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主要为第八章全面风险管理内容，如 自身要素与外部复杂环境匹配失衡而引发企业在实现战略目标中产生的各种阻碍或者机遇。
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风险管理策略
总体定位
风险管理策略是根据企业经营战略制定的全面风险管理的总体策略
风险管理策略在整个风险管理体系中起着统领全局的作用
风险管理策略在企业战略管理的过程中起着承上启下的作用，制定与企业战略保持一致的风险管理策略减少了企业战略错误的可能性
作用
子主题
1）
为 企业的 总体战略服务 保证 企业 经营目标 的 实现
（2）
连接 企业的 整体经营战略 和 运营活动
（3）
指导 企业的一切 风险管理活动
（4）
分解 为各领域的 风险管理指导方针
组成部分
（1）风险
偏好 和风险 承受度 ——明确公司要承担 什么风险 承担多少 （选项C）；
（2）全面风险管理的
有效性标准 ——明确怎样衡量我们的风险管理 工作成效
（3）风险管理的
工具选择 ——明确 怎样管理 重大风险；
（4）全面风险管理的
资源配置 ——明确如何 安排 风险管理 资源
风险评估的步骤
战略风险
市场对企业产品或服务的需求（双）
主要客户、供应商及竞争对手的有关情况
市场风险
新市场开发，市场营销策略
运营风险
应收集的信息：企业组织效能和管理现状
内部控制系统
内部控制自我评价是由企业董事会和管理层实施的
《基本规范》是内部控制的总体框架
《应用指引》在内部控制体系中占据主体地位
《审计指引》为会计师事务所（不是内审部门）对特定基准日与财务报告相关的内部控制设计与执行有效性进行审计提供指引。
不怎么考了
风险理财措施
主要目的是为了创造价值，而不是降低风险
注重风险因素对现金流的影响
既可以针对不可控风险也可以针对可控风险
需要判断风险的定价，因此量化的标准较高，即不仅需要风险事件的可能性和损失的分布，更需要量化风险本身的价值
风险规避
以放弃或拒绝承担风险来回避损失的一种风险应对策略
风险控制指通过控制风险事件发生的动因、环境、条件等，来达到减轻风险事件发生的损失或降低风险事件发生概率的目的。
风险转换
企业通过战略调整等手段将企业面临的风险转换成另一个风险。
风险承担
企业直接把风险损失摊入成本或费用，或冲减利润，从而承担风险带来的损失后果。
董事会的职责
（1）审议并向股东（大）会提交企业全面风险管理年度工作报告；（2）确定企业风险管理总体目标、风险偏好、风险承受度，批准风险管理策略和重大风险管理解决方案；（3）了解和掌握企业面临的各项重大风险及其风险管理现状，做出有效控制风险的决策；（4）批准重大决策、重大风险、重大事件和重要业务流程的判断标准或判断机制；（5）批准重大决策的风险评估报告；（6）批准内部审计部门提交的风险管理监督评价审计报告；（7）批准风险管理组织机构设置及其职责方案；（8）批准风险管理措施，纠正和处理任何组织或个人超越风险管理制度做出的风险性决定的行为；（9）督导企业风险管理文化的培育；（10）全面风险管理的其他重大事项。
审计委员会的职责
审计委员会负责审査企业内部控制，监控内部控制的有效实施和内部控制的自我评价情况，协调内部控制及其他相关事宜等。在一般情况下，审计委员会负责整个风险管理过程，包括确保内部控制系统是充分且有效的。
复核及评估年度内部审计工作计划。审计委员会收到关于内部审计部门工作的定期报告，复核和监察管理层对内部审计的调查结果的反应。
监察和评估内部审计职能在企业整体风险管理系统中充当的角色和发挥的作用（选项A）。核査内部审计的有效性，并决定对内部审计主管的任命和解聘（选项B），确保内部审计部门能直接与董事会主席接触，并负有向审计委员会说明的责任（选项C）
在四个主要方面对内部审计进行复核，即组织中的地位（选项A）、职能范围（选项B）、技术才能和专业应尽义务（选项D）
风险管理委员会的职责
审议风险管理策略和重大风险管理解决方案
1）提交全面风险管理年度报告（选项D）；（2）审议风险管理策略和重大风险管理解决方案；（3）审议重大决策、重大风险、重大事件和重要业务流程的判断标准或判断机制，以及重大决策的风险评估报告；（4）审议内部审计部门提交的风险管理监督评价审计综合报告；（5）审议风险管理组织机构设置及其职责方案；（6）办理董事会授权的有关全面风险管理的其他事项。
董事会职责
审议并向股东大会提交全面风险管理年度报告
确定企业风险管理总体目标、风险偏好、风险承受度，批准风险管理策略和重大风险管理解决方案
督导风险管理文化的培育
企业面对的主要风险与应对
战略
含义&影响因素
自身要素与外部复杂环境匹配失衡而引发企业在实现战略目标中产生的各种阻碍或者机遇
发展战略：（1）缺乏明确的发展战略或发展战略实施不到位，可能导致企业盲目发展，难以形成竞争优势，丧失发展机遇和动力；（2）发展战略过于激进，脱离企业实际能力或偏离主业，可能导致企业过度扩张，甚至经营失败；（3）发展战略因主观原因频繁变动，可能导致资源浪费，甚至危及企业的生存和持续发展。
依据《中央企业全面风险管理指引》，战略风险应考虑的方面包括以下内容：（1）国内外宏观经济政策以及经济运行情况、企业所在产业状况、国家产业政策可能引发的风险（选项A）；（2）科技进步、技术创新可能引发的风险（选项B）；（3）与企业战略合作伙伴的关系，寻求战略合作伙伴的可能引发的风险（选项C）；（4）企业对外投融资过程中曾发生或易发生错误的业务流程或环节可能引发的风险（选项D）
主要表现与应对
制定
缺乏明确且符合企业发展实际的战略目标
实施
信息
组织结构
激励和资源
调整
（1）战略过于激进或过于保守。 （2）战略方向失准、失误。 （3）战略部署失当。 （4）管理层或决策层轮换。
复盘整改
市场
含义&考虑因素
（1）产品或服务的价格及供需变化带来的风险（钢材等原材料价格突然暴涨）； （2）能源、原材料、配件等物资供应的充足性、稳定性和价格的变化带来的风险； （3）主要客户、主要供应商的信用风险；（信用风险表现的关键词：时间、质量、数量、价格） （4）利率、汇率、股票价格指数（只要上市就有）的变化带来的风险； （5）潜在进入者、竞争者、与替代品的竞争带来的风险。（eg我国新能源汽车与传统燃油车相比没有明显的竞争优势，与国际上先进的新能源汽车相比也仍然有较大差距）（电子图书的冲击和网上售书模式对传统售书模式的冲击）
含义：企业所面对的外部市场的复杂性和变动性所带来的与经营相关的风险
市场趋势
分销
价格保密措施、分析产品结构、渠道管理、客户管理
财务
（1）因预算编制、执行或考核存在偏差而导致的风险；
（2）因筹资决策不当、筹集资金运用不合理可能引发的风险；
（3）因资金调度不合理、管控不严而导致的风险;.
（4）因企业投资决策不当、缺乏投资实施管控而导致的风险；
（5）因财务报告编制、分析、披露不准确、不完整可能引发的风险；
（6）因企业担保决策失误、监控不当而导致的风险。
（1）企业负债、负债率、偿债能力方面可能引发的风险（选项B）；（2）制造成本和管理费用、财务费用、营业费用方面可能引发的风险（产品存货及其占销售成本的比重、应付账款及其占购货额的比重方面可能引发的风险）；（3）盈利能力方面可能引发的风险（选项D）
全面预算管理
上下结合、分级编制、逐级汇总。按照相关法律法规及企业章程的规定报经审议批准
超预算或预算外-严格审批、定性和定量两个层次分析预算执行，如确需调整-企业预算执行部门逐级向预算管理部门提出书面申请
（1）不编制预算或预算不健全，可能导致企业经营缺乏约束或盲目经营。 （2）预算目标不合理、编制不科学，可能导致企业资源浪费或发展战略难以实现。 （3）预算缺乏刚性、执行不力、考核不严，可能导致预算管理流于形式。
筹资
形成可行性研究报告，全面反映风险评估情况
重大筹资集体决策联签制度，if大变需重新提交报告并审批
定期与资金提供方进账务核对
资金运营
严禁收款不入账、设立“小金库”
投资
重大集体决策联签制度，if大变需重新提交报告并审批
转让投资时应由相关机构或人员合理确定转让价格，报授权批准部门批准
对于到期无法收回需要进行核销的投资，应当取得不能收回投资的法律文书和相关证明文件
fr（财务报告）
担保
调查评估环节：委派具备胜任能力的专业人员对担保申请人进行全面、客观的调査和评估--并形成书面报告
关于担保授权审批。 ① 企业应当建立和完善担保授权审批制度，明确授权批准的方式、权限、程序、责任和相关控制措施，企业应当在授权范围内进行审批，不得超越权限审批。 ② 重大担保业务，应当经董事会或类似权力机构批准。 ③ 对于被担保人要求变更担保事项的，企业应当重新履行调查评估与审批程序
担保合同签订严格按照经审核批准的担保业务订立担保合同
担保申请人同时向多方申请担保的，企业应当在担保合同中明确约定本企业的担保份额和相应的责任
担保日常监控
担保会计控制
运营
（1）企业产品结构、新产品研发可能引发的风险； （2）企业新市场开发，市场营销策略（包括产品或服务定价与销售渠道，市场营销环境状况等）可能引发的风险； （3）企业组织效能、管理现状、企业文化及高、中层管理人员和重要业务专业人员的知识结构、专业经验等可能引发的风险； （4）质量、安全、环保、信息安全等管理中发生失误导致的风险（公司因被爆出主打产品中含有对人体健康有害的成分）； （5）因企业内、外部人员的道德缺失和不当行为导致的风险； （6）因业务控制系统失灵导致的风险； （7）给企业造成损失的自然灾害等风险； （8）企业现有业务流程和信息系统操作运行情况的监管、运行评价及持续改进能力方面引发的风险。
含义：企业在运营过程中，由于内外部环境的复杂性和变动性以及主体对环境的认知能力和适应能力的有限性，而导致的运营失败或使运营活动达不到预期的目标的可能性及其损失。
组织架构，人力资源，社会责任，文化，采购、资管、销售、研发、工程管理、业务外包、合同管理、内部信息传递、信息系统（信息系统缺乏或规划不合理，造成信息孤岛或重复建设）
组织架构风险与应对
（1）治理结构形同虚设，缺乏科学决策、良性运行机制和执行力，可能导致企业经营失败，难以实现发展战略。 （2）组织机构设置不科学，权责分配不合理，可能导致机构重叠、职能交叉或缺失、推倭扯皮、运行效率低下等问题。
不相容职务分离原则（设计）
定期评估，调整需要审批（运行）
重大的要集体决策或联签（调整）
人力资本（熟悉）
激励约束制度不合理、关键岗位人员管理不完善；退出机制不当
实行关键岗位员工定期轮岗制度
与退出员工依法约定保守关键技术、商业秘密、国家机密和竞业限制的期限
注：人力资源聘用机制不当不是人力资源管理需关注的主要风险
文化（对于并购企业，企业需重视并购重组后的文化建设，平等对待被并购方的员工，促进并购双方的文化融合）
采购
市场变化趋势预测不准确；质次价高；采购验收不规范，付款审核不严；
采购需求和计划管理：建立采购申请制度，确定归口管理部门，明确相关部门或人员的职责权限，规范请购和审批流程，
采购供应商管理、采购过程管理、采购付款管理、业务后评估
重点关注：可行性论证、、筹资方案审批、筹资方案实施与筹资会计系统（不是决策系统）控制
资产管理
表现：存货积压
将定期盘点和不定期抽查相结合，并在每年底对库存物品进行全面的盘点清查，形成书面报告
社会责任
（1）安全生产措施不到位，责任不落实，可能导致企业发生安全事故（选项C）；（2）产品质量低劣，侵害消费者利益，可能导致企业巨额赔偿、形象受损，甚至破产（选项D）；（3）环境保护投入不足，资源耗费大，造成环境污染或资源枯竭，可能导致企业巨额赔偿、缺乏发展后劲，甚至停业；（4）促进就业和员工权益保护不够，可能导致员工积极性受挫，影响企业发展和社会稳定（选项B）企业应当避免在正常经营情况下批量辞退员工，增加社会负担
销售业务
工程项目管理
业务外包
（1）外包范围和价格确定不合理，承包方选择不当，可能导致企业遭受损失（选项A）；（2）业务外包监控不严、服务质量低劣，可能导致企业难以发挥业务外包的优势（选项B）；（3）业务外包存在商业贿赂等舞弊行为，可能导致企业相关人员涉案（选项C）
合同管理
法律&合规
法律风险侧重于民事责任的承担，合规风险则侧重于行政责任和道德责任的承担
（1）国内外与企业相关的政治、法律环境可能引发的风险（选项A）；（2）员工的道德操守可能引发的风险（选项B）；（3）企业和竞争对手的知识产权可能引发的风险（选项D）
法律责任
行为规范
监管
主题
定位很高，一体化战略、密集型战略、多元化战略，无论哪一个，都是对于行业的上下游或者多个行业的决策
