合同管理、信息管理和组织协调的机构和人员
1Z201055物资采购的模式
工程建设物资指的是
建筑材料、建筑构配件和设备
在国际上业主方工程建设物资采购有多种模式，如：
(1)业主方自行采购。
(2)与承包商约定某些物资为指定供货商。
(3)承包商采购等。
《中华人民共和国建筑法》对物资采购有这样的规定：
按照合同约定，建筑材料、建筑构配件和设备由工程承包单位采购的
发包单位不得指定
承包单位购入用于工程的建筑材料、建筑构配件和设备或者指定生产厂、供应商
物资采购工作应符合
有关合同和设计文件所规定的数量、技术要求和质量标准
工程进度、安全、环境和成本管理等要求
采购管理应遵循下列程序：
(1)明确采购产品或服务的基本要求、采购分工及有关责任。
(2)进行采购策划，编制采购计划。
(3)进行市场调查，选择合格的产品供应或服务单位，建立名录。
(4)采用招标或协商等方式实施评审工作，确定供应或服务单位。
(5)签订采购合同。
(6)运输、验证、移交采购产品或服务。
(7)处置不合格产品或不符合要求的服务。
(8)采购资料归档
IZ201060 建设工程项目管理规划的内容和编制方法40
建设工程项目管理规划（纲领性文件）：
(1)为什么要进行项目管理。
(2)项目管理需要做什么工作。
(3)怎样进行项目管理。
(4)谁做项目管理的哪方面的工作。
(5)什么时候做哪些项目管理工作。
(6)项目的总投资。
(7)项目的总进度。
建设工程项目管理规划涉及项目整个实施阶段，它属于业主方项目管理的范畴
采用建设项目工程总承包的模式
业主方也可以委托建设项目工程总承包方编制建设工程项目管理规划
因为建设项目工程总承包的工作涉及项目整个实施阶段
建设项目的其他参与单位也需要编制项目管理规划
但它只涉及项目实施的一个方面，并体现一个方面的利益
可称为设计方项目管理规划、施工方项目管理规划和供货方项目管理规划
《建设工程项目管理规范》GB/T50326—2017：
项目管理策划组成
项目管理规划策划
项目管理规划大纲
项目管理实施规划
项目管理配套策划
项目管理规划策划以外的所有项目管理策划内容
1Z201061项目管理规划的内容
一、项目管理规划的内容
建设工程项目管理规划一般包括如下内容：
(1)项目概述。
(2)项目的目标分析和论证。
(3)项目管理的组织。
(4)项目采购和合同结构分析。
(5)投资控制的方法和手段。
(6)进度控制的方法和手段。
(7)质量控制的方法和手段。
(8)安全、健康与环境管理的策略。
(9)信息管理的方法和手段。
(10)技术路线和关键技术的分析。
(11)设计过程的管理。
(12)施工过程的管理。
(13)价值工程的应用。
(14)风险管理的策略等。
建设工程项目管理规划内容涉及的范围和深度
在理论上和工程实践中并没有统一的规定，应视项目的特点而定
由于项目实施过程中主客观条件的变化是绝对的，不变则是相对的
在项目进展过程中平衡是暂时的，不平衡则是永恒的
因此，建设工程项目管理规划必须随着情况的变化而进行动态调整
二、《建设工程项目管理规范》GB/T 50326—2017对项目管理规划大纲和项目管理实施规划内容的规定
组织指的是：
为实现其目标而具有职责、权限和关系等自身职能的个人或群体
项目管理机构指的是：
根据组织授权，直接实施项目管理的单位
可以是项目管理公司、项目部、工程监理部等
项目管理规划大纲可包括下列内容，组织应根据需要选定：
(1)项目概况。
(2)项目范围管理。
(3)项目管理目标。
(4)项目管理组织。
(5)项目采购与投标管理。
(6)项目进度管理。
(7)项目质量管理。
(8)项目成本管理。
(9)项目安全生产管理。
(10)绿色建造与环境管理。
(11)项目资源管理。
(12)项目信息管理。
(13)项目沟通与相关方管理。
(14)项目风险管理。
(15)项目收尾管理。
项目管理实施规划应包括下列内容：
(1)项目概况。
(2)项目总体工作安排。
(3)组织方案。
(4)设计与技术措施。
(5)进度计划。
(6)质量计划。
(7)成本计划。
(8)安全生产计划。
(9)绿色建造与环境管理计划。
(10)资源需求与采购计划。
(11)信息管理计划。
(12)沟通管理计划。
(13)风险管理计划。
(14)项目收尾计划。
(15)项目现场平面布置图。
(16)项目目标控制计划。
(17)技术经济指标。
1Z201062项目管理规划的编制方法
项目管理规划大纲的编制依据
(1)项目文件、相关法律法规和标准。
(2)类似项目经验资料。
(3)实施条件调查资料。
项目管理规划大纲的编制工作程序
(1)明确项目需求和项目管理范围。
(2)确定项目管理目标
(3)分析项目实施条件，进行项目工作结构分解。
(4)确定项目管理组织模式、组织结构和职责分工。
(5)规定项目管理措施。
(6)编制项目资源计划。
(7)报送审批。
项目管理实施规划的编制依据
(1)适用的法律、法规和标准。
(2)项目合同及相关要求。
(3)项目管理规划大纲。
(4)项目设计文件。
(5)工程情况与特点。
(6)项目资源和条件。
(7)有价值的历史数据。
(8)项目团队的能力和水平。
项目管理实施规划的编制工作程序
(1)了解相关方的要求。
(2)分析项目具体特点和环境条件。
(3)熟悉相关的法规和文件。
(4)实施编制活动。
(5)履行报批手续。
IZ201070 施工组织设计的内容和编制方法44
《建筑施工组织设计规范》GB/T50502—2009对施工组织设计作了如下的解释：
以施工项目为对象编制的，用以指导施工的技术、经济和管理的综合性文件。
施工组织设计是对施工活动实行科学管理的重要手段
它具有战略部署和战术安排的双重作用
它体现了实现基本建设计划和设计的要求
提供了各阶段的施工准备工作内容
协调施工过程中各施工单位、各施工工种、各项资源之间的相互关系
通过施工组织设计，可以根据具体工程的特定条件
拟订施工方案，确定施工顺序、施工方法、技术组织措施
可以保证拟建工程按照预定的工期完成
可以在开工前了解到所需资源的数量及其使用的先后顺序
可以合理安排施工现场布置
因此施工组织设计应从施工全局出发
充分反映客观实际，符合国家或合同要求
统筹安排施工活动有关的各个方面，合理地布置施工现场
确保文明施工、安全施工
1Z201071施工组织设计的内容
一、施工组织设计的基本内容
施工组织设计基本内容
编制依据
工程概况
(1)项目性质、规模、建设地点、结构特点、建设期限、分批交付条件、合同条件
(2)本地区地形、地质、水文和气象情况。
(3)施工力量、劳动力、机具、材料、构件等资源供应情况。
(4)施工环境及施工条件等。
施工部署
(1)根据工程情况，结合人力、材料、机械设备、资金、施工方法等条件
全面部署施工任务，合理安排施工顺序，确定主要工程的施工方案。
(2)对拟建工程可能采用的几个施工方案进行定性、定量的分析
通过技术经济评价，选择最佳方案。
施工进度计划
(1)施工进度计划反映了最佳施工方案在时间上的安排，采用计划的形式
使工期、成本、资源等方面，通过计算和调整达到优化配置，符合项目目标的要求。
(2)使工序有序地进行，使工期、成本、资源等通过优化调整达到既定目标
在此基础上编制相应的人力和时间安排计划、资源需求计划和施工准备计划。
施工准备与资源配置计划
主要施工方法
施工现场平面布置
施工平面图是施工方案及施工进度计划在空间上的全面安排。
它把投入的各种资源、材料、构件、机械、道路、水电供应网络
生产和生活活动场地及各种临时工程设施合理地布置在施工现场
使整个现场能有组织地进行文明施工。
主要施工管理计划
主要技术经济指标
用以衡量组织施工的水平，它是对施工组织设计文件的技术经济效益进行全面评价
二、施工组织设计的分类及其内容
施工组织设计按编制对象，可分为
施工组织总设计
以若干单位工程组成的群体工程或特大型项目为主要对象编制的施工组织设计
对整个项目的施工过程起统筹规划、重点控制的作用。
在我国，大型房屋建筑工程标准一般指：
(1)25层以上的房屋建筑工程。
(2)高度100m及以上的构筑物或建筑物工程。
(3)单体建筑面积3万m2及以上的房屋建筑工程。
(4)单跨跨度30m及以上的房屋建筑工程。
(5)建筑面积10万m2及以上的住宅小区或建筑群体工程。
(6)单项建安合同额1亿元及以上的房屋建筑工程。
但在实际操作中，具备上述规模的建筑工程很多只需编制单位工程施工组织设计
需要编制施工组织总设计的建筑工程，其规模应当超过上述大型建筑工程的标准
通常需要分期分批建设，可称为特大型项目。
施工组织总设计的主要内容如下:
(1)工程概况。
(2)总体施工部署。
(3)施工总进度计划。
(4)总体施工准备与主要资源配置计划。
(5)主要施工方法。
(6)施工总平面布置。
单位工程施工组织设计
单位工程施工组织设计即以单位(子单位)工程为主要对象编制的施工组织设计
对单位(子单位)工程的施工过程起指导和制约作用
单位工程施工组织设计应是施工组织总设计的进一步具体化
直接指导单位工程的施工管理和技术经济活动
单位工程施工组织设计的主要内容如下:
(1)工程概况。
(2)施工部署。
(3)施工进度计划。
(4)施工准备与资源配置计划。
(5)主要施工方案。
(6)施工现场平面布置。
施工方案
施工方案即以分部(分项)工程或专项工程为主要对象编制的施工技术与组织方案
用以具体指导其施工过程
施工方案在某些时候也被称为分部(分项)工程或专项工程施工组织设计
但考虑到通常情况下施工方案是施工组织设计的进一步细化
是施工组织设计的补充，施工组织设计的某些内容在施工方案中不需赘述
施工方案的主要内容如下：
(1)工程概况。
(2)施工安排。
(3)施工进度计划。
(4)施工准备与资源配置计划。
(5)施工方法及工艺要求。
施工管理规划
施工管理计划应包括
进度管理计划
质量管理计划
安全管理计划
环境管理计划
成本管理计划
其他管理计划
施工管理计划在目前多作为管理和技术措施编制在施工组织设计中
这是施工组织设计必不可少的内容
施工管理计划涵盖很多方面的内容
可根据工程的具体情况加以取舍
在编制施工组织设计时
各项管理计划可单独成章
也可穿插在施工组织设计的相应章节中
各项管理计划的制定，应根据项目的特点有所侧重
1Z201072施工组织设计的编制方法
施工组织设计的编制原则
(1)符合施工合同或招标文件中有关工程进度、质量、安全、环境保护、造价的要求
(2)积极开发、使用新技术和新工艺、推广应用新材料和新设备
(企业应当积极利用工程特点、组织开发、创新施工技术和施工工艺)
(3)实现均衡施工，达到合理的经济技术指标
坚持科学的施工程序和合理的施工顺序，采用流水施工和网络计划等方法
科学配置资源，合理布置现场，采取季节性施工措施
(4)采取技术和管理措施，推广建筑节能和绿色施工。
(5)与质量、环境和职业健康安全三个管理体系有效结合
(为保证持续满足过程能力和质量保证的要求，国家鼓励企业进行质量、环境和职业健康安全管理体系的认证制度，且目前该三个管理体系的认证在我国建筑行业中已较普及，并且建立了企业内部管理体系文件，编制施工组织设计时，不应违背上述管理体系文件的要求)。
二、施工组织设计的编制依据
(1)与工程建设有关的法律、法规和文件。
(2)国家现行有关标准和技术经济指标
(其中技术经济指标主要指各地方的建筑工程概预算定额和相关规定。虽然建筑行业目前使用了清单计价的方法，但各地方制定的概预算定额在造价控制、材料和劳动力消耗等方面仍起一定的指导作用)。
(3)工程所在地区行政主管部门的批准文件，建设单位对施工的要求。
(4)工程施工合同和招标投标文件。
(5)工程设计文件。
(6)工程施工范围内的现场条件、工程地质及水文地质、气象等自然条件。
(7)与工程有关的资源供应情况。
(8)施工企业的生产能力、机具设备状况、技术水平等。
三、施工组织设计的编制和审批
(1)施工组织设计应由项目负责人主持编制，可根据需要分阶段编制和审批。
有些分期分批建设的项目跨越时间很长
有些项目地基基础、主体结构、装修装饰和机电设备安装不是由一个总承包单位完成
此外还有一些特殊情况的项目
在征得建设单位同意的情况下，施工单位可分阶段编制施工组织设计。
(2)施工组织总设计应由总承包单位技术负责人审批
单位工程施工组织设计应由施工单位技术负责人或技术负责人授权的技术人员审批
施工方案应由项目技术负责人审批
重点、难点分部(分项)工程和专项工程施工方案
应由施工单位技术部门组织相关专家评审，施工单位技术负责人批准。
对下列达到一定规模的危险性较大的分部(分项)工程编制专项施工方案，并附具安全验算结果，经施工单位技术负责人、总监理工程师签字后实施：
①基坑支护与降水工程。
②土方开挖工程。
③模板工程。
④起重吊装工程。
⑤脚手架工程。
⑥拆除爆破工程。
⑦国务院建设行政主管部门或者其他有关部门规定的其他危险性较大的工程。
施工单位还应当组织专家进行论证、审查
以上所列工程中涉及深基坑、地下暗挖工程、高大模板工程的专项施工方案
对具有一定规模的重点、难点分部(分项)工程
施工单位还应根据项目特点和地方政府部门有关规定进行相关论证
(3)由专业承包单位施工的分部(分项)工程或专项工程的施工方案
应由专业承包单位技术负责人或技术负责人授权的技术人员审批
有总承包单位时，应由总承包单位项目技术负责人核准备案
(4)规模较大的分部(分项)工程和专项工程的施工方案
应按单位工程施工组织设计进行编制和审批
有些分部(分项)工程或专项工程如主体结构为钢结构的大型建筑工程
其钢结构分部规模很大且在整个工程中占有重要的地位，需另行分包
遇有这种情况的分部(分项)工程或专项工程
其施工方案应按施工组织设计进行编制和审批
四、施工组织设计的动态管理
(1)项目施工过程中，发生以下情况之一时，施工组织设计应及时进行修改或补充
①工程设计有重大修改，需要对施工组织设计进行修改
对工程设计图纸的一般性修改，视变化情况对施工组织设计进行补充
对工程设计图纸的细微修改或更正，施工组织设计则不需调整
②有关法律、法规、规范和标准实施、修订和废止，需对施工组织设计进行修改或补充
当有关法律、法规、规范和标准开始实施或发生变更
并涉及工程的实施、检查或验收时
③主要施工方法有重大调整，需对施工组织设计进行修改或补充
由于主客观条件的变化，施工方法有重大变更
原来的施工组织设计已不能正确地指导施工
④主要施工资源配置有重大调整，需对施工组织设计进行修改或补充
当施工资源的配置有重大变更
且施工方法的变化或对施工进度、质量、安全、环境、造价等造成潜在的重大影响
⑤施工环境有重大改变，需对施工组织设计进行修改或补充
当施工环境发生重大改变
如施工延期造成季节性施工方法变化，施工场地变化造成现场布置和施工方式改变等
致使原来的施工组织设计已不能正确地指导施工
(2)经修改或补充的施工组织设计应重新审批后实施。
(3)项目施工前应进行施工组织设计逐级交底
项目施工过程中，应对施工组织设计的执行情况进行检查、分析并适时调整
IZ201080 建设工程项目目标的动态控制48
1Z201081项目目标动态控制的方法及其应用
运用动态控制原理进行项目目标控制将有利于
项目目标的实现，并有利于促进施工管理科学化的进程
项目目标的动态控制是项目管理最基本的方法论。
一、项目目标动态控制的工作程序
(1)第一步，项目目标动态控制的准备工作：
将项目的目标进行分解，以确定用于目标控制的计划值。
(2)第二步，在项目实施过程中项目目标的动态控制：
①收集项目目标的实际值，如实际投资、实际进度等。
②定期(如每两周或每月)进行项目目标的计划值和实际值的比较。
③通过项目目标的计划值和实际值的比较，如有偏差，则采取纠偏措施进行纠偏。
(3)第三步，如有必要，则进行项目目标的调整，目标调整后再回复到第一步。
计算机辅助的手段可高效、及时而准确地生成许多项目目标动态控制所需要的报表
计划成本与实际成本的比较报表
计划进度与实际进度的比较报表
二、项目目标动态控制的纠偏措施
(1)组织措施
分析由于组织的原因而影响项目目标实现的问题，并采取相应的措施
如调整项目组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程组织和项目管理班子人员
(2)管理措施(包括合同措施)
分析由于管理的原因而影响项目目标实现的问题，并采取相应的措施
如调整进度管理的方法和手段，改变施工管理和强化合同管理
(3)经济措施
分析由于经济的原因而影响项目目标实现的问题，并采取相应的措施
如落实加快工程施工进度所需的资金
(4)技术措施
分析由于技术(包括设计和施工的技术)原因而影响项目目标实现的问题，并采取措施
如调整设计、改进施工方法和改变施工机具
组织论的一个重要结论是：
组织是目标能否实现的决定性因素。应充分重视组织措施对项目目标控制的作用。
三、项目目标的动态控制和项目目标的主动控制
项目目标动态控制的核心是
在项目实施的过程中定期地进行项目目标的计划值和实际值的比较
当发现项目目标偏离时采取纠偏措施
为避免项目目标偏离的发生，还应重视事前的主动控制
即事前分析可能导致项目目标偏离的各种影响因素
并针对这些影响因素采取有效的预防措施
1Z201082动态控制在进度控制中的应用
运用动态控制原理控制进度的步骤如下：
1.工程进度目标的逐层分解
工程进度目标的逐层分解是从项目实施开始前和在项目实施过程中
逐步地由宏观到微观，由粗到细编制深度不同的进度计划的过程
对于大型建设工程项目进行项目工程进度目标的逐层分解
通过编制工程总进度规划、工程总进度计划、项目各子系统和各子项目工程进度计划
2.在项目实施过程中对工程进度目标进行动态跟踪和控制
(1)按照进度控制的要求，收集工程进度实际值。
(2)对工程进度的计划值和实际值进行比较进度的控制周期应视项目规模和特点而定
一般的项目控制周期为一个月
对于重要的项目，控制周期可定为一旬或一周
比较工程进度的计划值和实际值时应注意，其对应的工程内容应一致
如以里程碑事件的进度目标值或再细化的进度目标值作为进度的计划值
则进度的实际值是相对于里程碑事件或再细化的分项工作的实际进度。
进度的计划值和实际值的比较是定量的数据比较，比较的成果是进度跟踪和控制报告
如编制进度控制的旬、月、季、半年和年度报告等。
(3)通过工程进度计划值和实际值的比较，如发现进度的偏差必须纠偏
如：分析由于管理的原因而影响进度的问题
并采取相应的措施、调整进度管理的方法和手段、改变施工管理和强化合同管理、
及时解决工程款支付和落实加快工程进度所需的资金、改进施工方法和改变施工机具
3.如有必要,则调整工程进度目标
(即发现原定的工程进度目标不合理，或原定的工程进度目标无法实现等)
1Z201083动态控制在投资控制中的应用
运用动态控制原理控制投资的步骤如下：
1.项目投资目标的逐层分解
项目投资目标的分解指的是通过编制项目投资规划
分析和论证项目投资目标实现的可能性，并对项目投资目标进行分解。
2.在项目实施过程中对项目投资目标进行动态跟踪和控制
(1)按照项目投资控制的要求，收集项目投资的实际值。
(2)定期对项目投资的计划值和实际值进行比较。
项目投资的控制周期应视项目的规模和特点而定，一般的项目控制周期为一个月。
投资控制包括设计过程的投资控制和施工过程的投资控制，其中前者更为重要。
在设计过程中投资的计划值和实际值的比较
即工程概算与投资规划的比较
以及工程预算与概算的比较
在施工过程中投资的计划值和实际值的比较包括：
①工程合同价与工程概算的比较。
②工程合同价与工程预算的比较。
③工程款支付与工程概算的比较。
④工程款支付与工程预算的比较。
⑤工程款支付与工程合同价的比较。
⑥工程决算与工程概算、工程预算和工程合同价的比较。
由上可知，投资的计划值和实际值是相对的，如：
相对于工程预算而言，工程概算是投资的计划值；
相对于工程合同价，则工程概算和工程预算都可作为投资的计划值等。
(3)通过项目投资计划值和实际值的比较，如发现偏差，则必须采取相应的纠偏措施
进行纠偏，如：
采取限额设计的方法、
调整投资控制的方法和手段、
采用价值工程的方法、
制定节约投资的奖励措施、
调整或修改设计、优化施工方法等。
3.如有必要,则调整项目投资目标。
(即发现原定的项目投资目标不合理，或原定的项目投资目标无法实现等)
1Z201090 施工企业项目经理的工作性质、任务和责任52
1Z201091施工企业项目经理的工作性质
大、中型工程项目施工的项目经理必须由取得建造师注册证书的人员担任
但取得建造师注册证书的人员是否担任工程项目施工的项目经理，由企业自主决定。
在全面实施建造师执业资格制度后仍然要坚持落实项目经理岗位责任制。
项目经理岗位是保证工程项目建设质量、安全、工期的重要岗位。
项目经理是指受企业法定代表人委托
对工程项目施工过程全面负责的项目管理者
是建筑施工企业法定代表人在工程项目上的代表人。
建造师是一种专业人士的名称
而项目经理是一个工作岗位的名称
取得建造师执业资格的人员表示其知识和能力符合建造师执业的要求
但其在企业中的工作岗位则由企业视工作需要和安排而定
《建设工程施工合同(示范文本)》GF—2017—0201中涉及项目经理有如下条款：
项目经理应为合同当事人所确认的人选
并在专用合同条款中明确
项目经理的姓名、职称、注册执业证书编号、联系方式及授权范围等事项
项目经理经承包人授权后代表承包人负责履行合同
项目经理应是承包人正式聘用的员工
承包人应向发包人提交项目经理与承包人之间的劳动合同
以及承包人为项目经理缴纳社会保险的有效证明
不提交上述文件的，项目经理无权履行职责
发包人有权要求更换项目经理，由此增加的费用和(或)延误的工期由承包人承担。
项目经理应常驻施工现场，且每月在施工现场时间不得少于专用合同条款约定的天数
项目经理不得同时担任其他项目的项目经理
项目经理确需离开施工现场时，应事先通知监理人，并取得发包人的书面同意。
项目经理的通知中应当载明临时代行其职责的人员的注册执业资格、管理经验等资料
该人员应具备履行相应职责的能力
承包人违反上述约定的，应按照专用合同条款的约定，承担违约责任。
项目经理按合同约定组织工程实施
在紧急情况下为确保施工安全和人员安全
在无法与发包人代表和总监理工程师及时取得联系时
项目经理有权采取必要的措施保证与工程有关的人身、财产和工程的安全
但应在48小时内向发包人代表和总监理工程师提交书面报告。
承包人需要更换项目经理的
应提前14天书面通知发包人和监理人，并征得发包人书面同意
通知中应当载明继任项目经理的注册执业资格、管理经验等资料
继任项目经理继续履行第3.2.1项约定的职责
未经发包人书面同意，承包人不得擅自更换项目经理
承包人擅自更换项目经理的，应按照专用合同条款的约定承担违约责任。
发包人有权书面通知承包人更换其认为不称职的项目经理
通知中应当载明要求更换的理由。
承包人应在接到更换通知后14天内向发包人提出书面的改进报告。
发包人收到改进报告后仍要求更换的
承包人应在接到第二次更换通知的28天内进行更换
并将新任命的项目经理的注册执业资格、管理经验等资料书面通知发包人
继任项目经理继续履行第3.2.1项约定的职责
承包人无正当理由拒绝更换项目经理的，应按照专用合同条款的约定承担违约责任。
项目经理因特殊情况授权其下属人员履行其某项工作职责的
该下属人员应具备履行相应职责的能力
并应提前7天将上述人员的姓名和授权范围书面通知监理人
并征得发包人书面同意
在国际上，建造师的执业范围相当宽
可以在施工企业、政府管理部门、建设单位、工程咨询单位、设计单位、教学和科研单位等执业。
国际上施工企业项目经理的地位、作用以及其特征如下：
(1)项目经理是企业任命的一个项目的项目管理班子的负责人(领导人)
但它并不一定是(多数不是)一个企业法定代表人在工程项目上的代表人
因为一个企业法定代表人在工程项目上的代表人在法律上赋予其的权限范围太大。
(2)项目经理的任务仅限于主持项目管理工作
其主要任务是项目目标的控制和组织协调。
(3)在有些文献中明确界定，项目经理不是一个技术岗位，而是一个管理岗位。
(4)随着项目管理理论的发展，国际上对项目经理提出了一些新的要求：
不仅要负责控制项目的质量目标、费用目标和进度目标等相关的传统项目管理工作
很重要的是要关注项目建成后实现期望的经济效益和社会效益，实现项目交付价值。
(5)项目经理是一个组织系统中的管理者
至于是否他有人权、财权和物资采购权等管理权限，则由其上级确定。
项目经理负责制的过程中也有不少误区，如：
企业管理的体制与机制和项目经理负责制不协调
在企业利益与项目经理的利益之间出现矛盾
不恰当地、过分扩大项目经理的管理权限和责任
将农业小生产的承包责任机制应用到建筑大生产中
甚至采用项目经理抵押承包的模式
抵押物的价值与工程可能发生的风险极不相当等
1Z201092施工企业项目经理的任务
项目经理在承担工程项目施工管理过程中，履行下列职责：
(1)贯彻执行国家和工程所在地政府的有关法律、法规和政策，执行企业的各项管理制度。
(2)严格财务制度，加强财经管理，正确处理国家、企业与个人的利益关系。
(3)执行项目承包合同中由项目经理负责履行的各项条款。
(4)对工程项目施工进行有效控制，执行有关技术规范和标准，积极推广应用新技术
确保工程质量和工期，实现安全、文明生产，努力提高经济效益。
项目经理在承担工程项目施工的管理过程中，应当按照建筑施工企业与建设单位签订的工程承包合同，与本企业法定代表人签订项目承包合同，并在企业法定代表人授权范围内，行使以下管理权力：
(1)组织项目管理班子。
(2)以企业法定代表人的代表身份处理与所承担的工程项目有关的外部关系
受托签署有关合同。
(3)指挥工程项目建设的生产经营活动
调配并管理进入工程项目的人力、资金、物资、机械设备等生产要素。
(4)选择施工作业队伍。
(5)进行合理的经济分配。
(6)企业法定代表人授予的其他管理权力。
在一般的施工企业中设工程计划、合同管理、工程管理、工程成本、技术管理、物资采购、设备管理、人事管理、财务管理等职能管理部门(各企业所设的职能部门的名称不一、但其主管的工作内容是类似的),项目经理可能在工程管理部，或项目管理部下设的项目经理部主持工作。施工企业项目经理往往是一个施工项目施工方的总组织者、总协调者和总指挥者，它所承担的管理任务不仅依靠所在的项目经理部的管理人员来完成，还依靠整个企业各职能管理部门的指导、协作、配合和支持。项目经理不仅要考虑项目的利益，还应服从企业的整体利益。企业是工程管理的一个大系统，项目经理部则是其中的一个子系统。过分地强调子系统的独立性是不合理的，对企业的整体经营也会是不利的。
项目经理的任务
项目的行政管理
项目管理（的主要任务）
(1)施工安全管理。
(2)施工成本控制。
(3)施工进度控制。
(4)施工质量控制。
(5)工程合同管理。
(6)工程信息管理。
(7)工程组织与协调等。
1Z201093施工企业项目经理的责任
编制项目管理目标责任书应依据下列信息：
(1)项目合同文件。
(2)组织管理制度。
(3)项目管理规划大纲。
(4)组织经营方针和目标。
(5)项目特点和实施条件与环境。
项目管理目标责任书应包括下列内容：
(1)项目管理实施目标。
(2)组织和项目管理机构职责、权限和利益的划分。
(3)项目现场质量、安全、环保、文明、职业健康和社会责任目标。
(4)项目设计、采购、施工、试运行管理的内容和要求。
(5)项目所需资源的获取和核算办法。
(6)法定代表人向项目管理机构负责人委托的相关事项。
(7)项目管理机构负责人和项目管理机构应承担的风险。
(8)项目应急事项和突发事件处理的原则和方法。
(9)项目管理效果和目标实现的评价原则、内容和方法。
(10)项目实施过程中相关责任和问题的认定和处理原则。
(11)项目完成后对项目管理机构负责人的奖惩依据、标准和办法。
(12)项目管理机构负责人解职和项目管理机构解体的条件及办法。
(13)缺陷责***、质量保修期及之后对项目管理机构负责人的相关要求。
项目管理机构负责人的职责如下：
(1)项目管理目标责任书中规定的职责。
(2)工程质量安全责任承诺书中应履行的职责。
(3)组织或参与编制项目管理规划大纲、项目管理实施规划，对项目目标进行系统管理
(4)主持制定并落实质量、安全技术措施和专项方案，负责相关的组织协调工作。
(5)对各类资源进行质量监控和动态管理。
(6)对进场的机械、设备、工器具的安全、质量和使用进行监控。
(7)建立各类专业管理制度并组织实施。
(8)制定有效的安全、文明和环境保护措施并组织实施。
(9)组织或参与评价项目管理绩效。
(10)进行授权范围内的任务分解和利益分配。
(11)按规定完善工程资料，规范工程档案文件，准备工程结算和竣工资料，参与工
(12)接受审计，处理项目管理机构解体的善后工作。
(13)协助和配合组织进行项目检查、鉴定和评奖申报。
(14)配合组织完善缺陷责***的相关工作。
项目管理机构负责人的权限如下：
(1)参与项目招标、投标和合同签订。
(2)参与组建项目管理机构。
(3)参与组织对项目各阶段的重大决策。
(4)主持项目管理机构工作。
(5)决定授权范围内的项目资源使用。
(6)在组织制度的框架下制定项目管理机构管理制度。
(7)参与选择并直接管理具有相应资质的分包人。
(8)参与选择大宗资源的供应单位。
(9)在授权范围内与项目相关方进行直接沟通。
(10)法定代表人和组织授予的其他权利。
项目管理机构负责人应接受法定代表人和组织机构的业务管理
组织有权对项目管理机构负责人给予奖励和处罚。
1Z201094项目各参与方之间的沟通方法
有位国际职业经理人认为：
一个称职的管理者要具备的素质有两条，首先是沟通的能力；
其次是对人进行管理的能力。
另有一位管理专家认为：
管理者的大量工作就是沟通，
不管到了什么时候，企业管理都离不开沟通。
在企业管理学中，认为
沟通管理是创造和提升企业精神和企业文化
完成企业管理根本目标的主要方式和工具。
管理的最高境界是
在企业经营管理中创造出一种企业独有的企业精神和企业文化
使企业管理的外在需求转化为企业员工自在的观念和自觉的行为模式
认同企业核心的价值观念和目标及使命。
而企业精神与企业文化的培育与塑造
其实质是一种思想、观点、情感和灵魂的沟通，是管理沟通的最高形式和内容
没有沟通，就没有对企业精神和企业文化的理解与共识，更不可能认同企业共同使命
从某种意义上讲，沟通是现代企业管理的核心、实质和灵魂。
沟通管理更是管理创新的必要途径和肥沃土壤。
许多新的管理理念、方法和技术的出现，都与沟通有关，或就是沟通的产物。
工程技术人员需要具备沟通的能力，沟通能力对工程管理人员将更重要。
建筑产品的生产过程由众多个组织参与，组织和组织之间、一个组织内部都有大量需要通过沟通解决的问题。
同样，沟通也是实现建设工程管理的主要方式、方法、手段和途径。
就一个建设项目而言，在业主方内部、诸设计方内部、诸工程咨询方内部、诸施工方内部、供货方内部，在业主方和其他项目参与方之间，在项目各参与方之间都有许多沟通的需求。
沟通是否有效直接关系到项目实施的进展，关系到项目是否成功。
一、沟通过程的要素
沟通过程包括五个要素，即：
沟通主体
沟通主体是指有目的地对沟通客体施加影响的个人和团体。
沟通主体可以选择和决定沟通客体、沟通介体、沟通环境和沟通渠道
在沟通过程中处于主导地位。
沟通客体
沟通客体即沟通对象，包括个体沟通对象和团体沟通对象。
沟通对象是沟通过程的出发点和落脚点
因而在沟通过程中具有积极的能动作用。
沟通介体
沟通介体即沟通主体用以影响、作用于沟通客体的中介
包括沟通内容和沟通方法，它使沟通主体与客体间建立联系
以保证沟通过程的正常开展。
沟通环境
沟通环境既包括与个体间接联系的社会整体环境(政治制度、经济制度、政治观点、道德风尚、群体结构等)
也包括与个体直接联系和影响的区域环境(学习、工作、单位或家庭等)。
沟通渠道
沟通渠道即沟通介体从沟通主体传达给沟通客体的途径。
沟通渠道不仅能使正确的思想观念尽可能全面、准确和快捷地传达给沟通客体
而且还能广泛、及时和准确地收集客体的思想动态和反馈的信息
因而沟通渠道是实施沟通过程和提高沟通功效的重要环节。
沟通渠道很多，诸如讨论、开会和座谈等。
二、沟通过程的分析
沟通过程七个环节:
(1)发送者需要向接受者传递信息或者需要接受者提供信息。
这里所说的信息是一个广义的概念，它包括观点、想法、资料等内容。
(2)发送者将所要发送的信息译成接受者能够理解的一系列符号。
为了有效地进行沟通，这些符号必须适应媒体的需要。
例如，如果媒体是书面报告，符号的形式应选择文字、图表或照片；
如果媒体是讲座，就应选择文字、用于投影的电子文件或板书。
(3)发送的符号传递给接受者。
由于选择的符号种类不同，传递的方式也不同。
传递的方式可以是书面的，如信、备忘录等；
也可以是口头的，如交谈、演讲、电话等；
甚至还可以通过身体动作来表述，如手势、面部表情、姿态等。
(4)接受者接受符号。接受者根据发送来的符号的传递方式，选择相应的接受方式。
如果发送来的符号是口头传递的，接受者就必须仔细地听，否则，符号就会丢失。
(5)接受者将接受到的符号译成具有特定含义的信息。
信息的内容和含义经常被曲解
由于发送者翻译和传递能力的差异
以及接受者接受和翻译水平的不同
(6)接受者理解被翻译的信息内容。
(7)发送者通过反馈以了解他想传递的信息是否被对方准确地接受。
由于沟通过程中存在着许多干扰和扭曲信息传递的因素，这使得沟通的效率大为降低
因此，发送者了解信息被理解的程度也是十分必要的。
沟通过程中的反馈，构成了信息的双向沟通。
三、沟通能力
沟通能力包含着表达能力、争辩能力、倾听能力和设计能力
(形象设计、动作设计、环境设计)。
沟通能力看起来是外在的东西，而实际上是个人素质的重要体现
它关系着一个人的知识、能力和品德。
一般说来，沟通能力指沟通者所具备的能胜任沟通工作的优良主观条件。
人际沟通的能力指一个人与他人有效地进行沟通信息能力，包括外在技巧和内在动因
其中，恰如其分和沟通效益是人们判断沟通能力的基本尺度。
恰如其分，指沟通行为符合沟通情境和彼此相互关系的标准或期望；
沟通效益，则指沟通活动在功能上达到了预期的目标，或者满足了沟通者的需要。
沟通能力实际上它包罗了一个从穿着到言谈举止等一切行为的能力
一个具有良好沟通能力的人可以将自己所拥有的专业知识及专业能力进行充分的发挥
并能给对方留下良好的深刻印象
社会是人与人相互作用的产物。
沟通能力是一个人生存与发展的必备能力，也是决定一个人成功的必要条件。
构成沟通能力有两个因素
一是思维是否清晰，能否有效地收集信息，并作出逻辑的分析和判断。
另一则是能否贴切地表达出(无论是口头还是书面)自己的思维过程和结果。
而前者更重要，没有思维的基础，再好的语言技巧，也不可能达到(传达、说服、影响)预期的结果。
沟通有两个要素：
思维与表达
沟通也有两个层面：
思维的交流和语言的交流。
一般人重视的都是语言的交流
但如果你不了解对方心里此时此刻在想什么，你想得再清楚，讲得再清楚，也达不到沟通的目的。
判别沟通能力的强弱，有个重要标准，就是能实时把握对方的思维，而提前作出反应，使交流从语言层面上升到思维层面。
四、沟通障碍
导致沟通失真的现象，即造成沟通障碍
1.发送者的障碍
障碍主要表现在：
表达能力不佳；
信息传送不全；
信息传递不及时或不适时；
知识经验的局限；
对信息的过滤等。
会影响信息的完整传递
信息发送者的情绪、倾向、个人感受、表达能力和判断力
2.接受者的障碍
从信息接受者的角度看，影响信息沟通的因素主要有以下几个方面：
信息译码不准确；
对信息的筛选；
对信息的承受力；
心理上的障碍；
过早地评价情绪。
3.沟通通道的障碍
沟通通道的问题也会影响到沟通的效果。沟通通道障碍主要有以下几个方面：
(1)选择沟通媒介不当。
比如对于重要事情，口头传达效果较差，因为接受者会认为“口说无凭”“随便说说”而不加重视。
(2)几种媒介相互冲突。
当信息用几种形式传送时，如果相互之间不协调，会使接受者难以理解传递的信息内容。
(3)沟通渠道过长。
组织机构庞大，内部层次多，从最高层传递信息到最低层，从低层汇总情况到最高层，中间环节太多，容易使信息损失较大。
(4)外部干扰。
信息沟通过程中经常会受到自然界各种物理噪声、机器故障的影响或被另外事物干扰所打扰，也会因双方距离太远而沟通不便，影响沟通效果。
沟通障碍有如下两种形式：
1.组织的沟通障碍
在管理中，合理的组织机构有利于信息沟通。
但是，如果组织机构过于庞大，中间层次太多
信息从最高决策层传递到下层不仅容易产生信息的失真
而且还会浪费大量时间，影响信息的及时性。
同时，自下而上的信息沟通，如果中间层次过多，同样也浪费时间，影响效率。
统计资料表明，正确性是100到了信息的接受者手里可能只剩下20%正确性
这是因为，在进行信息沟通时
各级主管部门都会花时间把接收到的信息自己甄别，一层一层地过滤
然后有可能将断章取义的信息上报。
此外，在甄选过程中，还掺杂了大量的主观因素
尤其是当发送的信息涉及传递者本身时，往往会由于心理方面的原因，造成信息失真
这种情况也会使信息的提供者畏而却步，不愿提供关键的信息。
因此，如果组织机构臃肿，机构设置不合理
各部门之间职责不清、分工不明，形成多头领导，或因人设事、人浮于事
就会给沟通双方造成一定的心理压力，影响沟通的进行。
2.个人的沟通障碍
个人的沟通障碍由以下多种原因造成：
(1)个性因素所引起的障碍。
信息沟通在很大程度上受个人心理因素的制约。
个体的性质、气质、态度、情绪、见解等的差别，都会成为信息沟通的障碍。
(2)知识、经验水平的差距所导致的障碍。
在信息沟通中，如果双方经验水平和知识水平差距过大，就会产生沟通障碍。
此外，个体经验差异对信息沟通也有影响。
(3)个体记忆不佳所造成的障碍。
在管理中，信息沟通往往是依据组织系统分层次逐次传递的
在按层次传递同一条信息时往往会受到个体素质的影响，从而降低信息沟通的效率。
(4)对信息的态度不同所造成的障碍。
一是认识差异。
在管理活动中，不少员工和管理者忽视信息的作用的现象还很普遍，
这就为正常的信息沟通造成了很大的障碍。
二是利益观念。
在团体中，不同的成员对信息有不同的看法，所选择的侧重点也不相同。
有些员工只关心与他们的物质利益有关的信息
而不关心组织目标、管理决策等方面的信息，这也成了信息沟通的障碍。
(5)相互不信任所产生的障碍。
有效的信息沟通要以相互信任为前提
才能使向上反映的情况得到重视，向下传达的决策迅速实施。
管理者在进行信息沟通时
应该不带成见、虚心听取意见，鼓励下级充分阐明自己的见解
这样才能做到思想和感情上的真正沟通
才能接收到全面可靠的信息
才能作出明智的判断与决策。
(6)沟通者的畏惧感以及个人心理品质也会造成沟通障碍。
信息沟通的成败主要取决于上级与上级、领导与员工之间的全面有效的合作。
这些合作往往会因下属的恐惧心理以及沟通双方的个人心理品质而形成障碍。
为克服沟通障碍，应建立正式、公开的沟通渠道，克服不良的沟通习惯
作为领导者应善于聆听下属人员的意见。
1Z201095施工企业人力资源管理的任务
一、资源管理、项目资源管理、人力资源管理和项目人力资源管理的内涵
1.资源管理
资源管理包括人力资源管理、材料管理、机械设备管理、技术管理和资金管理。
2.项目资源管理
项目资源管理的全过程包括项目资源计划、配置、控制和处置。
3.在一般的意义上，人力资源管理的工作步骤包括：
(1)编制人力资源规划。
(2)通过招聘增补员工。
(3)通过解聘减少员工。
(4)进行人员甄选。经过以上四个步骤，可以确定和选聘到有能力的员工。
(5)员工的定向。
(6)员工的培训。
(7)形成能适应组织和不断更新技能与知识的能干的员工。
(8)员工的绩效考评。
(9)员工的业务提高和发展。
4.项目人力资源管理
项目人力资源管理包括有效地使用涉及项目的人员所需要的过程。
项目人力资源管理的目的是调动所有项目参与人的积极性
在项目承担组织的内部和外部建立有效的工作机制，以实现项目目标。
二、项目人力资源管理的全过程包括
1.项目人力资源管理计划应包括：
(1)人力资源需求计划。
(2)人力资源配置计划。
(3)人力资源培训计划。
2.项目人力资源管理控制应包括：
(1)人力资源的选择。
(2)订立劳务分包合同。
(3)教育培训和考核。
3.项目人力资源管理考核
项目人力资源管理考核应以有关管理目标或约定为依据
对人力资源管理方法、组织规划、制度建设、团队建设、使用效率和成本管理等进行分析和考核。
三、施工企业劳动用工和工资支付管理
1.施工企业劳动用工的种类
目前我国施工企业劳动用工大致有三种情况。
(1)企业自有职工。
通常是长期合同工或无固定期限的合同工。
企业对这部分员工的管理纳入正式的企业人力资源管理范畴，管理较为规范。
(2)劳务分包企业用工。
劳务分包企业以独立企业法人形式出现，由其直接招收、管理进城务工人员
为施工总承包和专业承包企业提供劳务分包服务
或成建制提供给施工总承包和专业承包企业使用。
(3)施工企业直接雇佣的短期用工。
他们往往由包工头带到工地劳动，也有一定数量的零散工。
上列第(2)、(3)种情况的用工对象主要是进城务工人员，俗称农民工，
是目前施工企业劳务用工的主力军。
这部分用工的管理存在问题较多，是各级政府主管部门明令必须加强管理的重点对象
2.劳动用工管理
各级政府主管部门陆续制定了许多有关建设工程劳动用工管理的规定，内容如下：
(1)建筑施工企业(包括施工总承包企业、专业承包企业和劳务分包企业，下同)
应当按照相关规定办理用工手续，不得使用零散工，
不得允许未与企业签订劳动合同的劳动者在施工现场从事施工活动。
(2)建筑施工企业与劳动者建立劳动关系
应当自用工之日起按照劳动合同法规的规定订立书面劳动合同。
劳动合同中必须明确规定劳动合同期限，工作内容，工资支付的标准、项目、周期和日期，劳动纪律，劳动保护和劳动条件以及违约责任。
劳动合同应一式三份，双方当事人各持一份，劳动者所在工地保留一份备查。
(3)施工总承包企业和专业承包企业应当加强对劳务分包企业与劳动者签订劳动合同的监督
不得允许劳务分包企业使用未签订劳动合同的劳动者。
(4)建筑施工企业应当将每个工程项目中的施工管理、作业人员劳务档案中有关情况在当地建筑业企业信息管理系统中按规定如实填报。
人员发生变更的，应当在变更后7个工作日内，在建筑业企业信息管理系统中作相应变更。
3.工资支付管理
为了防止拖欠、克扣进城务工人员工资，各级政府主管部门又制定了针对建筑施工企业劳务用工的工资支付管理规定，主要内容如下：
(1)建筑施工企业应当按照当地的规定，根据劳动合同约定的工资标准、支付周期和日期，支付劳动者工资，不得以工程款被拖欠、结算纠纷、垫资施工等理由克扣劳动者工资。
(2)建筑施工企业应当每月对劳动者应得的工资进行核算，并由劳动者本人签字。
(3)建筑施工企业应当至少每月向劳动者支付一次工资，且支付部分不得低于当地最低工资标准，每季度末结清劳动者剩余应得的工资。
(4)建筑施工企业应当将工资直接发放给劳动者本人，不得将工资发放给包工头或者不具备用工主体资格的其他组织或个人。
(5)建筑施工企业应当对劳动者出勤情况进行记录，作为发放工资的依据，并按照工资支付周期编制工资支付表，不得伪造、变造、隐匿、销毁出勤记录和工资支付表。
(6)建筑施工企业因暂时生产经营困难无法按劳动合同约定的日期支付工资的，应当向劳动者说明情况，并经与工会或职工代表协商一致后，可以延期支付工资，但最长不得超过30日。超过30日不支付劳动者工资的，属于无故拖欠工资行为。
(7)建筑施工企业与劳动者终止或者依法解除劳动合同，应当在办理终止或解除合同手续的同时一次性付清劳动者工资。
1Z201100 建设工程项目的风险和风险管理的工作流程62
《关于开展对标世界一流管理提升行动的通知》(国资发改革[2020]39号)要求加强风险管理，主要包括以下五个方面：
(1)进一步强化风险防控意识。
抓好各类风险的监测预警，识别评估和研判处置，坚决守住不发生重大风险的底线。
(2)加强内控体系建设。
充分发挥内部审计规范运营和管控风险等作用，构建全面、全员、全过程、全体系的风险防控机制。
(3)推进法律管理与经营管理深度融合。
突出抓好规章制度、经济合同、重大决策的法律审核把关，切实加强案件管理，着力打造法治国企。
(4)健全合规管理制度。
加强对重点领域、重点环节和重点人员的管理，推进合规管理全面覆盖、有效运行。
(5)加强责任追究体系建设。
加快形成职责明确、流程清晰、规范有序的工作机制，加大违规经营投资责任追究力度，充分发挥警示惩戒作用。
1Z201101项目的风险类型
一、风险、风险量和风险等级的内涵
(1)风险指的是损失的不确定性
对建设工程项目管理而言，风险是指可能出现的影响项目目标实现的不确定因素。
(2)风险量反映不确定的损失程度和损失发生的概率
若某个可能发生的事件其可能的损失程度和发生的概率都很大，则其风险量就很大，
若某事件经过风险评估，它处于风险区A,则应采取措施，降低其概率，即使它移位至风险区B;
或采取措施降低其损失量，即使它移位至风险区C。
风险区B和C的事件则应采取措施，使其移位至风险区D。
(3)风险等级
风险等级由风险发生概率等级和风险损失等级间的关系矩阵确定。
二、建设工程项目的风险类型
业主方和其他项目参与方都应建立风险管理体系，明确各层管理人员的相应管理责任，以减少项目实施过程不确定因素对项目的影响。建设工程项目的风险有如下几种类型：
1.组织风险，如
(1)组织结构模式。
(2)工作流程组织。
(3)任务分工和管理职能分工。
(4)业主方(包括代表业主利益的项目管理方)人员的构成和能力。
(5)设计人员和监理工程师的能力。
(6)承包方管理人员和一般技工的能力。
(7)施工机械操作人员的能力和经验。
(8)损失控制和安全管理人员的资历和能力等。
2.经济与管理风险，如：
(1)宏观和微观经济情况。
(2)工程资金供应的条件。
(3)合同风险
(4)现场与公用防火设施的可用性及其数量。
(5)事故防范措施和计划。
(6)人身安全控制计划。
(7)信息安全控制计划等。
3.工程环境风险，如：
(1)自然灾害。
(2)岩土地质条件和水文地质条件。
(3)气象条件。
(4)引起火灾和爆炸的因素等。
4.技术风险，如：
(1)工程勘测资料和有关文件。
(2)工程设计文件。
(3)工程施工方案。
(4)工程物资。
(5)工程机械等。
标注
1Z201102项目风险管理的工作流程
一、风险管理
风险管理是为了达到一个组织的既定目标而对组织所承担的各种风险进行管理的系统过程
其采取的方法应符合公众利益、人身安全、环境保护以及有关法规的要求。
风险管理包括策划、组织、领导、协调和控制等方面的工作。
二、项目风险管理的工作流程
风险管理过程包括项目实施全过程的
1.项目风险识别
(1)收集与项目风险有关的信息。
(2)确定风险因素。
(3)编制项目风险识别报告。
2.项目风险评估
(1)分析各种风险因素发生的概率。
利用已有数据资料(主要是类似项目有关风险的历史资料)和相关专业方法
(2)分析各种风险的损失量
包括可能发生的工期损失、费用损失，以及对工程的质量、功能和使用效果影响。
(3)根据各种风险发生的概率和损失量，确定各种风险的风险量和风险等级。
3.项目风险应对
常用的风险对策包括风险规避、减轻、自留、转移及其组合等策略。
对难以控制的风险，向保险公司投保是风险转移的一种措施。
项目风险应对指的是针对项目风险而采取的相应对策。
4.项目风险监控
在项目进展过程中应收集和分析与风险相关的各种信息，预测可能发生的风险，
对其进行监控并提出预警。
IZ201110 建设工程监理的工作性质、工作任务和工作方法64
1Z201111监理的工作性质
它是一种高智能的有偿技术服务
我国的工程监理属于国际上业主方项目管理的范畴。
在国际上把这类服务归为工程咨询(工程顾问)服务。
从事工程监理活动
应当遵守国家有关法律、法规和规范性文件，
严格执行工程建设程序、国家工程建设强制性标准，
遵循守法、诚信、公平、科学的原则，认真履行监理职责。
工程监理单位与业主(建设单位)应当在实施工程监理前以书面形式签订监理合同。
合同履行期限、
工作范围和内容、
双方的义务和责任、
监理酬金及其支付方式，
以及合同争议的解决办法等。
工程监理的工作性质有如下几个特点：
(1)服务性。
工程监理单位受业主的委托进行工程建设的监理活动，它提供的是服务，
工程监理单位将尽一切努力进行项目的目标控制，
但它不可能保证项目的目标一定实现，
它也不可能承担由于不是它的责任而导致项目目标的失控。
(2)科学性。
工程监理单位拥有从事工程监理工作的专业人士——监理工程师，
它将应用所掌握的工程监理科学的思想、组织、方法和手段从事工程监理活动。
(3)独立性。
其指的是不依附性，它在组织上和经济上不能依附于监理工作的对象
(如承包商、材料和设备的供货商等),否则它就不可能自主地履行其义务。
(4)公平性。
工程监理单位受业主的委托进行工程建设的监理活动，
当业主方和承包商发生利益冲突或矛盾时，
工程监理机构应以事实为依据，
以法律和有关合同为准绳，
在维护业主的合法权益时，不损害承包商的合法权益，这体现了工程监理的公平性。
1Z201112监理的工作任务
一、《建设工程质量管理条例》(中华人民共和国国务院令第279号，2000年)规定
(1)"工程监理单位应当依照法律、法规以及有关技术标准、设计文件和建设工程承包合同，代表建设单位对施工质量实施监理，并对施工质量承担监理责任”(引自第三十六条)。
(2)"工程监理单位应当选派具备相应资格的总监理工程师和监理工程师进驻施工现场。未经监理工程师签字，建筑材料、建筑构配件和设备不得在工程上使用或者安装，施工单位不得进行下一道工序的施工。未经总监理工程师签字，建设单位不拨付工程款，不进行竣工验收"(引自第三十七条)。
(3)"监理工程师应当按照工程监理规范的要求，采取旁站、巡视和平行检验等形式，对建设工程实施监理”(引自第三十八条)。
二、《建设工程安全生产管理条例》(中华人民共和国国务院令第393号，2003年)规定
"工程监理单位应当审查施工组织设计中的安全技术措施或者专项施工方案是否符合工程建设强制性标准。工程监理单位在实施监理过程中，发现存在安全事故隐患的，应当要求施工单位整改；情况严重的，应当要求施工单位暂时停止施工，并及时报告建设单位。施工单位拒不整改或者不停止施工的，工程监理单位应当及时向有关主管部门报告。
工程监理单位和监理工程师应当按照法律、法规和工程建设强制性标准实施监理，并对建设工程安全生产承担监理责任”(引自第十四条)。
三、在建设工程项目实施的几个主要阶段建设监理工作的主要任务(参考《建设工程监理规范》GB/T 50319—2013)
1.设计阶段建设监理工作的主要任务
以下工作内容视业主的需求而定，国家并没有作出统一的规定：
(1)编写设计要求文件。
(2)组织建设工程设计方案竞赛或设计招标，协助业主选择勘察设计单位。
(3)拟订和商谈设计委托合同。
(4)配合设计单位开展技术经济分析，参与设计方案的比选。
(5)参与设计协调工作。
(6)参与主要材料和设备的选型(视业主的需求而定)。
(7)审核或参与审核工程估算、概算和施工图预算。
(8)审核或参与审核主要材料和设备的清单。
(9)参与检查设计文件是否满足施工的需求。
(10)设计进度控制。
(11)参与组织设计文件的报批。
2.施工招标阶段建设监理工作的主要任务
以下工作内容视业主的需求而定，国家并没有作出统一的规定：
(1)拟订或参与拟订建设工程施工招标方案。
(2)准备建设工程施工招标条件。
(3)协助业主办理招标申请。
(4)参与或协助编写施工招标文件。
(5)参与建设工程施工招标的组织工作。
(6)参与施工合同的商签。
3.材料和设备采购供应阶段建设监理工作的主要任务
对于由业主负责采购的材料和设备物资，监理工程师应负责制定计划，监督合同的执行。具体内容包括：
(1)制定(或参与制定)材料和设备供应计划和相应的资金需求计划。
(2)通过材料和设备的质量、价格、供货期和售后服务等条件的分析和比选
协助业主确定材料和设备等物资的供应单位。
(3)起草并参与材料和设备的订货合同。
(4)监督合同的实施。
4.施工准备阶段建设监理工作的主要任务
(1)审查施工单位提交的施工组织设计中的质量安全技术措施、专项施工方案与工程建设强制性标准的符合性。
(2)参与设计单位向施工单位的设计交底。
(3)检查施工单位工程质量、安全生产管理制度及组织机构和人员资格。
(4)检查施工单位专职安全生产管理人员的配备情况。
(5)审核分包单位资质条件。
(6)检查施工单位的试验室。
(7)查验施工单位的施工测量放线成果。
(8)审查工程开工条件，签发开工令。
5.工程施工阶段建设监理工作的主要任务
1)施工阶段的质量控制
(1)核验施工测量放线，验收隐蔽工程、分部分项工程，签署分项、分部工程和单位工程质量评定表。
(2)进行巡视、旁站和平行检验，对发现的质量问题应及时通知施工单位整改，并做监理记录。
(3)审查施工单位报送的工程材料、构配件、设备的质量证明资料，抽检进场的工程材料、构配件的质量。
(4)审查施工单位提交的采用新材料、新工艺、新技术、新设备的论证材料及相关验收标准。
(5)检查施工单位的测量、检测仪器设备、度量衡定期检验的证明文件。
(6)监督施工单位对各类土木和混凝土试件按规定进行检查和抽查。
(7)监督施工单位认真处理施工中发生的一般质量事故，并认真做好记录。
(8)对大和重大质量事故以及其他紧急情况报告业主。
2)施工阶段的进度控制
(1)监督施工单位严格按照施工合同规定的工期组织施工。
(2)审查施工单位提交的施工进度计划，核查施工单位对施工进度计划的调整。
(3)建立工程进度台账，核对工程形象进度，按月、季和年度向业主报告工程执行情况、工程进度以及存在的问题。
3)施工阶段的投资控制
(1)审核施工单位提交的工程款支付申请，签发或出具工程款支付证书，并报业主审核、批准。
(2)建立计量支付签证台账，定期与施工单位核对清算。
(3)审查施工单位提交的工程变更申请，协调处理施工费用索赔、合同争议等事项。
(4)审查施工单位提交的竣工结算申请。
4)施工阶段的安全生产管理
(1)依照法律法规和工程建设强制性标准，对施工单位安全生产管理进行监督。
(2)编制安全生产事故的监理应急预案，并参加业主组织的应急预案的演练。
(3)审查施工单位的工程项目安全生产规章制度、组织机构的建立及专职安全生产管理人员的配备情况。
(4)督促施工单位进行安全自查工作，巡视检查施工现场安全生产情况
对实施监理过程中，发现存在安全事故隐患的，应签发监理工程师通知单，要求施工单位整改；
情况严重的，总监理工程师应及时下达工程暂停指令，要求施工单位暂时停止施工，并及时报告业主。
施工单位拒不整改或者不停止施工的，应通过业主及时向有关主管部门报告。
6.竣工验收阶段建设监理工作的主要任务
(1)督促和检查施工单位及时整理竣工文件和验收资料，并提出意见。
(2)审查施工单位提交的竣工验收申请，编写工程质量评估报告。
(3)组织工程预验收，参加业主组织的竣工验收，并签署竣工验收意见。
(4)编制、整理工程监理归档文件并提交给业主。
7.施工合同管理方面的工作
(1)拟订合同结构和合同管理制度
包括合同草案的拟订、会签、协商、修改、审批、签署和保管等工作制度及流程。
(2)协助业主拟订工程的各类合同条款，并参与各类合同的商谈。
(3)合同执行情况的分析和跟踪管理。
(4)协助业主处理与工程有关的索赔事宜及合同争议事宜。
1Z201113监理的工作方法
"实施建筑工程监理前，建设单位应当将委托的工程监理单位、监理的内容及监理权限，书面通知被监理的建筑施工企业”(引自《中华人民共和国建筑法》)。 1Z203000 “工程监理人员认为工程施工不符合工程设计要求、施工技术标准和合同约定的，有权要求建筑施工企业改正。工程监理人员发现工程设计不符合建筑工程质量标准或者合同约定的质量要求的，应当报告建设单位要求设计单位改正”(引自《中华人民共和国建筑法》)。
一、工程建设监理的工作程序 12204000 工程建设监理一般应按下列程序进行：
(1)组成项目监理机构，配备满足项目监理工作的监理人员与设施。
(2)编制工程建设监理规划，根据需要编制监理实施细则。
(3)实施监理服务。
(4)组织工程竣工预验收，出具监理评估报告。
(5)参与工程竣工验收签署建设监理意见。
(6)建设监理业务完成后，向业主提交监理工作报告及工程监理档案文件。
二、工程建设监理规划(参考《建设工程监理规范》GB/T 50319—2013)
工程建设监理规划的编制应针对项目的实际情况，明确项目监理机构的工作目标，确定具体的监理工作制度、内容、程序、方法和措施，并应具有可操作性。
工程建设监理规划的程序和依据应符合下列规定：
(1)工程建设监理规划应在签订委托监理合同及收到设计文件后开始编制
完成后必须经监理单位技术负责人审核批准，并应在召开第一次工地会议前报送业主
(2)应由总监理工程师主持，专业监理工程师参加编制。
(3)编制工程建设监理规划的依据：
①建设工程的相关法律、法规及项目审批文件。
②与建设工程项目有关的标准、设计文件和技术资料。
③监理大纲、委托监理合同文件以及建设项目相关的合同文件。
工程建设监理规划一般包括以下内容：
(1)建设工程概况。
(2)监理工作范围。
(3)监理工作内容。
(4)监理工作目标。
(5)监理工作依据。
(6)项目监理机构的组织形式。
(7)项目监理机构的人员配备计划。
(8)项目监理机构的人员岗位职责。
(9)监理工作程序。
(10)监理工作方法及措施。
(11)监理工作制度。
(12)监理设施。
三、工程建设监理实施细则(参考《建设工程监理规范》GB/T50319—2013)
对中型及中型以上或专业性较强的工程项目，项目监理机构应编制工程建设监理实施细则。它应符合工程建设监理规划的要求，并应结合工程项目的专业特点，做到详细具体，并具有可操作性。在监理工作实施过程中，工程建设监理实施细则应根据实际情况进行补充、修改和完善。
工程建设监理实施细则的编制程序和依据应符合下列规定：
(1)工程建设监理实施细则应在工程施工开始前编制完成，并必须经总监理工程师批准。
(2)工程建设监理实施细则应由各有关专业的专业工程师参与编制。
(3)编制工程建设监理实施细则的依据如下：
①已批准的工程建设监理规划。
②相关的专业工程的标准、设计文件和有关的技术资料。
③施工组织设计。
工程建设监理实施细则应包括下列内容：
(1)专业工程的特点。
(2)监理工作的流程。
(3)监理工作的控制要点及目标值。
(4)监理工作的方法和措施。
IZ202000建设工程项目成本管理70
IZ202010 成本管理的任务、程序和措施70
IZ202020 成本计划74
IZ202030 成本控制85
1Z202040 成本核算101
IZ202050 成本分析和成本考核103
1Z203000建设工程项目进度控制115
1Z203010 建设工程项目进度控制与进度计划系统115
1Z203020 建设工程项目总进度目标的论证118
1Z203030 建设工程项目进度计划的编制和调整方法119
1Z203040 建设工程项目进度控制的措施146
1Z204000建设工程项目质量控制148
1Z204010 建设工程项目质量控制的内涵148
1Z204020 建设工程项目质量控制体系159
1Z204030 建设工程项目施工质量控制167
1Z204040 建设工程项目施工质量验收184
IZ204050 施工质量不合格的处理189
IZ204060 数理统计方法在工程质量管理中的应用195
1Z204070 建设工程项目质量的政府监督200
IZ205000建设工程职业健康安全与环境管理 204
1Z205010 职业健康安全管理体系与环境管理体系204
1Z205020 建设工程安全生产管理215
1Z205030 建设工程生产安全事故应急预案和事故处理234
1Z205040 建设工程施工现场职业健康安全与环境管理的要求244
IZ206000建设工程合同与合同管理253
IZ206010 建设工程施工招标与投标253
IZ206020 建设工程合同的内容263
1Z206030合同计价方式294
1Z206040 建设工程施工合同风险管理、工程保险和工程担保302
IZ206050 建设工程施工合同实施312
IZ206060 建设工程索赔323
IZ206070 国际建设工程施工承包合同338
IZ207000建设工程项目信息管理344
1Z207010 建设工程项目信息管理的目的和任务344
IZ207020 建设工程项目信息的分类、编码和处理方法346
IZ207030 建设工程管理信息化及建设工程项目管理信息系统的功能349