《管理者角色认知与管理思维、习惯专题分享》

《管理者角色认知与管理思维、习惯专题分享》，从技术走向管理的核心管理技能之：目标与计划、组织与分派工作、控制与纠偏、领导与激励。

《管理者角色认知与管 理思维、习惯专题分享》

• 从技术走向管理的核心管 理技能之：目标与计划
  • 职业经理人以实现组织目标为己任
    • 1、管理者的目标是向上负责，而不是向下负责
    • 2、管理者必须自行发展和设定部门目标，高层管理者 保留对目标的同意权
    • 3、管理者的目标必须反映企业需要达到的目标
    • 4、目标管理意味着管理者更强烈的工作动机，评估和 自我控制自己的绩效，而不是为了达标
  • 组织目标层层分解： 战略解码→目标分解→个人PBC
    • 确定战略→战略澄清→组织目标与工作重点→组织目标分解→个人PBC
  • 基于平衡记分卡企业经营KPI指标体系
    • 财务方面（我们如何对股东负责？）
      • 【重要经营绩效】 我们的战略期望取得何种财务结果 收入增长及其组合 成本降低、生产率提高 资产利用和投资战略
    • 客户服务方面（客户如何看待我们？）
      • 【谁是我们的客户：客户细分】 谁是我们的客户 我们的价值定位 我们如何知道客户是否满意 市场份额 客户获得、保留、满意 带来最大利润的客户
    • 学习与成长方面（如何不断改进和 创造价值？）
      • 【必须具备能力与条件】 领导力、核心胜任能力 知识资产 信息与技术 工作环境、企业文化
    • 内部运作方面（我们必须专长于哪些方面？）
      • 【满足客户需求的核心流程】 产品开发 产品生产 产品销售 售后服务
  • 面向研发团队的考核机制
  • 选择合适的方式设定目标
    • 主观条件
      • 当前情况 资源条件 人员素质 管理水平
    • 客观条件
      • 社会因素 行业因素 客户因素 技术因素 自然因素
  • 不同层级人员的绩效目标构成（示例）
  • 公司研发体系KPI指标库（示例）
  • 产品线考核指标（示例）
  • PDT绩效KPI指标库（示例）
  • 公司研发高层的KPI指标（示例）
  • 项目目标的标准
    • Specific（明确性） Measurable（可度量性） Achievable（可完成性） Relevant（相关性） Time-Bound（可跟踪性）
  • OGSM法
    • O=Objective（目的） G=Goals（目标） S=Strategy（策略） M=Measurement（评量）
    • OGSM-T外在形式
    • OGSM-T实例
    • 项目进度管理分为5个步骤
      • 确认里程碑
      • 活动定义
      • 排序+工期估计
      • 编制进度计划
      • 进度控制
    • 规模、工作量估计常用方法
      • 类比\比较法
      • 专家法（Wideband Delphi）
        • 类比\比较是工期估计首要方法
      • 三点法（Pert Sizing）
      • 推测法
    • 研发项目计划模板经验库
    • 进度计划形式
      • PERT图
        • PERT是以网络图的形式制定计划，求得计划的最优方案，并据以组织和控制开发进程，达到预定目标的一种科学管理方法。
      • 甘特图
        • Gantt图，又称横道图、条形图，是对任务的一种罗列，标明任务名称、开始时 间、完成时间、工期、资源名称等，可使进度计划较直观，并可显示活动间的逻 辑关系；Gantt图仍没有PERT图直观，但罗列问题任务可较多。
• 从技术走向管理的核心管理 技能之：组织与分派工作
  • 矩阵型组织结构
  • 产品管理、项目管理与职能管理职责分工
    • 产品管理
      • 职责：产品经营
      • 衡量：投资回报率（ROI）
    • 项目管理
      • 职责：交付
      • 衡量：范围、质量、进度、成本
    • 职能管理
      • 职责：资源能力建设、长期技术积累
      • 衡量：产品质量、人均效率、技术竞争力
  • 业界最佳研发项目团队模式—核心项目小组
    • PDT是临时小组 在项目开始时成立 在产品成功发布后解散 PDT对项目的成功负责 PDT分层管理、层层授权 PDT成员共同制定项目的计划和管理整个项目
    • 弱化职能型组织，而建设以客户为中心，基于流程化的组织。执行流程的是一个 个角色，而非部门岗位，使得即便部门不断变化，不需变动流程。
  • 流程型的组织：使能项目团队为客户提供高效服务
  • 分派工作的原则
    • 权力与责任相称责权利对等 指示要清楚和完整5W2H 分派工作的层次避免越级指挥 给予适当的支援不做甩手掌柜 逆授权身上的猴子 对后果负责授权不授责 分派要一致
  • 分派工作的步骤
    • 向下属解释工作重要性；令他有全面的理解，并引起他对工作的兴趣
    • 给予下属所需的资料，由他决定处理的方法，解释权力范围
    • 定出完成工作的时间表及工作标准
    • 确定下属完全明白要求，商讨提供训练或协助
    • 通知有关人员，告知本次安排
  • PDP人力资源管理模型
  • 合适的人匹配合适的事
  • 关键是用人之长
    • 对能力较强的下属，勿用尽，不能千里马当骡子。 对任劳任怨的下属，勿拖死，不能鞭打老黄牛。 对能力较弱的下属，勿轻弃，扶上马，送一程。 对小犯错误的下属，勿重责，惩前毖后，治病救人。
• 从技术走向管理的核心管理 技能之：控制与纠偏
  • 计划实施控制
    • 计划修订
    • 及时沟通
    • 数据收集
    • 明确职责
    • 团队建设
    • 根源分析
    • 资源调配
    • 风险跟踪
  • 项目计划控制的必要性
    • 计划是会发生变化的，变化来源于
      • 市场需求变化
      • 进度异常
      • 预估不准确
      • 配合问题
      • 人员变化
      • 资源不到位
      • 项目位置变动
  • 项目控制路线图
  • 塔可曼阶梯理论：团队建设的五个阶段
  • 实践中项目变更管理
    • 及早告知干系人变更管理的流程
    • 随时为变更做好准备
    • 能不变则不变
    • 如果一定要变，必须确保利于目标
    • 确保所有的变更都经过正式批准
    • 确保变更及时通知到所有相关干系人
    • 探究变更根本原因，丰富组织过程资产
  • 项目沟通策略
  • 沟通的原则
    • “四个适当”
      • 在适当的时间将适 当的信息通过适当的渠道发送给适当的利益干系人，并确保利 益干系人正确理解。
    • 三大原则
      • 及时、准确、信息量恰到好处
  • 有效会议的关键要素
    • 会前
      • 事先了解为什么开会, 已经预期要取得什么结果 考虑是否可能取消会议 确定需要参加的最少人数 选择会议地点, 会议的布置与会议目的相一致 会前和关键与会者就会议议题的持续时间进行沟通
    • 会中
      • 做好准备, 按时开始, 并首先点明会议的目的和议程 每位与会者都有发言的机会 对会议内容进行口头总结 形成会议纪要
    • 会后
      • 会后发布会议纪要给每位与会者 会议必须产生明确的决定 所有决定必须立即付诸行动
  • 工作汇报的常见问题
    • 散：主题不突出，事无巨细，面面俱到
    • 偏：过多过细地讲了与主题无关或关系不大的内容
    • 乱：想到哪里就讲到哪里
    • 空：大话、套话、空话连篇
    • 浅：对工作过程和典型事例缺乏分析、提炼
    • 假：不是实事求是地反映情况、回避问题、报喜不报忧
  • 理清汇报思路
    • 汇报给谁听？
    • 汇报的内容是什么？
    • 应该用什么方式汇报？
    • 在什么场合汇报？
    • 工作汇报的逻辑是什么？
    • 上司是否在听汇报的状态？
    • 上司能否接受你的工作汇报？
  • 让工作汇报内容更加有力
    • 让文字说话
    • 让数据证明一切
    • 用图表说故事
    • 利用视觉沟通
  • 突出重点
    • 分主次和先后顺序汇报
    • 有强调性汇报
    • 用特殊的方式汇报（现场）
    • 必须知道上司想听哪部分
    • 汇报上司想听的还是汇报自己想说的，先后？
• 从技术走向管理的核心管理 技能之：领导与激励
  • 领袖就是服务
  • 领导权力的基础
    • 合法权（组织制定）
    • 报酬权（利益引诱）
    • 强制权（惩罚威胁）
    • 专家权（专业技能）
    • 典范权（人格魅力）
  • 为什么要授权
    • 培养特定人员
    • 自己忙不过来
    • 激励士气
  • 团队领导：授权
    • 定义：指上级管理者随着职责的委派而将部分职权委让给向其直接报告工作的部属的行为。授权，就是陪着新手学开车。
    • 本质：管理者不是做能做的事情，而是做必须由自己来做的事情。
  • 你什么时候该授权？
    • 你感觉自己没有太多时间用在治理上
    • 时间老是不够用
    • 经常要把工作带回家去做
    • 总感觉别人做的事情没有自己做的放心
    • 要求员工把每件事情都向自己汇报
    • 自己又有很多事务性的事情要做
  • 授权三部曲
    • 任务指示、进度监控、成果评估
  • 授权分析表248
• 总结：成功实现从技术走向 管理转变的关键