导图社区 战略丨第1章 战略与战略管理
战略丨第1章 战略与战略管理的思维导图，公司战略是公司为之奋斗的终点与公司为达到它们而寻求途径的结合物。
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项目管理的五个步骤
电商部人员工作结构
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D服务费结算
组织架构-单商户商城webAPP 思维导图。
暮尚正常运转导图
批判性思维导图
创业者10条创业经
创业十大思维误区
战略与战略管理
公司
使命
根本性质、存在理由
目的
企业组织的根本性质的存在理由和直接体现
营利组织
带来经济价值
履行社会责任
非营利组织
提高社会福利
促进政治和社会变革
宗旨
阐述公司长期的战略意向
反应出公司的定位
公司目前和未来所要从事的经营业务范围
企业的产品（服务）
顾客对象市场
顾客对象技术
经营哲学
价值观
基本信念
行为准则
企业文化
目标
具体化
企业基本战略
财务目标体系
市场占有率
收益增长率
投资回报率
股利增长率
股票价格评价
现金流
公司的信任度
战略目标体系
获取足够的市场竞争优势
在产品质量、客户服务或产品革新等方面压倒竞争对手，使整体成本低于竞争对手的成本
提高公司在客户中的声誉，在国际市场上建立更强大的立足点
建立技术上的领导地位
获得持久的竞争优势
抓住诱人的成长机会
两个维度
短期目标
提高公司短期
经营业绩
经营结果
长期目标
促进公司的管理者考虑
现在应该采取什么行动
在相当长的时间内良性经营
公司战略
定义
传统
时间
20世纪60-70年代
学者
美国波特
概念
是公司为之奋斗的终点与公司为达到它们而寻求途径的结合物
区别
终点+途径
特征
计划性
全局性
长期性
现代
20世纪80年代
加拿大明茨伯格
美国学者汤姆森
预先性（预谋战略）
反应性（适应性战略）
一系列或整套的决策或行动方式
可以安排的（计划性）战略
任何临时出现的（非计划性）战略
只包括途径，不包括终点本身
应变性
竞争性
风险性
层次
总体战略
公司最高管理层
根据企业的目标
选择企业可以竞争的经营领域
合理配置企业经营所必需的资源
各项经营业务相互支持、相互协调
业务组合 资源配置
业务单位战略（竞争战略）
事业部门管理层
针对不断变化的外部环境
在各自的经营领域中有效竞争
竞争
职能战略
职能部门管理层
主要涉及企业内各职能部门
营销、财务、生产、研发、人力资源、信息技术等
如何更好地配置企业内部资源
为各级战略服务
提高组织效率
效率
战略管理
内涵
安索夫《战略管理理论》
斯坦纳《企业政策与战略》
综合观点
为实现企业的使命和战略目标
科学分析企业的内外部环境与条件
制定战略决策
评估、选择并实施战略方案
控制战略绩效
动态管理过程
综合性管理
管理部门
业务单位
相关因素
高层次管理
企业高层领导推动和实施
动态性管理
适应企业内外部各种条件和因素的变化，进行适当调整或变更
过程
战略分析
企业目前处于什么位置
分析内容
外部环境分析
宏观环境分析
产业环境分析
竞争环境分析
内部环境分析
企业资源与能力分析
价值链分析
业务组合分析
分析工具
波士顿矩阵
通用矩阵
SWOT分析
战略选择
企业向何处发展
可选择的战略类型
发展战略
稳定战略
收缩战略
业务单位战略
基本竞争战略
中小企业竞争战略
蓝海战略
市场营销战略
生产运营战略
研究与开发战略
人力资源战略
财务战略
战略选择过程
制定战略选择方案
自上而下（集中）
自下而上（民主）
上下结合（集中+民主）
评估战略备选方案
适宜性标准
是否发挥了企业的优势，克服了劣势
是否利用了机会，将威胁削弱到最低程度
是否有助于企业实现目标
可接受性标准
能否被企业利益相关者所接受
可行性标准
收益、风险、可行性分析的财务指标
选择战略
根据企业目标选择战略
提交上级管理部门审批
聘请外部机构
战略实施
协调诸方关系
战略
选择适当的组织协调和控制系统
结构
确定和建立一个有效的组织结构
保证人员和制度的有效管理
正确处理和协调公司内部关系
文化
推进企业文化建设
技术创新与变革
采用先进技术尤其是数字化技术
采用财务和非财务手段、方法， 监督战略实施进程
权利与利益相关者
企业主要的利益相关者
内部利益相关者
投资者
股东
机构投资者
利益期望
股息、红利
多数股权
经理层
高层管理人员
中层管理人员
企业的规模、增长以及管理职位津贴最大化
销售额最大化
员工
个人收入极大化
职业稳定极大化
外部利益相关者
政府
对企业税收的期望
购买者和供应者
各自增值
债权人
理想现金流量管理
社会公众
社会责任
保护自然
社会公益事业
企业利益相关者的利益矛盾和均衡
投资者与经理人员的矛盾与均衡
鲍莫尔的“销售最大化”模型
强调销售额重要性
马里斯的增长模型（“平衡状态”模型）
威廉森的管理权限理论
强调管理人员的管理动机
企业员工与企业（股东或经理）之间的利益矛盾与均衡（列昂提夫模型）
企业利益与社会效益的矛盾与均衡
保证企业利益相关者的基本利益要求
保护自然环境
赞助和支持社会公益事业
权利与战略过程
权力与职权的区别
权力
权力影响力在各个方面
受制权力的人不一定能接受各种权力
权力来自各个方面
权力很难识别和标榜
职权
职权沿着管理层次方向自下而上
职权一般能够被下属接受
职权包含在企业指定的职位或功能之内
职权在企业的组织结构图上很容易确定
企业利益相关者的权力来源
对资源的控制与交换的权力
考虑资源的稀缺程度与企业的依赖性
在管理层次中的地位
正式职权
法定权
奖励券
强制权
个人的素质和影响
非正式职权
榜样权
专家权
参与或影响企业的战略决策与实施过程
利益相关者集中或联合的程度
在战略决策与实施过程中的权力运用
对抗（坚定+不合作）
不考虑对方要求
坚信自己有能力实现所追求目标
和解模式
使对方彻底就范
和解（不坚定+合作）
设法满足对方要求
保持改进现存关系
默认
让步
协作（坚定+合作）
自己利益的满足
对方利益的满足
寻求最佳利益结合点
双方利益都满足
折中（中等坚定+中等合作）
讨价还价
相互让步
双反都能接受
规避（不坚定+不合作）
不坚定行为
不合作行为
组合
战略创新管理
创新的重要性
企业适应不断变化的外部环境、确保自身生存发展至关重要的能力
企业获得持续竞争优势最主要的来源
维持企业竞争优势的根本保障
战略创新
企业为了获得可持续竞争优势
根据所处的内外部环境已经发生或预测会发生的变化
结合
环境
组织
三者之间的动态调整性原则
并涉及企业组织各要素同步支持性变化
对新的创意进行
搜索
选择
实施
获取
类型
产品创新
组织提供的
产品
服务
的变化
流程创新
产品和服务的
生产
交付方式
定位创新
产品和服务进入市场的环境的变化
通过在特定用户情境下重新定位对既有产品和流程的感知来实现创新
范式创新
影响组织业务的潜在思维模式的变化
不同方面
创新的新颖程度
渐进性
一系列持续、稳步前进的变化过程
使企业能够保持平稳、正常运转，往往发生在某些时点，影响企业体系当中的某些部分
突破性
全面性的变化过程
使企业整个体系发生改变
创新的
平台
基础产品
产品家族
依托一个稳健的基础平台 可以拓展的产品家族
为创新提供一定范围的延展空间
创新的层面
组建层面
架构层面
亨德森和克拉克
时机
创新生命周期
阿伯内西和厄特巴克
流变阶段
探索 不确定 灵活
竞争重点
功能性的产品性能
驱动因素
客户需求的信息
技术投入
主要类型
产品的经常性的主要变化
产品线
多样性，包括定制的设计
生产流程
灵活但低效
目标带有实验性
经常变化
过渡阶段
主导设计
产品差异化
扩展内部的技术能力
创造机会
随着生产规模扩大
要求出现重大流程创新
包括至少一种
稳定
主导
设计
越来越
严格
明确
成熟阶段
标准化 整合
降低成本
提高质量
的压力
渐进性的
流程
创新
大多数是无差异的标准产品
高效
资本集约化
相对严格
情境
建立创新型组织
共同使命、领导力和创新的意愿
明确阐述共同的使命感
延伸战略目标
高管层的承诺
合适的组织结构
组织设计使得创造力、学习和互动成为可能
关键问题是在“有机的”和“机械的”模式之间找到恰当的平衡
关键个体
发明者
组织发起者
（技术）把关人员
其他角色
项目经理
商业创新者
赋予创新活力或促进创新
全员参与创新
参与整个组织的持续改进活动
有效的团队合作
适当地使用团队在
本部门
跨职能
组织间
来解决问题，需要在团队
建设
上给予投入
创造性的氛围
使用积极的方法来获得创造性的想法
得到相关激励系统的支持
跨越边界
内部和外部的顾客导向
广泛的网络
制定创新的战略
创新管理的主要过程
探索阶段
如何找到创新的机会
选择阶段
要做什么以及为什么
实施阶段
如何实现创新
获取阶段
如何获得利益
