导图社区 组织行为学
组织行为学的思维导图,组织是对完成特定使命的人的系统性安排,组织行为学是研究组织中人的心理和行为表现及规律,提高管理人员预测、引导和控制人的行为的能力,以实现组织既定目标的科学。
编辑于2023-07-18 20:13:33 山西组织行为学
第一章 组织行为与组织行为学
第一节 组织与组织行为学
组织
含义
组织是对完成特定使命的人的系统性安排
存在的根本性价值
对组织而言,没有个人的参与就无法完成
对个人而言,没有组织的存在,也无法实现个人在组织中的愿望与任务
得以成立和存在的条件
组织是人的集合
组织有着共同的目标
组织为了实现目标,通常会有专业分工与协调
人类群体活动的分类
作业
管理
组织与环境
相互影响
组织必须时刻感知组织环境的变化,迅速做出反应,跟得上时代
组织自身的变化也会影响到大环境的局部改变
组织环境中的某些因素会与组织紧密结合,相互作用,这些因素就构成了一个组织的利益相关者
组织与组织环境之间的物质能量信息交换不是自动的,而是需要组织有良好的沟通渠道才能随时感知环境的变化
组织的演变
导致其发生演变的原因
同类型组织之间的竞争
影响组织在竞争当中的表现的因素
组织环境中竞争程度的高低
组织与环境的协调与适应能力
组织内部的制度和工作效率,决定着一个组织的产出比
组织还需要有保持组织动态平衡的能力
组织与管理
组织管理的四个要点
任何组织都需要管理
管理的目标是保证组织目标的实现
管理活动的效果要通过组织效率和效能来衡量
组织的发展演变是管理思想发展和管理技术提高的源泉
管理工作中人的因素
管理职能中人的因素
管理技能中人的因素
人际+技术+概念
一名管理人员应该具有的技能
技术技能
概念技能
纵观全局、洞察组织内外环境的能力
人际技能
管理角色中人的因素
成功管理者中人的因素
组织行为
微观
个体
中观
群体
宏观
组织
组织行为学定义
是研究组织中人的心理和行为表现及规律,提高管理人员预测、引导和控制人的行为的能力,以实现组织既定目标的科学
第二节 组织行为学的发展阶段
原因
对于个体效率极为低下的反思
地区
东方
以中国为代表的东方长期处于个体小农社会,大量人力组织为政府所不允
西方
数以百计的邦国和小国没有大量的人力可供组织
试验
工业革命时期欧文在企业中建立的新型人际关系的试验
“管理运动”潮流中人力资源管理的萌芽
工业心理学的创建
“霍桑试验””
对管理的重新认识
从忽视人到重视人
从重视“事”到重视“人”
从重视“纪律”到重视人的“行为”
从重视“监督”到重视“激励”
组织行为学的发展
人力资源学派的出现
麦格雷戈XY理论
x理论
人都是懒惰的和自私的,要严格对待那些延误工作、需要严格控制工人
y理论
人只要在合适的环境中,就不会再有x人性的一面,而变成了勤劳,上进,团结友爱的一面
认为组织领导者只要善于改革组织,善于领导下属,员工就会呈现y人性的一面
权变观点进入管理领域——组织行为学的形成
反对以上的决定论,即找见一个不变的真理,管理就会得到突破性进展
具体问题具体分析
在权变管理中,管理者必须要找到关键性因素
组织文化研究的兴起——组织行为学的深入
组织文化或企业文化
他是指组织或者企业在长期的经营过程中逐步形成的共同的文化观念,是由领导者倡导,为员工所认同的本组织或本企业的群体和行为准则
观念人和生活组织
观念人
人作为一种生物,有着其自身本能的多种需要,生理需要得到满足的同时,人还是一种具有自我信仰和价值观的动物,人还需要自己能够从一个自然人变成一个社会人,从而能够被社会群体所接受和需要
企业和组织当中,要引导员工建立某种价值观和信仰,让 他们确信这种信仰,并且为了这种信仰努力工作、甚至于不惜牺牲自己的一切。
生活组织
企业不仅仅是一个经济组织和工作组织,更是一个非常重要的生活组织
企业要给自己的员工提供共同的价值观,基本信念等共识
感悟
企业中需要正式规则的约束,但是更需要非正式规则的约束、文化的暗示、企业 精神的要求。
企业管理者要学会软硬兼施,不能只依靠管理工具和制度,还要懂得管理的艺术。 要知道爱护人才、发现人才、调动人才的积极性和创造性
企业需要重视自己的企业形象,这种企业形象不仅包括外部的形象,也包括内部 的形象建设。
“新组织”的兴起和组织过程的研究
特点
网络化
扁平化
好处
减少管理人员的数量,削减了管理成本
加快了信息传递的速度和质量,组织对待环境和技术的变化能够做到迅速和灵活
实现了一个组织的集权与分权的有机统一
灵活性
多元化
全球化
带来的挑战和问题
第三节 组织行为学的研究方法
分类
以应用广度原则来分类
理论性研究
应用性研究
服务性研究
行动研究
以研究目标为原则来分类
描述性研究
因果性研究
预测性研究
以研究可控性为原则的分类
案例分析
要注意该方法的现象与本质的问题
案例提供的信息可能是不完整的,甚至是歪曲的和人为扭曲的信息
要寻找高质量的案例非常不容易
即便找到了高质量的案例也需要高质量的撰写者
现场研究
三种形式
现场调查
普查
抽样调查
现场观察
现场实验
更加贴近实际,但没有实验室那么精准
实验室实验
不足
如果被测者提前知道了自己正在接受试验,他会发生一些行为上的变化
被测者可能拒绝接受实验
实验方法不可能100%完美,一些意外情况可能会导致实验的失败
方法选用标准
效度
信度
普遍性
常用技术方法
调查研究法
实验方法
数量统计方法
理论模型方法
道德问题
第二章 个体心理与个体行为
第一节 关于人的理论
人性假设理论
经济人
最早由亚当斯密提出
麦格雷戈称为x理论
假设起源是享乐主义
内容
其中重要一点:其认为管理是少数人的事,反对工人和群众参与管理
管理
管理重点在于如何提高劳动生产率,完成任务方面。
管理者必须依靠职权发号施令,迫使对方服从;
强调组织的严密性,必须制定具体的、严格的、可操作的规范和工作制度
对待员工无非就是奖罚二字,对于那些具有积极性的员工,用金钱作为报酬 奖励他;对于不积极工作的员工,必须要加以严厉的惩罚
工作方法和生产条件可以决定生产效率
重视正式组织建设
好的领导是要学会理性看待员工行为
缺陷
人并非时时刻刻都是理性经济人
不能解释人对友谊和自尊的渴望
社会人
内容
交往需要是人们行为的主要动机,是人与人之间形成认同感的主要因素
从工作的社会意义上寻找安慰
非正式组织通过人际关系形成的影响力,比正式组织的管理措施和奖励对人具有更大影响
组织领导者应该满足职工归属、交往和友谊的需要,工作效率会提高
管理者应该做到
建立融洽的人际关系
对员工奖励尽量采取集体奖励
管理人员还要变成上下级的中介,经常倾听员工意见并向上级发出呼吁
自我实现人
人都渴望发挥自己的潜力,表现自己的才能,只要人的潜力充分发挥出来,就会产生最大的满足感
内容
一般人都是勤奋的
人们是能够自我管理,自我控制的
个人自我实现的要求与组织目标并不矛盾
人们会主动承担责任,力求有所成就
大多数人都具有高度的想象力,聪明才智和解决组织中困难问题的创造性
管理
管理的重点在于创造一个有利于人发挥潜能的工作环境
激发员工积极工作不仅要重视外在激励,更要关注内在激励
要在管理制度上给予工人更多的自主权,让工人参与管理与决策,分享权力
复杂人
看重洞察力
管理者能够在变化的环境中如何使用变化的方法来管理组织
超y理论
需要层次理论
论点
人的需要从低到高逐渐得到满足
人的行为是由主导需要来决定的
人们对需求的追求是有不同表现的
对需求的追求与国家状况有关
两重性
科学性
心理学已经证明了人的意志行动开始与需求以及有需要一起的
由低到高满足顺序确实是人类心理发展过程的真实性 结账
该理论为组织管理中和调动员工的积极性提供了指南
局限性
该理论一切以人的个人利益出发来进行研究 没有考虑从社会角度出发
该理论只淡了人的自然需要社会需要着墨不多
自我实现是否就是需要的顶峰 在国内外还有这
需要的满足必须从低到高实现 这具有着喜爱上学和机械性的倾向
第二节 需要,动机与行为
需要与行为
动机是在需要的基础上产生的,但是需要并不必然导致动机
需要达到某种程度
目标确定
动机不一定导致行动
最强烈的动机才会导致
人的行为的分类
目标导向行为
目标行为
间接行为
动机与行为的关系
动机的特征
原发性
内隐性
实践活动性
动机与行为没有必然对应的联系
一般情况下,动机是行为的直接动力,行为是动机的外在表现
卢因的人类行为公式可知,人的行为是个人因素与环境因素相互作用的结果
激励的模式
激励就是利用某种有效手段或者方法调动人的积极性的过程
激励的模式
从外部状态来看,激励就是将外部适当的刺激(内外诱因)转化为内部心理动机,从而增强或者减弱人的行为。即:刺激(内外诱因)——个体需要——动机——行为——目标
从内部状态来看,激励就是将人的动机系统的激发起来,让人处于一种激活的状态,从而对行为有强大的推动力量。即:需要(愿望、欲望、动力)——行为——目标
从心理和行为过程来看,激励主要是指一定的刺激激发人的动机,使得人有一股内在的动力,向所期望的目标前进的心理和行为过程。即:未满足的需要——心里紧张(愿望、驱动力)——动机——目标导向——目标行为——需要满足紧张消除——产生新的需要——反馈
激励机制
刺激变量
机体变量
反应变量
第三节 价值观与行为
包括内容和强度两种属性
分类
斯普朗格尔的分类
理性
唯美
政治
社会性
经济性
宗教性
罗克奇的价值观调查
终极价值观
工具价值观
组织的核心价值观
工作价值观
内在价值
通常与组织的核心价值观相联系
外在价值
价值观在管理中的应用
第四节 知觉与行为
感觉与知觉
关系
相同
不同
联系
社会知觉的感念与分类
社会知觉的感念
社会知觉就是对人的知觉,就是对人和社会群体的知觉,就是对社会对象的知觉
社会知觉的分类
对人的知觉
人际知觉
自我知觉
角色知觉
影响知觉准确性的因素
知觉者的主观因素
兴趣与爱好
需要与动机
知识与经验
个性特征
知觉对象的特征
接近律
相似律
闭锁律
连续律
知觉组织的“简明性规则”
容易导致各种错觉
会因为客观事物的颜色、形状、大小、声音、强度、运动状态、新奇性、重复次数等因素会发生不同的变化
缪勒一莱伊尔错觉
知觉的情境因素
适应
对比
敏感化
≠适应,专指感受性的提高
感受性降低
社会知觉中的若干效应
首因效应(第一印象效应)
晕轮效应
以点带面,以偏概全
近因效应
最后印象很重要
对比效应
与我相似效应
会降低组织活力,出现腐败
严格、宽大与平均倾向
导致评价机制歪曲,导致激励失败
克服办法就是使用交叉评估
定型效应(定式效应)
类似刻板效应
归因理论(认知理论)
该理论强调要通过改变人们的自我感觉、自我认识来改变和调整人的行为。因此,该理论可以被视为是一种行为改造理论
它是指用来说明和分析人们行为的活动因果关系的理论,人们用它来解释、控制和预测相关的环境,以及随着这种环境而出现的行为,因而也被称为“认知理论”
主要基本问题
人们心理活动发生的因素关系。包括内因、外因、直接 原因和间接原因。
社会推论问题。根据人们的行为和结果,对行为者稳定 的心理特征、素质、个性差异进行合理的推论。
行为的期望和预测。根据过去的典型行为和结果,来推 断在某种条件下将会产生什么样的可能行为。
启示
胜不骄败不馁
第五节 态度与行为
一、态度的内涵
态度是指个体对外界事物的一种较为持久而又一致的内在的心 理和行为倾向。
态度的基础是情绪,当这种情绪反复进行时,就会形成一种稳定的持久的 态度
态度具有指向,态度必须有态度主体(态度持有者)、态度 客体(态度对象)
成分结构
认知成分
是指人对事物的看法、评价和带评价意义的叙述
态度并不等于认知本身,但是态度会包含有认知的倾向和成分 这是因为态度中包含的肯定或者否定的评价也是一种认知体系。
情感成分
指人对事物的好恶,带有感情色彩和情绪特征
态度不等于情绪本身,但是态度的表达通常会包含有情感成分
意向成分
它是指人对事物的行为准备状态和行为反应倾向
态度不等于行为本身,但是态度有行为倾向。
成分关系
通带情况下,态度的三种成分——认知、情感和意向是一致的
在特殊情况下,三种成分可能会发生分离
三种成分当中,情感最关键。人们平时说的态度,主要就是讲情感部 因为在日常生活中,个人很难去获得足够的另外一个人的各种认知 信息,因而在这种不对等的信息条件下,情感成为决定态度的最大因素。 对组织行为学来说,由于真实的态度难以直接观察,因此研究态度形成的 前提非常重要。
行为是最具有说服力的,它是一个人态度的直接体现。但是态度与行 为有时候也会出现互相矛盾的现象,因此理解态度形成的情感前提非常重要
二、态度和个体行为
(一)态度一致性
追求实现态度与行为的一致性
(二)认知失调理论(认知不和谐理论)
该理论是 费斯廷格 于20世纪50年代后期提出的,该理论尝试解释态度与行为之间的联系
它是指个体可能感受到的两个或者多个态度之间或者他的行为和态度之间的任何不和谐
影响认知失调程度的因素
导致不协调的因素的重要性
个体认为他对认知因素的影响程度
不协调可能带来的后果
(三)A-B关系
一定的态度一定会导致一定的行为
发生不一致的影响因素
1. 具体性
2. 社会规范对行为的约束
从众心理就是典型
3. 问题中所涉及到的态度的体验
自我知觉理论
态度只是一个发生在事后、使得某件事情产生意义的工具,而不是在活动之前指导行动的工具
人类总是擅长于为自己的行为找理由,而不擅长于做有理由应该做的事情
三、员工工作态度的类型和测量方法
1. 态度测量
2. 工作满意度测量
单一整体评估法
工作要素总和评分法
3. 组织承诺测量
保持组织成员身份的强烈期望
愿意做出更多的努力来代表组织
对组织的价值观和目标的信任程度
4. 组织公民行为的研究
过程和结果的公正性与组织公民行为有较强的相关性。
程序公正
四、态度在管理中的应用
(一)充分认识员工态度在管理中的作用和这种作用的复杂性
1. 态度影响认知与判断
认知对态度的形成有作用,而态度一旦形成也会对认知产生反 作用,而这种反作用既有可能是正向的,也有可能是反向的。
正确的价值观会促使人产生积极的正向作用:而错误的态度会 固化人的思维,会直接干扰人的评价和判断,容易产生偏见、成见 从而导致判断失误。
从众现象就是典型的态度影响判断的案例
2. 态度影响行为效果
3. 态度影响忍耐力
4. 态度影响相容性(凝聚力)
(二)要运用多种方法定期进行员工态度调查
1. 科学设计员工态度调查表
2. 采用多种调查方法掌握人的态度
(三)改善对员工的态度,同时加强对员工的教育
1、排除障碍,改变员工的态度
(1)提供新的信息:
(2)朋友和同班的影响或者功说:
(3)解决态度和行为之同的分歧
2、整理资料,深入分析,采取相#应的管理措施
第六节 人格与行为
一、人格的概念与特点
(一)人格的概念
概念
1、它是指外在的、公开的自我,也就是一个人在人生舞台上表现出来的 行为和扮演的角色;
2、它是指真实的、内在的、内隐的自我,这往往是人们出于某种原因而 不愿意展示的自我。
人格是如何形成的
(1)遗传
(2)环境
(3)情境
在人格的形成当中,遗传是人格形成的前提条件, 社会环境是个性心理特征形成和发展的决定性因素,教育对人格的 形成起到了主导作用,社会实践是人格形成的主要途径
(二)人格的特点
整体性和层次性
独立性和一般性
稳定性和可变性
二、人格的分类和描述模型
(一)四种气质的类型
1. 气质的概念
气质是人典型的、稳定的吸力特点,是人天生的、表现在心理活动动力方面的个性心 理特征。
(1)气质是先天的个性心理特征,它是指与人的先天排经特有关的心理特征,也 就是人的神经反应速度、强弱、平衡性、灵活性等高级神经活动的特征。
(2)气质也是人的心理活动的动力征。它是指心理活动过程的速度、稳定性、强 度和指向性等。
2. 气质的类型与特征
多血质
粘液质
胆汁质
抑郁质
3. 气质在组织活动中的作用
根据人的气质,管理者可以调动人的积极性,做到合理用人
根据人的气质特征,来合理调整组织结构,增强团队战斗力
根据人的气质特征来做好思想工作
(二)荣格的内外向性格论
1. 性格的定义
它是指一个人对现实的态度和习惯性的行为方式中所表现出来的较为稳定的心 理特征。
与气质的区别
气质更多的反映出个性的自然属性,而性格反映的是人的社会属性:
气质的形成多与遗传因素相关,但性格与后天社会环境的相关程度更高
气质的改变不太容易,而性格的改变由于社会环境的变化则较为容易
气质是没有好坏的,无论哪种气质都有可能取得事业的成功与人生的幸福, 但是性格是有好坏的,勤奋、诚实比懒惰、虚伪要更容易受到社会的欢迎。
与气质的联系
气质可以影响性格的具#体表现方式
气质可以影响性格形成的难易和速度。
性格可以在一定程度上调控、掩盖或者改造气质,使得气质的消极因素得以 抑制、积极因素得以发展
2. 具体含义
它是个体对社会环境较为稳定的态度和行为方式
性格是稳定的、独特的心理特征
3. 性格是个体的本质属性 ,在个体心理特征中起核心作用
4. 复杂的结构
三、影响组织行为的主要人格特质
1. 控制点
内控者
我命由我不由天
外控者
顺从
2. 马基雅维利主义
高马基雅维利者
低马基雅维利者
3. 自尊
4. 自我监控
高自我监控者
八面玲珑
低自我监控者
不会看眼色
5. 冒险倾向
面对风险是主动接受还是尽量回避
6. A型人格
喜欢从事高强度的竞争活动,长期有时间上的紧迫性
四、人格与工作的匹配
现实型
研究型
社会型
常规型
企业型
艺术型
霍兰德模型
第七节 能力与行为
一、能力的内涵
内涵
能力是一种内在的心理品质,它这道直接影响活动效 率、使得活动顺利完成的个性心理特点。
能力具有无形性。
能力具有结果导向性
能力、知识、技能联系
相关性
一般来说,一个人的能力是在掌握知识和技能的过程中逐渐具有的。 此外,知识和技能的增加又依赖于某种能力的支持,因此能力在一 定程度上制约着知识和技能的发展(深度、广度、难度和速度)
区别
性质不同
知识和技能是全人类的共有财产,个人通过学习可以从中获得一 部分,但是能力是完全主观性的事物,一个人具备什么样的能力 是个人的先天习得和后天努力的结果,不具备全球人类的共有性
发展速度不同
一般来说,知识和技能的培养比较快,而培养某种力则比较缓慢。
分类
一般能力
特殊能力
二、个体能力差异
(一)能力发展的水平差异
“中间大,两头小”
(二)能力类型的差异
1. 能力的知觉差异
分析型
综合型
分析综合型
2. 能力的记忆差异
听力型
视觉型
动觉型
混合型
3. 能力的思维差异
抽象思维
形象思维
逻辑思维
(三)能力发展早晚的差异
三、工作中的能力因素
(一)心理能力
(二)体质能力
力量
灵活性
其他
(三)实践智力
有效解决实际问题的适应性能力
内隐知识和显性知识相比的特点
1. 内隐知识是行动导向的知识
2. 内隐知识是实用性的知识
3. 内隐知识通常难以通过他人的直接帮助来获得,更多的时候自己的经验来获得,所谓熟能生巧
(四)情绪智力
1. 情绪知觉
2. 有效调控
3. 自我激励
4. 换位思考
5. 情绪促进
四、能力与组织行为
第一,制定业务发展时,要注意让能力相匹配的人来与之配套。因此, 在招聘环节就要严把用人关,不能盲目招聘。
第二,制定准确的人才评估和选#拔标准,实现能力与工作相匹配。
第三,团队和领导班子的能力互补。
第四,有效地加强员工能力培训是组织管理的重要内容
第五,建立有效的业绩评估和人才选拔制度
第八节 意志与行为
一、意志的内涵
内涵
它是指自觉地确定目的、并且支配调节自己的行为,以克服各种困难 实现目的的心理过程。
特征
它是自身有目的的行为,是受意识控制、符合目的的行为,它 时冲动产生的行为完全不同。
它是一种克服困难的行为,轻而易举实现目的的行为,不能算 意志行为。
二、意志的调节作用和对行为的影响
(一)意志的调节作用
发动作用
坚持作用
克制作用
(二)意志对行为的影响
自觉性
果断性
坚持性
自制性
第九节 兴趣与行为
一、兴趣的含义
引起兴趣的原因
客观事物对主体有重要意义
客观事物对主体情绪上有吸引力
兴趣与爱好的区别
兴趣是一种认识倾向,爱好是一种活动倾向。
兴趣只是反映人类的好奇心,它意味着人们想搞清楚、弄懂一个现象 或者事物,但是并不一定会有这种活动和行为。而且,一旦这种好奇心得 到满足,这种兴趣可能就会立刻衰减直到消失。
爱好则是一种会反复出现的活动倾向,人们不仅仅想弄清楚是怎么回 事,还想从中得到无穷的乐趣
种类
三、兴趣在组织行为学中的意义
1. 兴趣可以调动人们认识和活动的积极性,以充沛的精力来投入活动当中,对 工作带来积极影响。
2. 兴趣可以提高学习或者活动效率
3. 兴趣可以影响人的工作方向选择。
第十节 情感与行为
一、情感的内涵
在人们的认识过程中,人们会产生喜、怒、哀、乐、爱、憎等心理体验
特征
1. 情感具有社会性的特征,它会随着社会的发展出现变化。
2. 情感具有内心体验和外部反映的特征。
3. 情感具有实践性。
二、情感的形态
1. 心境
2. 热情
积极的
消极的
3. 激情
4. 应急
三、情感对组织行为学的影响
领导者要善于激发积极的情感促进组织的发展
注意遏制消极的情感对组织的障碍
第三章 个体与组织的心理联系
第一节 组织承诺的概念和结构
一、组织承诺的含义
承诺就是某个个体在无限变化的现实世界中求得有限稳 定的一种方式,是个体对一种安全、秩序生活的本性要求。
组织承诺是一种稳定的心理束缚力,他能够对个体的行为起到指导作用
二、组织承诺的结构
默德
维持组织成员资格的愿望
渴望为组织发挥作用
对组织目标的认同与接受
夏兰希克
行为的清晰性
行为的自愿性
行为的公开性
行为的持久性
奥瑞利和查特曼
服从,认同,内化
梅耶、艾伦
包括情感承诺、连续承诺、规范承诺
中国学者
感情承诺、规范承诺、理想承诺、经济承诺、机会承诺
三、其他的承诺表现形式
(一)职业承诺
职业承诺有时与组织承诺是一致的
有时两者会发生矛盾
(二)上司承诺
二、心理契约和组织认同
一、心理契约
含义
员工与组织之间无法用言语直接明确表达的、但是实际上暗暗存在的非正式期望,从而来规定和约束双方的行为
特点
主观性
互惠性
动态性
分类
交易型
关系型
与组织承诺的区别
组织承诺是单向的,它关心的是员工为什么愿意 留在组织内的问题
心理契约是双向的,它关心的是组织与个人之间彼此互相的关系。
后者是前者的基础,正是因为有了员工与组织之间相互的权利义务,员 工才对组织采取了某种组织承诺的行为。
二、组织认同
三个相互作用的现象
成员感
忠诚感
相似感
与组织承诺的区别
组织认同不涉及到经济因素,而组织承诺中的连续承诺涉及到了经济因素
组织认同更多强调自我定义和分类,它试图解释员工由“我”到“我们”的过程。 而组织承诺反映了员工已经接受了组织价值观,并且愿意为其持续效力的结果
一旦某个组织与员工解除了雇佣关系,组织承诺就宣布终结。 而组织认同则有可能继续发挥效用。
第三节 组织承诺的形成机制
员工——组织匹配
期望满足
归因过程
组织公平和组织支持
回顾性文饰作用
组织社会化机制
以组织为主导的社会化策略
制度化组织社会化
个体性组织社会化
以个人为主导的社会化策略
二、影响中国员工组织承诺的文化因素
对权威的尊重
“面子”与和谐
集体主义
人际关系
集体跳槽表示中国员工对个体的承诺要大于对组织的承诺
第四节 组织承诺对个体行为的影响
一、对离职的影响
情感承诺与离职行为的相关性最强,规范承诺次之,连续承诺则最低
二、对工作绩效的影响
情感承诺最能激发
规范承诺可以短时间内激发工作绩效
连续承诺与工作绩效呈现出负相关的关系
三、对个体行为的影响
情感承诺较强的员工,专注力非常高,他不在乎组 织的风吹草动,即便是濒临破产“,他也会不离不弃。
连续承诺和规范承诺较强的员工,在组织面临困境 时,会迅速降低自己的工作质量,甚至离职。
第五节 组织承诺在管理实践中的应用
一、通过招聘甄选合适的员工
1. 特别注意那些有频繁跳槽经历的应聘者
2. 要考察应聘者与组织之间价值观的匹配程度
二、通过内部晋升来培养情感承诺
三、通过宣传和培训来培养情感承诺
员工刚进入组织的前半年,是对周围事物最为敏感 的时期,这个时候也是对其进行宣传、培训的最佳时 期
四、通过沟通和支持来培养组织承诺
第六节 心理联系的变化趋势
一个组织必须根据自己的实际情祝来决定 是采用承诺导向型人才战略来培养和留住人才、还是 采用市场导向型人才战略来优胜劣汰找出人才。两种 方式各有利弊,关键在于分析自己组织的条件。
组织承诺的回报是有一一定迟滞的,因此公司 要学会从长远来看待这个问题。
当代社会,市场经济中的企业组织越来越不 稳定,因此不可能指望现在的员工同70年代一样忠诚。 组织要做的是,一方面满足员工的职业承诺,从而建 立起情感承诺;另一方面则要重视企业文化建设,争 取员工的情感认同。
第八章 组织文化与组织行为
第一节 组织文化的内涵
组织文化的层次
观念层
组织文化的核心和主体
制度——行为层
一般制度
特殊制度
组织风俗
符号层
是组织文化在物质层次上的体现
第二节 组织文化的作用
1. 导向作用
2. 规范作用
3. 凝聚作用
4. 激励作用
5. 整合作用
6. 辐射作用
第三节 组织文化的影响因素
民族文化因素
制度文化因素
外来文化因素
组织传统因素
个人文化因素
第四节 组织文化与员工需要层次
第七章 组织结构与组织设计
第一节 组织的基本概念
含义
结构论
组织要有目标
有分工与协作
与不同层次的权利和责任制度
行为论
强调组织成员的协调与协作
适用于对组织的运行分析
系统论
适用于组织变革时使用
组织环境
组织与组织环境是相互作用的,组织必须依靠环境来获得资源和机会,而环境给 予组织许多限制,并且能够决定是否接受组织的产出
组织环境包括许多要素,最主要的包括人力、物力、财力、气候、市场、文化、 政府政策和法律
第二节 组织设计的任务
组织设计所面临的基本矛盾
管理对象的复杂性
管理人员个人能力的有限性
基本任务
如何发挥管理者群体的作用 有效地管理复杂多变的对象
组织设计的目的
发挥整体大于部门之和的优势,使有限的人力资源形成最佳的综合效果
组织设计的步骤
1. 工作划分
2. 建立部门
3. 决定管理跨度
4. 确定职权关系
5. 通过组织运行不断修改和完善组织机构
组织结构的类型
直线职能结构
管理人员分类
直线指挥人员
发号施令
职能人员
业务指导
特点
权力高度集中
优点
分工细密,任务明确,效率较高
稳定性较强
缺点
各部门之间缺乏信息交流,各部门缺乏全局观念, 不同机构之间目标不一,矛盾较多,最高领导者的协调工作量大
不易于从企业内部培养熟悉全面情况的管理人才
这种结构分工太细,导致手续繁杂,反应较慢,不容易迅速适应新的情况
事业部结构
三大要素
具有独立的产品和市场,是产品责任或者市场责任单位;
具有独立的利益,实行独立核算,是一个利润中心:
是一个分权单位,具有足够的权力,能自主经营。
特点
政策制定和行政管理截然分开。政策管制集权化,业务营 运分权化。
最高领导层把握的权力
事业发展的决策权
有关资金分配的决策权
人事安排权
优点
最高管理部门可以摆脱日常行主政事务,成为坚强有力的决策机构,高层领导 不必每天忙于协调各种矛盾、监督各种具体活动:
事业部门可以放开手脚机动灵活的应对市场变化,充分发挥主观能动性:
这种结构十分有利于培养人才
同直线职能结构相比,事业部结构既具有稳定性,又具有很高的适应性
这种结构扩大了事业部领导能够控制和领导的人数,也就是说扩大了管理的 幅度。
缺点
对事业部一级的管理人员水平要求比较高,每个事业部相当于一个单独的企 业,事业部经理要全面熟悉所有的业务和管理知识才能胜任。
集权和分权关系比较敏感,一旦处理不当,可能会削弱整个组织的协调一致。
这种结构要求每个事业部都配备有完备的职能部门,因此管理人员比较多, 管理成本比较高。
规模小的企业不宜采取此结构
模拟分权结构
半直线职能结构、半事业部结构
与事业部结构的差别
这种结构的组成单元并非真正的事业部门,实际上是生产阶段:
这些生产阶段有自己的管理层,有自己的利润指标,这种指标是按照整个企 业的内部价格确定下来的,而不是来源于市场;
这些生产阶段都没有自已独立的外部市场,并且生产阶段之间关系非常密切, 一个生产阶段出了问题,就会导致其他生产阶段也可能出现问题。
优点
他解决了企业规模过大而不易于管理的问题 管理者可以将一部分行政工作交给下属 从而减轻自己的负担
缺点
它无法使得组织中每一个成员都能够明确自己的任务,每个部门领导 人也很难去了解到整个企业的全貌,在沟通效率和决策权力方面还存在有很大的缺陷
这种结构要求每个生产阶段的负责人都有较强的容忍力,将本单位和 个人利益交给上级处理
矩阵结构
本质
工作小组
优点
适应性强、灵活机动、富有组织弹性、容易接受新的理念、成员 责任感很强。
缺点
缺乏稳定性,在规模上有很大的局限性。
二维矩阵结构
优点
和工作小组一样灵活机动,人员利用率很高,而且由于人人皆可发言, 工作热情和责任心非常高。
缺点
项目负责人的责任大于权力
三维矩阵结构
委员会
类型
按时间
临时委员会
常设委员会
子主题
正式
非正式
优点
1. 集思广益
2. 集体决策
3. 便于协调
4. 鼓励参与
缺点
委曲求全,折中调和
责任不清,缺乏个人行动
如何有效发挥委员会的作用
1. 必须明确委员会的目标、任务和职责权力范围。不要让委员会讨论个人事务, 也不要让委员会讨论小事和无关紧要的事。
2. 精心选拔委员会的组成人员
3. 委员会的规模不能过大。
4. 讨论有关议题前必须做到事先通知,做好调查研究和数据准备,不要坐而论 道
5. 委员会主席不应当在委员会中占有支配地位,而是要鼓励大家积极参与,引 导委员会发挥出集体领导、集体决策的作用。
第四节 组织设计的传统原则
1. 层级原则
2. 管理跨度原则
与管理层次成反比关系
3. 统一指挥原则
4. 责权利一致原则
5. 适当授权原则
6. 分工与协作原则
7. 执行与监督原则
8. 精简与效率原则
第五节 组织设计的动态原则
职权和知识相结合的原则
直线指挥人员
职能管理人员
扩大功能
强制性磋商
赞同性职权
功能性职权
集权与分权相平衡原则
没有绝对的集权和分权
影响集权和分权的因素
1. 工作的重要性
2. 方针的统一性
3. 经营规模
4. 组织的工作性质
5. 组织历史
6. 管理者的数量和质量
7. 被管理者的素质和能力
8. 企业外部的环境
弹性结构原则
一个组织的部门结果,人员的职责和职位都是可以变化的,以保证知识和职权的结合,保证集权和分权的均衡
使部门结构具有弹性
部门是否有存在的必要
使职位具有弹性
按照任务和目标来设立岗位
干部应定期更换
实施职工一专多能,一人多岗
实行多种用工制度
第六节 组织设计的权变理论
组织必须适应于工作任务
组织必须适应技术工艺特性
组织要适合于外部环境
稳定的环境
变迁的环境
剧烈变化的环境
第六章 群体动力与激励理论
第一节 卢因的群体动力论
群体的动力论公式
人的行为动向取决于内部立场与情境立场, 一个人的行为是个体与环境中各种力量相互作用的函数
群体气氛对群体成员的影响
群体的风气
对成员行为的影响
群体风气会对群体当中的成员构成港移默化的影响,长期耳漏目染就会形成 与群体一致的行为方式
人在不同风气的群体中会产生不同的行为。
群体的领导方式
为了创建良好的群体气氛,领导的行为要注意
沟通
支持下属
尊重下属
公正无偏,恪守信用
行为一贯
展示能力
群体中成员间相互作用的关系
工作任务型
正的
负的
人际关系型
正的
负的
第二节 赫兹伯格的双因素理论
双因素理论的内容
保健因素
激励因素
对双因素理论的评价
批评
调查取样的数量和对象缺乏代表性。
问卷的方法和题目有缺陷
他认为满意必然带来生产率的提高,但两者并没有必然联系
将保健和激励两大因素截然分开是不对的,二者之间可以转化
贡献
采取某项激励措施并不等于满意,更不等于提高劳动生产率
满足各种需要所引起的激励深度和效果是不同的。物质需要的满足不是唯一的。
要调动人的积极性,不仅要注意外部因素,还要注意工作本身的安排,注意对人 进行精神鼓励。
应用
第三节 弗龙的期望理论
M=VxE
可以调动人们工作积极性的三个条件
努力和绩效的关系
绩效和奖励的关系
奖励和满足个人需要的关系
启示
1. 管理者不能泛泛的采取一般的激励措施, 而应该根据多数成员认为效价最大的激励措施:
2. 设置某个激励目标时,应该尽可能加大效价的综合值
3. 适当加大不同人之间实际所得效价的差值
4. 适当控制期望概率和实际概率
5. 期望心理疏导
第四节 亚当斯的公平理论
一、公平理论的内容
当一个人做出了成绩并且取得了报酬以后,他不仅 关心自己所得报酬的绝对量,而且关心自己所得报酬的相对量
比较的方法
横向
与其他人
纵向
与过去
二、对公平理论的分析
公平不好把握
它与个人的主观判断有关
高估自己付出
低估他人投入
与个人所持的公平标准有关
与绩效的评定有关
与评定人有关
三、公平理论的启示
影响激励效果的绝不仅仅是报酬的绝对值,还有相对值
激励时应该力求公开公正,使得等式在客观上成立
注意对被激励者进行心理疏导,让大家认识到
世界上没有绝对的公平
不要盲目攀比,多听大家意见会客观很多
不要按酬付劳,这样只会恶性循环
第五节 斯金纳的强化理论
一、内容
为了达到某个目的,会采取一定的行为,这种行动将作用于环境,当行为的结果有利于行动者时,这个行为将会得到反复的出现和强化。
类型
正强化
负强化
自然消退
惩罚
根据方式分类
连续强化
间隙强化
二、启示
对不同对象采用不同的强化措施
分阶段设立目标
及时反馈
第六节 麦克利兰的需要理论
一、需要理论的内容
成就需要
权力需要
归属需要
二、启示
该理论的三大高级需要,启示就是马斯洛五层次理论的上面三层。在人的发 展达到一定阶段的时候,非物质的需要会超过物质需要。
在人员的选拔和安置上,通过测量和评价一个人动机体系的特征来分派工作 和安排职位。
对不同需要的人采取不同的激励方式,可以取得更好的激励效果。
可以通过训练提高员工的成就动机来提高生产率。
第七节 波特和劳勒的激励模式
结论
1. 努力来自于报酬、奖励的价值,以及个人认为需要付出的努力和受到奖励的 概率。
2. 工作的实际绩效取决于能力的大小、努力程度以及对所需要完成任务理解的 深度。
3. 奖励要以绩效为前提,不是先有奖励后有绩效,而是必须先完成组织任务才 能导致精神的、物质的奖励。
4. 激励措施是否会产生满意,取决于受激励者认为获得的报偿是否公平
5. 满意将导致进一步的努力。
第八节 激励的一般原则和方法
人员激励的原则
1. 目标结合原则
组织目标和个人目标
2. 物质激励和精神激励相结合原则
3. 外激和内激相结合的原则
4. 正激和负激相结合的原则
5. 按需激励的原则
6. 民主公正原则
精神激励的方法
1. 目标激励
2. 内在激励
3. 形象激励
4. 荣誉激励
5. 兴趣激励
6. 参与激励
7. 感情激励
8. 榜样激励
第五章 非正式组织及其行为
第一节 非正式组织
一、正式组织和非正式组织
(一)正式组织
三个基本构成要素
协作意愿
共同目标
信息沟通
特点
组织目标的具体性
权利的合法正规性
组织结构的等级性
信息沟通渠道的稳定性
(二)非正式组织
需要的原因
个体加入非正式组织是自觉地,源于情感的需要
个体加入非正式组织源于个体偏好。
拥有相同的价值观体系是非正式组织形成的重要原因。
特点
无明确结构、形态,可辨识性差。
它的本质在于人与人之间的协调。
这种组织侧重于人们相互接触的心理侧面、非理性侧面。
非正式组织中通行的是感觉,情感,个性特征等因素的潜移默化的影响,个人品格是导向因素。
分类
成因型分类
作用型分类
(三)关系
二、正式权力和非正式权力
(一)正式权力
来源
上级的授权
支配权
强制权
奖励权
特点
上级委任、强制实施、等级式、合法 性、稳定性。
(二)非正式权力
来源
管理者个人因素
特点
权力的实施依靠的是组织压力以及其他非行政权力; 无等级式的层级结构: 权力由非理性和个人情感因素来维持。
关系
联系
二者共处于某个系统之内,或者同存在于某个权力主体身上··二者 总是相伴相生的,完全独立的非正式权力是不存在的
二者是相对的。拥有 权力的人,当他以法制化授权为权力来源时他就是正式权力的拥有者:而当他以个 人魅力因素作为准则时,他又是非正式权力的拥有者。当非正式组织的领导人被正 式任命时,他所拥有的权力属性也会发生变化。
区别
二者依托的组织形式不同。正式权力有明确的组织载体,而非正式 权力靠的是社会关系网
二者获得的途径和方式不同。正式权力是通过法制化途径获得的,而后者是通 过成员之间感情交流、自我确认等需要而“非正式”授予的
二者的权力主体的特性不同。正式权力的获得者必须有法律授权的素质, 而后者具备的只是“非正式”的素质
权力行使方式不同。前者有规范化的规 章制度来加以确保。而后者依靠的是情感满意原则(情感满足、利益诱导等)
权力作用范围与对象不同。前者对组织内部所有成员都有控制力,但是后者只对非 正式组织内的成员有效果,因此前者范围大于后者。
三、非正式组织的结构
同心圆结构
核心群
边缘群
外层群
非正式关系内容的多样性决定了非正式网络类型的多样性
友谊网络
咨询网络
信任网络
情报网络
四、组织内的正式行为和非正式行为
正式行为
是指与工作职责直接相关的行为,也就是在正 式的组织的制度安排下发生的工作行为关系:
是一个正式组织得以正规化的重要保证和基 本内容。
非正式行为
指与工作职责没有直接相关的行为
它出现的根本原因在于——人是一种社会性是根本属性、只拥有直限理性的动物。
作用
它可以以网络的形式在组织内不断扩展,加快组织内部信 息交流和知识的共享,提高沟通效率
可以充分调动组织资源,为正式工作行为提供资源动力
它可以增强成员之间的凝聚力,使得成员更好的实现组织 的目标。
分类
工具性关系
亲密性关系
混合型关系
第二节 非正式沟通
一、正式沟通和非正式沟通
正式沟通特点
优点
比较严肃、约束力强、具有权威性、易于保密、沟通效果好
缺点
沟通速度慢、失真可能性很大(有时需要领会精神)
四种基本形态
下行沟通
上行沟通
信息过滤
平行沟通
斜向沟通
非正式沟通
大多以口头传递
可能会造成谣言
二、非正式沟通的主要方式
小道消息
特点
它的传播形式主要是簇式传播,它传播的目的是传播给一个人群,而 非一个个人。当某个小道消息在某个群体内达到人人皆知的程度时,小道消息就停 止散布了
它的传播依赖于联络员。
它的产生不仅是人的产物,更精确的说是情境的产物
它传播的信息绝大部分是真的
它的传播速度极快。
它的传播具有穿越组织纪律的能力,知情人会迅速将它传播出去
谣言
与小道消息的区别
谣言是那些没有可靠事实依据而被传播的小道消息,它是指那些没有被证实的不真实的内容。
其产生离不开特定情景下的兴趣和模糊性的结果
分类
描述性与解释性
积极的与消极的
随意的和人为的
控制谣言最有效的办法就是消除谣言得以产生的原因
越级报告
“打小报告”
特点
优点
使得真实信息可以被表达5,而且由于沟通距离很短,信息内容能够保持完整性和 可靠性
信息的传达具有较高的实效性与机动性。当遇到时间紧迫的状况时,它可以有效 节省决策成本;
与正式沟通机制相互补充,使得组织能够获得各种有用信息
缺点
破坏组织中的权力关系,直接跨越顶头上司的做法会导致组织内部领导机制的崩 塌,长此以往,中下级领导的管理职能将会被架空;
破坏组织内部的和谐和团结。被举报的同事和被架空的直接上司将会因此而怨恨 越级上报者;
不真实的报告信息将会导致资源浪费。而且这种信息会缺乏严谨性与客观性。
三、非正式沟通的主要形式
链式
闲聊型
随机型
组串型
第三节 非正式组织的利弊与管理
一、非正式组织的利弊
积极作用
增强了正式组织的有效性
有利于成员的沟通
可以增加成员的工作满足感和组织的稳定性
能帮助成员释放压力
可以促进管理者做决策时更加谨慎
消极作用
可能抵制一些变化
会导致从众行为
容易使的成员产生角色冲突
有可能架空正式组织的权利
造成小团体主义
二、非正式组织的管理
加强正式组织的团结
减少对非正式组织的刺激
加强管理非正式组织的领导人
科学进行人员设置
第四章 群体心理与群体行为
第一节 群体的概念
一、群体的定义
定义
群体是两个或者两人以上的集合体,他们遵守共同的行为规范,在情感上 互相依赖,在思想上互相影响,而且有着共同的奋斗目标。
该含义的特点
他们拥有一定的规范,在行为上互相制约;
他们互相影响、互相依赖,彼此感到互相联系在一起,是一个整体
为完成共同的目标,他们分工协作,贡献自己的力量。
人们加入某个群体的原因就在于, 人们可以从中获得某种需要。
安全需要。群体可以为个人带来安全感。
情感需要。群体可以满足个人的友谊和情感需要。
尊重和认同的需要。群体给个人提供了称赞和认可的机会,使得他们感到自 己的重要性
完成任务的需要。
二、群体的类型
(一)大型群体和小型群体
大型
社会因素>心理因素
小型
社会因素<情感因素
(二)正式群体和非正式群体
非正式群体形成的途径
1、相同的时空条件
2、相同的兴趣爱好
3、相同的利益或者观点
4、相同的经历或者背景
(三)开放群体和封闭群体
第二节 群体发展的阶段
一、群体发展的五阶段模型
形成
震荡
规范化
执行任务阶段
中止阶段
二、间断——平衡模型
群体发展的过程中 基本上已接近中间的某个时间作为分水岭来划分为两个阶段
第一个阶段中 群体首先界定任务 确定目标 并且这是不容易发生改变 总体上群体非常平衡
第二个阶段中 群体在经历到生命周期的中间切断 是会经历某种形式的危机 群体成员为了迅速完成任务 会放弃第一阶段的思维方式 采用新的见解 新的办法来实现高效的运作 发展到第二个阶段的最后群体会议冲刺状态完成任务
第三节 群体的特征
一、群体角色
(一)群体角色的种类
自我中心角色
阻碍者
寻求认可者
支配者
逃避者
任务角色
建议者
信息加工者
总结者
评价者
维护角色
鼓励者
协调者
折中者
监督者
(二)群体角色构成的群体类型模型
二、群体互动分析
莫雷诺 “心理地图学”
它是对组织或者群体内的社会关系进行直观分析的学科
社会测量法是该学科的主要研究方
通常都是通过面谈或者问卷 法
在需要加强凝聚力 提高团队工作效率时 可以刻意的将这些人员和他们亲和力较高的人员防止在一起
在需要防备和处理拉棒结果是的小团体时 可以可以将这些人员与他们亲和力较高的人员分散开来
三、群体规范
(一)实施的理由
1、群体会实施有利于自己生存的规范,他会保证自己尽量 少受到不利于自己的情况的发生。
2、为预测其他人的行为提供了基础,使的群体成员能够预 测到彼此的行为,并且快速做出反应。
3、群体可以通过实施规范避免出现令人窘迫的人际关系。
4、规范还具有表达功能。它可以通过规范表达出成员想要 表达出的核心价值观
(二)一般特征
1、规范是由群体成员建立起来的行为准则,它可以是成文 的,也可以是不成文的。规范可以起到约束成员行为的作用
2、群体规范是逐渐形成和改变的。经过长时间的运作,一 个群体会越来越支持有利于自己B的规范,而排斥那些不利 于自己的规范。
3、并非所有的规范都能够得到全部成员的共同遵守。特别 是高层人员不一定会和底层人员一样,时时刻刻都必须遵 守规范。但是,高层的不遵守会带来极大的恶果
(三)影响因素
1. 个体的因素
智力
2. 群体的构成
3. 群体的任务
4. 群体绩效
5. 组织规范
6. 地理环境
(四)群体规范的功能
对成员的约束功能
行为矫正功能
评价准则的功能
群体支柱的功能
(五)群体规范的诱导与控制
强化有利规范
弱化不利规范
(六)群体规范的建立方式
主管或者同事的明确声明
群体史上的特殊事件
最初的做法
延续以前下来的行为
四、地位
五、凝聚力
(一)影响因素
1. 态度和目标的一致性
2. 外部的威胁
3. 与外界的关系
4. 群体规模
5. 群体的绩效
6. 班组的组合
7. 奖酬体制
8. 领导作风
(二)凝聚力的作用
满意度
沟通
生产率
群体意识
六、群体规模
1. 资源的增加
2. 发挥特长
3. 成长机会
4. 发生冲突概率
5. 协调内部冲突
6. 无法深入交流
第四节 群体内行为
一、群体压力和社会从众行为
(一)从众行为
导致顺从的因素
环境因素
个体因素
顺从的表现
(二)反驳性研究结论
“集体主义的自决”
(三)企业管理中对群体压力的运用
理智讨论
怀柔政策
铁腕政策
开除政策
二、群体决策的概念与决策群体的组成原则
群体决策的概念
减少认识上的盲区
悖论
决策人数越多,盲区越小,效果越好
决策人数越多也意味着效率降低
把握度
群体决策组成原则
知识结构上互补
性格、气质和决策风格上的互补
年龄、性别、所处阶层和层次的合理分布
决策群体的人数
三、决策风险和冒险转移假设
决策风险与冒险转移假设
群体决策u与冒险心理
冒险转移假设
1. 责任分摊
2. 领袖人物作用的假设
3. 社会比较作用的假设
4. 效用改变的假设
5. “文化放大”假设
四、群体决策与创造心理
(一)群体决策中创造性激发的两重性
在群体决策中,经常会因为信息1、思想的碰撞产生出 全新的、革命性的决策方案;
但是上,也有可能发生完全相 反的情况 一当群体决策中的领导者作风霸道、刻意压制 讨论气氛或者强行要求一致表态时,群体决策反而会陷入 比个人决策更加无效的境地。
(二)激发群体创新的方法
1. 头脑震荡法
注意
只能围绕一个主题来讨论
人数和时间必须得到控制
优点
可以让人解放思想,敢于提出大胆的 意见
缺点
由于意见和建议太多,整理和分析工作就很 漫长,会拖延决策。
反向头脑振荡法
让人们对某个方案只提批评意见,尽量挑毛病,甚至可 以吹毛求疵,从而使得某个方案达到完美的程度
2. 德尔菲法
它是一种集中各方面专家的意见,预测未来时间的方法。
流程
(1)就预测内容写成若干含义明确的问题,规定统一的评估方法。
(2)选择有关方面专家数十人,将上述问题邮寄给他们,征求他们的意见。 专家之间彼此保密和不沟通。
(3)将专家意见统一收集起来并且进行处理,找到答案中的中位数和分布情 况
(4)将统计结果再次发给各个专家,让每个专家根据总体结果来修改自己的 方案,整个流程中专家之间仍然各不沟通。
(5)将修改过的意见再次邮寄给专家。如此反复。
本质
一种有控制的反馈法。
注意
要讨论的问题必须简单明确,不可过多;
设置的问题必须客观,并且能够如实反映专家意见,而不能带有编写者 的主观倾向性。
优点
被调查者彼此不见面,不了解对方信息,因此 可以避免产生人与人之间的消极影响;
经过反复的几次反馈后,专家的意见可以比较 集中,从而便于决策者下决心决策
特点
匿名性
反复性
定量性
集体性
3. 提喻法
这种方法强调的类比,可以有效的去掉被讨论事物的 社会身份和角色,从而使得讨论人员可以放开胆子讨论。
4. 方案前提分析法
讨论这些方案的所有前提
优点
参加备选方案讨论的专家,可以不用刻意证明自己 方案的优越性,而只需要客观讨论前提
如果参加讨论的人特别多,意见就会很杂。而如果 只盯着前提的话,参会讨论人员的意见可以非常集中
由于专注于讨论前提,因此方案的各种论据可以被 讨论的更加透彻。从而可以有效提高最后决策的科学性
五、群体思维及其特点
(一)群体思维
人们过分追求群体的统一、成员之间的和谐, 就会忽视决策的科学性。
(二)群体思维的特点
1、顺从性思维
2、有倾向性的选择信息
3、盲目乐观情绪
4、相信群体无所不能
5、首创精神的假象
决策者在最后决策前必须保持中立
第五节 冲突及其应对策略
一、冲突的性质
(一)冲突与竞争
冲突
对象是目标不同的另一方
竞争
双方有同一个目标
(二)冲突观念的演变
消灭冲突→有利于提高绩效
二、冲突的来源
(一)沟通的因素
组织沟通不良
(二)结构因素
1. 规模
规模↑,冲突↑
2. 参与
3. 直线机构和参谋机构
4. 奖酬制度
5. 资源相依性
6. 权力
(三)个人行为因素
个人之间的差异
人际冲突
自负
自卑
(四)消极性群体冲突的常见后果
在冲突群体内造成变化
一致对外
冲突群体之间的变化
导致群际沟通中断 从而殃及整个群体的迹绩效
三、减少冲突的策略
(一)设置超级目标
(二)采取行政手段
1、管理当局可以通过改变结构来减少冲突。
2、设置综合领导
3、向上级申诉,向上级仲裁。
(三)处理冲突的二维模式
1、竞争型方式
2、回避型方式
3、体谅型方式
4、合作型方式
5、妥协型方式
四、引起冲突的策略
1、委任态度开明的管理者。
2、鼓励竞争。
3、重新编组。